和勤市场洞察作品
（全文5700字）
绩效管理是人力资源管理创新最为活跃的领域，每隔若干年，就会有新的管理方法涌现。这一方面说明绩效管理自身的重要性和较高的难度，因而受到普遍关注；另一方面则说明在不同的管理场景下，绩效管理需要与之匹配的、不同的方式方法。
那么问题来了：
01
一个值得观察的“绩效管理”悖论
在绩效管理领域，我们也经常可以看到，很多企业会一窝蜂地追捧某种绩效管理方法，然后随着热潮退去，这种方法又会被弃之不顾。
在这个不断折腾的过程中，企业试过了各种绩效管理方法，但仍旧没有找到适合自身需要的方法。或者可以做一个让人有点难堪的总结，“很多企业的’绩效管理’本身却是低绩效的”。其中的原因是什么呢？
图：常见绩效管理方法及其产生年代
其根源在于，很多企业缺乏对绩效管理内在逻辑的深刻理解，表层化地理解和运用绩效管理方法，结果造成普遍性的误用。
02
从具体方法深入到内在逻辑
那么绩效管理的内在逻辑到底是什么呢？在分析了各种绩效管理方法之后，我们认为可以概括如下：
在战略前提下，依托组织架构，企业自上而下建立的从目的、目标到行动的链条，并基于此开展持续的监控、评估与改进活动，形成管理闭环、促进绩效提升、支撑战略实现。
具体解析如下：
（一）战略前提和组织架构依托
绩效管理一定要以战略为前提，以组织架构为依托。没有清晰的战略，绩效管理就失去了方向；而没有科学的组织架构，绩效管理运行一定处处掣肘。这一点虽然重要，但经常会被忽视。
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比如，很多企业会出现一种极端情况，所有人都说没有办法制定计划，因为变化太剧烈，只能老板让干啥就干点啥，所以从绩效管理的第一个起点“计划”就无法实施。这在根源上是战略的缺失，领导随机指挥，左冲右杀，费力不少，但始终无法走出茫茫沼泽。 如果没有合理的组织机构呢，最常见的表现就是每个部门、每个人都会找到若干理由，证明自己无法达成目标是因为他人不配合，原因不在于自己；为了解决这个问题，就需要在绩效管理中去规定非常复杂的协作关系，而因为组织“接口”过于复杂，协作难度和工作量大幅度提高。 |
正是这些原因，目前受到广泛关注的BLM高度重视战略解码，就是要通过规范的方法对组织战略分解，其目的就是要解决战略和组织架构这两个前置条件——当然，这个前置条件不仅仅是为绩效管理服务的。
（二）从目的到目标、行动的整体链条
作为战略解码的结果，就是要建立“从目的到目标、行动的整体链条”，其内涵在于：
1.要建立实现组织战略达成的有效路径。
战略不会自动达成，而一定是有计划的行动驱动的结果，因此绩效管理的首要任务是提供一个明晰的可执行的框架，以保证组织战略被层层分解为具体的行动。比如，OGSM就提供了这样一个方法论，具体来说：
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项目 |
释义 |
举例 |
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O（Objective） |
目的，即做这件事情要达到的战略目的。 |
通过产品迭代和技术领先支撑公司业绩增长。 |
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G（Goal） |
目标，将目的转化为可衡量的目标 |
明年完成5个新品研发，通过技术和工艺改进降低生产成本10%。 |
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S（Strategies） |
策略或行动，为实现目标而选择的路径。 |
采取集成研发计划，实现模块化设计，提高研发效率，攻克关键部件材料难题，改善生产工艺。 |
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M（Measures） |
衡量方式，检验目标达成情况的客观标准。 |
每月跟踪新产品研发进度，跟踪工艺改进完成情况，统计单品生产成本降低情况。 |
绩效管理中，非常容易出现的一个问题是战略稀释问题，即战略在分解传导过程中被忽视了，所有人只关注量化指标数据。比如为销售人员设置了销售额目标，那么他可能通过降价、优惠等各种方式，达成了目标，但利润却被侵蚀了。因此，要建立一个从目的到目标、到行动的完整链条，保证相互行动与战略的一致性。
再如，OKR方法在近年来受到了广泛的关注，这种方法从形态上来说，就是每个层级都要建立O（Objective，即目标）,然后再围绕每个O建立若干可衡量的具有挑战性的krs；上一个层级的一条kr，就是下一个层级的O，如此再分解为相应的krs。这样，就建立起覆盖全组织、层层支撑的行动体系，且保证不偏离组织战略。
而一度广受诟病、而仍被很多企业广泛采用的KPI方法，也强调从战略进行分解，但其问题在于没有为战略分解提供有效的方法论支撑，因此很容易滑向只重数字儿而忽略背后的战略目标，出现为了好看的数字而采取各种“非常规”行动，如为了利润而减少研发投入。
还需要提到平衡记分卡。这种方法试图建立企业战略地图，构建起学习成长、运营、客户和财务四个维度之间的明确的支撑关系和路径，当然BSC不仅仅是一种绩效管理工具，而且是一种战略管理工具。
可见，不管具体方法如何，绩效管理都需要建立从战略目的、到具体目标、再到行动策略的整体链条，否则目标、行动就成了无主题变奏。
图：和勤目标分解与透视示例
2.要实现战略沿组织架构的分解/传导。
前述分解过程一定是沿着组织架构进行分解和传导的，这也就是前面所说的组织架构为绩效管理以及其他各项管理活动提供了基本框架。具体来说，前述从目的、目标到行动的分解一定是沿组织架构逐层展开的。
在一些企业，只有员工绩效管理，而缺失组织绩效或者较为薄弱，这种情况下，就会发现员工绩效管理也难以落到实处。因为战略传导断裂了，部门、业务单元的目标缺失，相关管理者成了“监工”而不是责任人，就无法统领更下一层的员工绩效管理。
所以，绩效管理一定是逐层进行，要有企业整体和各业务单元/部门层级的组织绩效管理，也要有员工层面的绩效管理。
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也有另外一种情况，特别是在一些国有企业，非常重视组织绩效管理，而员工层面的绩效管理相对松弛。具体来说，企业对部门/业务单元的绩效管理做得比较实，责任抓得比较紧，纵然员工绩效管理较为粗放，而组织整体运行状况也还不错。这从一个反例说明，绩效管理一定是按组织架构层层分解传导的，组织绩效大于员工绩效。 再如，前面提到的OKR，上一个层级的kr构成下一个层级的O，从而形成了全组织逐层对其拉通的O和krs层级架构。整个OKR的建立也是沿着组织架构实施的。 |
3.在目标分解中所体现的控制和激励的不同取向。
不同的绩效管理方法，在目标分解中存在控制和激励的不同组合关系。我们通过分析具体的绩效管理方法可以更清楚地说明这个问题：
先来看OKR，这种方法被很多高科技企业采用，强调员工自己动手制定具有挑战性的目标，甚至认为如果达成度较高，比如超过80%，则说明目标定得太低了、缺乏挑战性。为什么会这样呢？就是因为，高科技行业面临着剧烈的技术变革和市场竞争压力，每个员工都需要发挥创造性以对抗这种风险。因此OKR通常不强调将每个周期的评估结果与薪酬紧密挂钩，因为如果这样就没有人愿意制订有挑战性的目标了。
与此相对应，这种组织通常强调分权，因为在剧烈的环境变化中的管理者也不完全清楚未来的发展方向。表现在绩效管理者中，就是员工和各级管理者根据组织整体战略制定各自的目标和行动策略，拥有更大的自主权，组织氛围相对宽松自由，以鼓励创新。
再来看KPI，这种方法则强调要自上而下的分解目标，从而各层级相互支撑。有些企业，还会从岗位和部门职责中提出KPI指标，制定目标的标准。这种方式更多地体现了一种控制思维，要求每个员工都要按照KPI的要求完成各项指标。
KPI一度被广泛诟病，认为会产生明显的战略稀释问题。其实，KPI方法非常强调从战略分解指标，问题出在哪里呢，我认为是过度强调自上而下的控制，“迫使”员工寻求难度更低、“阻力”更小的方式去达成支撑，因此出现了类似电路“短路”的问题。
而PBC方法则居于两者之间，强调管理者和员工之间沟通确定目标，并对达成目标所需的支持达成一致，同时也将员工个人发展内容置于其中，是管理者和员工之间的双向承诺。
因此，对于不同的情况，要合理地采用绩效管理方法，注意激励与控制的均衡。
（三）持续的监控、评估与应用改进
前述过程，实际上完成了沿组织架构将战略分解到各层面，并转化为可衡量的目标、可执行的具体行动。这也就为后续的监控、评估和改进提供了基本条件。
1.跟踪辅导
就像被反复强调的，绩效评估只是绩效管理的一个步骤，而绩效管理则是包含PDCA的整个闭环。管理者不要以为完成了战略分解、目标制定就万事大吉，其实具体执行过程中的跟踪监控、问题发现与解决才是关键。
因为任何计划都需要人的执行，每个员工因为其能力、经验和成熟度不同而会遇到各种问题，当然也可能是当初制定的计划存在不切实际的方面或者不适应情况的新变化，等等，这些都要在计划执行的跟踪过程中发现和解决。
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比如，OKR高度强调定期对齐拉通，以致于有些企业耗费较多时间去做这项工作，引发了一定的反弹。正是因为OKR适应高度不确定的环境，才需要各部门、岗位之间加强协作，共享信息，这也就决定了OKR要求极高的透明度，甚至强调每个人的OKR要面向全组织开放，哪怕CEO也不能例外。 |
2.绩效评估
评估是在绩效计划期末针对计划、目标完成情况进行的评估活动。一般来说，前述从目标到行动计划是主要内容，但也要关注到达成目标的过程表现，特别是协作、价值观导向等问题，于是绩效评估通常会针对业绩、态度等内容展开。
但是，这里强调，不要将能力纳入较短周期的绩效考核内容。
首先，绩效评估的核心是评估目标达成情况。或者说叫做结果形态的绩效，而能力则不属于这个范畴；其次，能力评估较为复杂，并不是在绩效评估中顺带就可以做好的，而且较短期内员工能力不会发生较大变化；再次，员工能力往往与目标达成高度相关，如果将绩效评估结果与薪酬挂钩的话，则存在重复挂钩的嫌疑。
当然，我们的意思并不是反对能力评估，而是强调要专门进行能力评估；绩效工资奖励结果，而能力评估结果可应用于晋升。这是完全不同的应用场景。
在评估方法上，有很多种，讨论较多的则是360度评估。
显然，360度评估方法只是一种评估方法，这种方法强调不同主体从多维视角看待一个事物，并提供反馈，从而有利于员工改善，因此360度评估方法往往强调反馈和改善，而相对弱化与薪酬挂钩。从这个意义上来说，360度评估只是一种评估方法，而不是一种绩效管理方法。
还需要谈到强制分布。这实际上只是一种绩效结果处理方式，希望通过这种方式增强内部竞争，实现人员流动。但在现实中也会遇到各种问题，这里不做展开。
3.应用改进
绩效管理的目的在于目标的达成，对员工是具体目标，对企业则是战略，因此需要在目标达成过程中，不断优化改进行动策略，不断提升人的能力。主要通过三个途径：
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（1）前述过程跟踪辅导就是行动策略改善和员工能力提升的最佳第一现场，这就是所谓的“干中学”，不要等到绩效结果评估完成后再去做改善。 （2）将绩效评估结果应用于员工薪酬，通过物质激励和强化效应，对员工起到激励作用。 （3）管理者要定期与员工进行绩效反馈，针对周期内目标完成情况、优势和问题、能力短板及其提升改善计划做一个统一的阶段性的沟通。 |
（四）管理闭环、绩效提升与战略实现
通过前述过程，就完成了PDCA的绩效管理闭环，并驱动绩效提升，最终支撑战略实现。这是绩效管理的根本目的。这里不再赘述。
到这里，我们可以看到，绩效管理必然是与业务高度紧密结合在一起的，同时为管理者提供了一个日常工作框架和抓手，而不是一项额外工作、增加管理者的负担。只要按照绩效管理的内在逻辑扎实做好每项工作，那么应当会在目标达成、人才培养上都取得良好的效果。因此，直线经理是绩效管理的主体，这是绩效管理的题中应有之义。
03
绩效管理具体方法分析及其适用性
其实上面已经结合我们对绩效管理内在逻辑的理解，对主要的绩效管理方法进行了初步分析，下面我们做一个简要总结：
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名称 |
特点 |
适用 |
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OKR |
– 目标与关键结果驱动 – 公开透明、强调整体对齐 – 聚焦优先级（3-5个目标） – 季度复盘、敏捷调整 – 考核与薪酬弱挂钩 |
– 互联网/科技公司、创业团队 |
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目标管理 |
– 上下级共同设定目标（SMART原则） |
– 成熟型企业（职责清晰） |
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PBC |
– 员工对业务、管理、发展目标全面承诺 |
– 大型成熟企业（如IBM模式） |
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KPI |
– 聚焦关键量化指标 |
– 结果易量化的岗位（生产、销售、客服） |
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BSC |
– 财务、客户、流程、学习四维度平衡 |
– 中大型企业战略落地 |
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360评估反馈 |
– 多维度评价（上级/同事/下级/客户） |
– 领导力发展、人才盘点 |
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强制分布 |
– 按预设比例评级 |
– 竞争激烈的狼性文化组织 |
我们是否可以做这样一个推论，不管企业采用怎样的绩效管理方法，或者企业进行怎样的方法论创新，都应当将关注点放到前面几个关键环节上，当然需要根据自身特点，对绩效管理的各项参数做出适当调整，并持续关注员工能力提升、绩效改善，驱动组织目标达成。
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