据媒体9月29日报道，华为内部最新发布任命文件，华为常务董事、终端BG董事长余承东被任命为华为产品投资评审委员会（IRB）主任，任命文件由任正非亲自签发，这意味着余承东又多了一个管理职位。截至发稿，华为官网仍未更新余承东最新职位，仍为“华为常务董事、终端BG董事长”。
在近期的一次《向华为学习集成产品开发IPD》课
一、华为IRB委员会和IPMT委员会分别是干什么的？
二、华为IRB委员会和IPMT委员的运作机制：投资决策评审
三、临时投资决策评审和早期发货投资决策评审
四、Charter DCP（立项投资决策）
五、概念决策、计划决策、可获得性决策和生命周期决策评审点介绍
六、一次投资决策评审会议的会议议程是怎样的？
七、投资决策评审会议有哪些决策结果？
八、问题交流
一、华为IRB委员会和IPMT委员会分别是干什么的？
华为IRB、IPMT和PDT等团队的诞生与华为引入的集成产品开发（IPD, Integrated Product Development）体系密不可分。IPD本质上是是一套世界级的产品研发管理模式、理念与方法（原版权是IBM）。
谢宁老师认为IPD是基于市场和客户需求驱动的，其范围涵盖产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、产品发布、产品退市等整个过程（广义的研发管理）。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
当然，绝大部分学员都能理解这些理论框架和知识内容。但是在实践中，还是存在很多困惑的问题。例如，产品开发到底是串行开发还是并行开发更好一些？跨部门协同怎样才能更加高效？项目经理如何有权威有力量高效推动跨部门运作并直达市场为客户创造价值？因此，谢宁老师往往会将掰开一些典型的IPD业务场景，提出一些挑战性问题，供学员们思考，并彻底讲透集成产品开发IPD的相关精华知识。
在IPD体系中，产品投资评审委员会（IRB：Investment Review Board）和集成产品管理团队（IPMT：Integrated Product Management Team）扮演着至关重要的角色。
IRB是一个跨功能部门的团队，负责在EMT制定的总的战略方向指导下进行执行操作的审批和监控，以及微方向上的研究、决策，重点在于理解客户需求，形成解决方案，并推动各产品线、研发、Marketing、销售、全球技术服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的业务计划，使EMT重点关注公司范围最关键的问题。
IRB负责打通跨产品线组合与协同和实施战略性投入。IRB的成员通常都是华为高层领导。
IPMT团队负责产品线、细分市场或产品包/解决方案层次的产品包组合在全球的业绩。IPMT团队通过确立产品线愿景、使命和目标，确定了跨功能部门团队的方向。
IPMT团队负责对本产品线发展方向和节奏、产品组合进行决策和审批。负责对产品规划/立项申请/开发的决策、审批。
IPMT角色是跨功能部门团队的成员之一，由代表全球硬件和软件开发、营销、销售、范围、生产/订单履行、客户订单履行、采购、财务和其他功能领域的高层人员组成。
二、华为IRB委员会和IPMT委员的运作机制：投资决策评审
在IPD（集成产品开发，Integrated Product Development）体系中，“产品开发” 被定义为 “企业对市场机会的投资行为”，而非单纯的技术研发任务。因此，产品投资决策管理是IPD的核心支柱之一，其本质是通过 “战略导向、组合平衡、流程化评审”，确保企业将有限的资源（资金、人力、技术）投向 “最符合战略、最高回报、最低风险” 的产品机会，实现投资价值最大化。
那么，在产品开发过程中必然会有一系列的投资决策；好的产品投资决策管理，能做到在产品开发的各个阶段，早发现问题，节约投资，更合理调配资源，花更少的成本，做更多创造客户价值的事情。
投资决策评审DCP对产品包进行商业分析和评估，并定义相应的运作策略和计划，确保产品包取得商业成功。它是各功能部门制定和执行各自产品包支持计划的源文件，以及PDT进行项目管理的基础。其中，产品包商业计划的目的是对潜在的新硬件、软件或服务，以及将要开拓的相应细分市场机会进行简明的论述，对质量政策与目标进行概括描述，对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析提出建议。
产品投资决策评审作为IPD重量级团队IPMT管理产品投资的重要手段，站在公司业务战略层面，对决定投入具有很大意义。
谢宁老师认为，集成产品开发IPD流程一般可以分为三个主要阶段：产品路标规划和产品立项阶段、产品开发阶段和产品运营（即生命周期）管理阶段
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产品路标规划和产品立项阶段主要包括产品线规划评审和立项评审；
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产品开发阶段主要包括三个主要的产品投资决策管理评审点：概念决策、计划决策和可获得性决策。谢宁老师提醒，在计划决策和可获得性决策之间可能存在临时决策评审点（如早期发货决策）。
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产品运营（即生命周期）管理阶段包括了停止生产、停止销售和停止服务决策。
谢宁老师认为，这些决策评审构成了IPD流程的 “红绿灯控制系统”，通过分阶段评审和决策，确保产品投资精准、开发高效、风险可控。投资决策评审DCP由IPMT (集成组合管理团队) 负责决策，PDT (产品开发团队) 负责准备评审材料，形成了从市场洞察、产品规划、产品立项到产品开发，再到生命周期结束的全流程管控机制。
三、临时投资决策评审和早期发货投资决策评审
在PDCP和ADCP之间没有常设的业务决策评审点，IPD这对复杂程度高，预测难度大、项目周期长等特殊项目，允许在项目具体操作时设置临时性的决策评审点，即T-DCP。临时决策评审有计划性和非计划性这两种形式，对于计划性的临时决策评审点，要求在项目的计划阶段给出临时决策评审点的时间节点；而非计划性的临时决策评审，则可以在PDCP后的任何时间节点申请。
另外，正常情况下，产品开发到GA（验证）状态才能进入正常的销售和发货阶段，但是由于客户和市场的原因，很多时候产品没有经过GA评估，就开始进行市场销售了，在这种情况下，就需要设置一个EDCP决策评审节点来控制产品的商业风险。早期发货评审点EDCP是市场机会与质量风险的平衡机制。针对”机会窗”导向的特殊场景，EDCP允许在满足严格质量阈值前提下启动有限销售。
在该决策评审点上，IPMT应关注产品是否只对特定客户销售，有没有质量风险，风险的影响范围有多大等等。谢宁老师发现，许多企业为了赶着抓住市场机会，经常把没有达到的质量要求的产品大范围销售，导致产品在上市后问题频发，公司不得不大批量地召回。
在EDCP评审环节，IPMT（集成组合管理团队）需重点聚焦三大核心维度：
1、销售范围可控性：严格限定于特定客户群体（如”友好客户”），禁止未经审批的大规模扩散；
2、质量风险阈值：明确最低质量准入标准（如通过TR5技术评审，确保核心功能稳定性）；
3、风险影响评估：量化评估质量缺陷可能引发的市场影响范围与品牌声誉风险。
不过，根据谢宁老师对企业产品投资和管理实践观察，发现部分企业因盲目追逐”市场机会窗”，未设置有效评审机制即实施大范围销售，导致产品上市后频繁出现质量问题，甚至触发大规模召回事件。因此，华为IPD体系对EDCP机制设置三重硬性约束：
1、阶段限定：仅允许在TR5（技术评审5）至GA阶段之间启动早期销售；
2、质量底线：需通过TR5评审，证明产品关键技术成熟度达标；
3、决策权限：必须经由IPMT全流程审批，严禁绕过标准评审流程。
此类机制设计既保障了对市场机会的快速响应，又通过结构化评审节点防止因过度追求速度导致的系统性风险，为企业平衡”效率”与”质量”提供了可复用的管理范式。
四、Charter DCP（立项投资决策）
Charter为商业计划书，又被称为“任务书”，是说明此产品或解决方案的机会和投资收益的商业计划。通过评审来确定商业计划的合理性，以及是不是可以进入下一个阶段的产品概念设计开发。
Charter评审的核心是回答6个问题，在华为也被称作4W+2H：why回答为什么要做这个产品；what回答做的产品是什么；when回答什么时间做到什么程度；who回答谁来做；how回答怎么做；how much回答要投入多少钱。
Charter DCP（立项投资决策）主要是关于立项流程和产品开发流程之间的衔接点。其实在中国有相当一部分企业是没有将立项流程单独作为独立流程使用的。而是将立项和产品开发的概念或几乎是阶段合并一起了，有些企业特别重视产品立项，成立专门的立项团队开发项目任务书，输出的就是初始产品包业务计划和项目任务书（Charter），在这种情况下，立项团队输出的初始产品包业务计划需要经过IPMT的决策评审，评审通过后才能正式立项，成立PDT团队，项目才能进入IPD流程的概念阶段。
读者有兴趣进一步了解Charter立项任务书开发细节，请自行阅读下面链接相关文章：
五、概念决策、计划决策、可获得性决策和生命周期决策评审点介绍
决策评审使得IPMT为PDT提供了一致的方向，同时也设置了监控项目进展的测评点及边界范围；在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，除了要考虑确保产品开发团队PDT得到使项目成功所必需的资源外，同时批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成，确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力，明确地做出继续或终止的决策，以释放资源用于关键的项目。
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1、产品投资概念决策（CDCP）
定义与目的:
CDCP位于概念阶段末尾，是对产品机会吸引力与总体策略的快速评估。评审 “为什么做”(市场 / 技术 / 商业价值)，决定是否进入计划阶段。重点评估产品概念是否具有足够的业务发展潜力。
核心评审内容：
细分市场定义的准确性 (如客户 $appeals 分析)；
竞争差异化策略 (“独特的关键竞争力” 识别)；
初步财务模型 (盈亏平衡点预测、资源需求估算)；
市场机会分析、目标客户群、拟开发产品描述；
成本及风险估计、初始销量预测及财务评估。
决策结果：
批准：IPMT 同意 PDT 计划阶段的资源投入，项目进入计划阶段。
终止：项目被取消，资源被释放用于其他项目。
2、产品投资计划决策（PDCP）
定义与目的:
PDCP处于计划阶段末尾，是对产品开发计划和业务计划的深度评审。评审 “怎么做”(开发计划 / 资源 / 风险)，确认执行条件。决定产品是否能够进入开发阶段，是 IPD 流程中的关键里程碑。
核心评审内容:
最终的业务计划 (比 CDCP 更加详细和确定)；
产品开发合同书 (明确项目目标、范围、资源和验收标准)；
产品功能 / 范围、成本、销售、收入和发布日期的承诺；
具有竞争力的产品包 (分销渠道和客户)；
风险管理计划的合理性和充分性；
IPD 流程是否能满足关键的质量和交付目标。
决策结果:
批准：PDT 与 IPMT 签订合同，项目进入开发阶段。
终止：项目被取消，资源被释放。
合同意义:
合同代表 IPMT 的坚实承诺：各主要部门将支持项目并提供必要资源；
PDT 承诺按合同要求完成项目的交付目标；
合同中列出关键指标、要求及允许的偏差范围。
3、产品投资可获得性决策（ADCP）
定义与目的:
ADCP在发布阶段初期进行，是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审。应在任何主要的发布费用投入之前进行。目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前的准备情况。
核心评审内容:
市场导入计划的合理性和可行性；
服务计划的完备性；
发布计划的可行性；
量产准备度评估 (良率≥98%、供应链交付周期≤30 天等指标)；
产品功能满足度与各功能领域准备情况；
技术测试结果、相关资料、客服人员培训、销售人员培训等是否齐套。
决策结果:
批准：IPMT 分配资金，项目进入发布阶段。
终止：项目被取消，资源被释放。
4、产品投资产品生命周期结束决策（LDCP）
定义与目的：
LDCP 在产品生命周期结束时进行，是产品退出市场的决策评审。生命周期管理团队 (LMT) 向 IPMT 提交停止销售、停止生产、停止服务的时间表建议。IPMT 审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致，以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度问题。
核心评审内容:
产品退出计划的合理性和可行性；
营销支持计划的完备性；
生产支持计划的合理性；
服务支持计划的可行性；
产品生命终止是否与公司或产品线的战略保持一致；
客户满意度方面的潜在问题是否已被充分考虑。
决策结果:
批准：产品按计划退出市场。
终止：产品继续销售、生产和服务。
六、一次投资决策评审会议的会议议程是怎样的？
IPMT的决策流程是一个严谨的“决策评审点（DCP）”流程。在每次决策会议前，相关材料会提前分发给IPMT成员。在会议上，PDT经理进行汇报，与会者进行充分讨论，最终由IPMT进行集体决策。DCP会议在会前、会中和会后的具体管理规则如下。
1）会前
IPMT主任及执行秘书每次会前要认真审视上报的议题是否合适，对于不相关议题应拒绝其上会。
IPMT执行秘书检查DCP汇报资料是否聚焦决策内容，原则上应控制在20页以内；同时，检查确保决策类议题会前进行了充分有效的沟通和预审，否则，可以拒绝。DCP类议题必须经过IPMT预审，同时汇报团队必须与IPMT成员充分沟通
执行秘书提前一周（至少3天）将决策类议题的汇报资料及其他相关文档发给IPMT核心成员。若未按时发送所需文档，则取消本次IPMT会议或者相关议题，另行安排。
每位IPMT核心成员都要在会前仔细阅读提交给他们的材料，为决策会议做好充分准备
2）会中
IPMT核心成员必须将参加会议作为其头等大事来对待。当无法亲自参加或通过电话/电视会议参加会议的时候，允许每位BPMT核心成员指定一名固定授权代表来代表他们参加会议。但IPMT核心成员全年的亲自出席率不得低于75％，否则对其启动弹劾程序。
IPMT核心成员的固定授权代表享有IPMT核心成员所拥有的全部权力。IPMT核心成员不得改变其固定授权代表的立场。
IPMT会议开始10分钟后，如果到场的IPMT核心成员不及总数的75％，则取消会议，另行安排。
当1个或更多IPMT核心成员没有做好相应准备(会前阅读材料并与汇报相关人充分沟通等)时，主任可以终止会议。
每个决策议题的汇报都必须向IPMT提出明确的决策建议。如果没有提出决策建议，应该结束此议题，要求汇报人回去准备好明确的决策建议，重新上会。
执行秘书要及时提醒IPMT主任控制会议节奏和时间。
表决权：
实施按角色投票，每个角色一票的决策机制；成员不能参会时，可以委托其固定授权代表参会、表决。
团队核心成员设置常设票，另外，根据议题相关性可增加临时投票权，由强相关部门/专家人员参加并拥有临时投票权。
决策规则：原则上遵循少数服从多数的原则。若团队内未达成一致意见， IPMT主任有最终决定权，同时主任需对潜在风险明确责任部门制定风险应对方案，由执行秘书进行备案。
列席人员没有表决权。
表决方式：
采用举手表决的办法，按 终止->重新调整方向 -> 继续 的次序进行表决，由执行秘书现场统计票数
继续：项目获得批准进入下一阶段
终止：项目被有序的终止，包括项目归档和关闭工作，然后重新分配资源
重新确定方向：将项目重新定位到一个具体的方向上或者重新收集更多信息后再评审
3）会后
当IPMT会议的决策结论是“继续”时， IPMT执行秘书配合PDT拟定项目承诺书，并组织会签。在产品开发活动结束时，由研发与交付管理部组织承诺评估，评估结果通过后进行归档。
当IPMT会议的决策结论是“终止”时， IPMT必须指派人传达取消项目的决策，并快速实施取消项目的工作。取消项目工作的目的是在最短的时间内停止继续投资，重新分配资源。
执行秘书负责跟踪IPMT 会议遗留问题的解决落实情况，并在下次会议上汇报进展情况。
IPMT执行秘书负责在会后2个工作日内发布会议决议，5个工作日内发布会议纪要。
总体说来，IPD决策评审强调基于市场的创新，把正确定义市场需求、明确业务概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在业务的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。对新业务的开发进行分阶段的评审、分阶段的投入资源，从而提高业务开发成功率，减少因业务开发失败造成的损失。
七、投资决策评审会议有哪些决策结果？
IPMT始终站在投资商的角度对当下阶段的产品进行决策。IPD对每个DCP决策评审的结论进行了明确的规定，即只有三个种：Go、No Go和Redirect。含义如下：
1. Go。如评审结论为Go，代表IPMT认可该阶段PDT开发的产品包业务计划，接受项目计划往下进行的建议，并承诺提供下一阶段项目所需要的资金和资源。
2. No Go。如评审结论为No Go,代表IPMT接受PDT团队给出的终止该项目的建议，同意项目有序的方式终止，然后由IPMT将资源重新分配给其他项目。
3. Redirect。如果评审结论是Redirect（重新评审）代表产品业务计划中形象和数据不足以支撑IPMT给出Go或No Go决策结论。PDT需要收集更多的决策信息，完善汇报材料后再开会。由IPMT做出决策。
IPD 体系中的 CDCP、PDCP、ADCP、LDCP四个决策评审点构成了产品全生命周期管理的核心机制，通过分阶段评审和决策，确保产品投资精准、开发高效、风险可控，这四个评审点形成了从概念到退市的全流程管控，是IPD 中的关键组成部分。
八、问题交流
通过上面的介绍，大家了解到
投资决策评审（DCP）是一项关于投资、资源和业务的决策，下面有两个问题供大家思考，欢迎交流。1、投资决策评审（DCP）还有其他重要价值吗？
2、在IPD流程中，设计了两种评审机制：投资决策评审DCP和技术评审TR。决策评审，主要从商业角度对产品进行评审，决定产品是否可以进入下一阶段，决策者是集成产品管理团队。技术评审，主要从技术角度对产品进行评审，以便尽早发现产品的技术问题和风险，决策者是产品开发团队。请问：投资决策评审（DCP）和技术评审TR（Technical Review）的区别和联系有哪些？
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一般意义上的培训只能帮助企业管理者打开对战略管理系统的认知视野，距离战略管理方法论及体系在企业的内化和落地还有很长的路途要走。而对战略规划SP、战略解码BP和经营分析采用实战营的方式开展训战，是迈向战略管理实操落地的最重要的第一步。