2018年孟晚舟被扣押，华为被推到“极限施压”的风口；
可5年后的2023年，华为仍交出了“营收7042亿元、增长9%”的成绩单。
任正非后来在内部会议上说：
“华为能活下来，不是靠某个人的运气，而是我们花二十年，把’平衡矛盾’的能力，刻进了组织和高管的骨子里。”
这种能力，就是华为高管岗位里最核心的“拧麻花艺术”——就像两根相反方向的面条，看似对立，拧在一起反而成了更坚韧的整体。
华为高管从不是“只懂进攻”或“只知保守”，而是能在“洞察与危机、决断与风险、变革与均衡、舍弃与坚持”这4对矛盾里找到平衡，既不偏废，又能相互借力。
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今天就把这门“拧麻花艺术”拆透，附华为真实案例和可落地的培养方法，不管你是高管还是团队负责人，都能学会“在矛盾中找机会”，让团队更扛事、更长久。
一、第一拧：洞察力+生存危机意识——看透趋势，还能守住底线
很多高管能“看透行业趋势”，却总在顺境里飘了，最后被危机打个措手不及；也有高管“天天喊危机”，却看不清真正的风险在哪，只能瞎焦虑。
华为的“拧法”是：用洞察力找机会、辨风险，用危机意识防麻痹、早准备——两者拧在一起，既不“盲目乐观”，也不“过度恐慌”。
华为怎么拧？任正非的“冬天论”，提前20年筑壁垒
2000年的华为，已经是全国电子企业百强之首，营收达220亿元，员工都沉浸在“好日子”里。可任正非却突然发表了《华为的冬天》，在内部敲响警钟：“冬天一定会来，我们现在就要准备棉衣，不能等冻僵了再找衣服。”
这句话不是空喊口号，而是基于他的洞察力：当时通信行业竞争加剧，欧美企业开始布局新技术，若华为沉迷当下成绩，迟早会被超越。
之后的20多年里，华为每年把营收的20%以上投到研发，2023年研发费用更是高达1647亿元，占营收23.4%，一点点筑起5G、芯片的技术壁垒。也正因如此，后来面对制裁，华为才能扛住压力，没被打垮。
反观诺基亚，其实早早就洞察到“智能机是未来趋势”，甚至还推出过智能机原型机，但因为危机意识不足——觉得“功能机还能卖很多年”，不愿放弃短期利益，迟迟不转型，最后被苹果、三星远远甩在身后。
你能学的3个“拧合”方法
1. 每月做“双扫描”：一方面看行业报告、竞品动态，找潜在机会（练洞察力）；另一方面列“风险清单”，比如供应链中断、政策变化，想应对方案（练危机意识）；
2. 每季度搞“黑天鹅演练”：假设“核心客户流失”“技术被颠覆”这类极端情况，让团队一起想“怎么活下去”，避免真遇到事时手忙脚乱；
3. 带头搞“自我批判”：像华为那样开民主生活会，高管先反思“最近有没有因为成绩忽略风险”“有没有因为惯性错过机会”，再带动团队一起复盘。
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二、第二拧：业务决断力+风险意识——敢拍板，还不踩坑
“该拍板时不敢拍，错过机会；敢拍板却不看风险，最后翻车”——这是很多高管的痛点。要么“前怕狼后怕虎”，要么“盲目冒进”，始终找不到平衡。
华为的“拧法”是：决断力负责“快速出手”，风险意识负责“控住底线”——既不“裹足不前”，也不“赌性太大”，让决策“大胆但可控”。
华为怎么拧？赌5G的8年，亏也要坚持，却不瞎投
2009年，华为决定立项5G研发，当时内部争议极大：一方面，5G技术不成熟，不知道什么时候能商用；另一方面，每年要投超10亿元，短期肯定亏损，甚至可能“投了就打水漂”。
任正非却拍板：“5G是未来10年的通信基础，必须拿下！但不能瞎投，要把风险拆到每个阶段。”
之后的8年里，华为一边果断投入研发，一边用“风险矩阵”管控：先小范围试点，验证技术可行性；再和运营商合作，测试商用场景；最后根据反馈调整方向，避免“一投到底”。
终于在2017年，华为签下全球首个5G商业合同，如今5G专利占比全球第一（15%），成了华为最核心的竞争力之一。
而摩托罗拉早期在通信技术上比华为领先，却因为“决断力配不上洞察力”：明明看到数字通信的趋势，却总担心“投入太大、风险太高”，决策反复犹豫，最后错失转型机会，慢慢退出了主流市场。
你能学的3个“拧合”方法
1. 用工具搭“决策框架”：先做SWOT分析（看自身优劣势、外部机会威胁），再用风险矩阵（评估风险发生的概率和影响），比如“某项目成功概率80%，失败影响小”，就果断推进；“成功概率30%，失败会亏大钱”，就先试点；
2. 给一线“授权+担责”：像华为那样“让听得见炮火的人呼唤炮火”，比如让区域负责人在预算内自主决策，不用事事等总部；但同时高管要担责，员工决策错了，先帮着解决问题，再复盘，而不是先追责；
3. 小步试错，快速迭代：不用等“所有信息都齐了”再决策，先做最小成本的尝试，比如想推新产品，先做小批量试销，根据用户反馈调整，避免“一步错，满盘输”。
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三、第三拧：持续变革力+均衡发展意识——敢变，还不翻车
很多企业搞变革，要么“变到一半就停了”，要么“越变越乱”：比如学华为推IPD，结果流程改了、效率降了，最后又退回去；或者盲目扩张，各个业务都想做，最后资金链断裂。
华为的“拧法”是：变革力负责“打破僵化”，均衡意识负责“守住底线”——既不“原地不动”，也不“变到失控”，让变革“有动力，有边界”。
华为怎么拧？推IPD“削足适履”，3年拧出效率与质量的平衡
1999年，华为还是“研发靠灵感、交付靠加班”的状态：研发团队闭门造车，做出的产品不符合客户需求；生产和销售脱节，交货经常延迟。任正非决定引入IBM的IPD（集成产品开发）流程，彻底变革。
可变革刚开始，问题就来了：员工觉得“新流程太复杂”，研发效率反而降了20%；部门之间互相抵触，销售抱怨“研发响应太慢”，研发抱怨“销售需求变来变去”。
很多高管建议“先停一停，调整调整”，任正非却坚持：“必须削足适履！但要注意均衡，不能只追求效率，忘了质量；也不能只抓质量，拖慢进度。”
之后的3年里，华为一边强硬推进变革，一边设定“均衡指标”：研发周期要缩短，但产品bug率不能升；成本要降低，但客户满意度不能降。还定期开EMT会议，协调研发、生产、销售的矛盾，确保各部门同步推进。
最后，华为研发周期缩短40%，成本降低30%，还做到了“产品质量和客户满意度双提升”——这就是“变革+均衡”的力量。
而乐视当年搞“生态变革”，却只讲“扩张”，不讲“均衡”：一口气推出手机、汽车、体育等七大生态，每个业务都想快速做大，却没考虑资金、人才、供应链能不能跟上，最后资金链断裂，生态崩盘。
你能学的3个“拧合”方法
1. 画“变革路线图”：把变革分成“启动→过渡→固化”三个阶段，每个阶段定“平衡指标”，比如启动期“员工适应度≥60%”，过渡期“效率不降、质量不跌”，固化期“新流程落地率100%”；
2. 建“跨部门协同机制”：每周开一次协同会，让研发、销售、生产的负责人一起沟通问题，比如销售提前反馈客户需求，研发同步进度，避免“各干各的”；还可以让跨部门共背一个目标，比如“产品成功率”，倒逼协同；
3. 动态分配资源：像华为那样设“战略投入池”，把资源向核心变革业务倾斜，但也要给其他业务留“保底资源”，比如把60%的资金投到新业务，40%投到成熟业务，避免“新业务没起来，老业务又垮了”。
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四、第四拧：敢于舍的定力+不言弃的韧性——敢放，还能扛
“该放弃的时候舍不得，把资源浪费在没用的业务上；该坚持的时候扛不住，遇到点困难就退缩”——这是很多企业做战略时的通病。
华为的“拧法”是：战略定力负责“舍什么”，韧性负责“不弃什么”——舍的是短期利益、非核心业务，不弃的是长期目标、核心竞争力，既不“贪多嚼不烂”，也不“遇到困难就认输”。
华为怎么拧？卖荣耀、守鸿蒙，舍与不弃都踩准节奏
2020年，华为受制裁影响，手机业务面临“芯片断供”的危机：高端机芯片不够用，中低端机（荣耀）又要消耗大量资源，两边都顾不过来。
任正非做了一个艰难却清醒的决定：出售荣耀业务。当时很多人不理解：“荣耀是华为好不容易做起来的品牌，卖了太可惜！”但任正非知道：“舍掉荣耀，才能把所有资源聚焦在高端手机和5G核心业务上，保住华为的’根’。”
而面对鸿蒙系统，华为却选择“绝不放弃”：从2012年立项，到2019年发布，中间经历了技术瓶颈、生态不足等无数困难，甚至有人建议“干脆用安卓，不用费劲做鸿蒙”。但华为坚持投入，一边打磨技术，一边联合开发者搭建生态，如今鸿蒙设备超8亿台，成了华为对抗制裁的“另一张王牌”。
亚马逊的贝索斯也懂这种“拧法”：AWS云计算业务连续10年亏损，期间质疑声不断，但贝索斯坚持“不弃”，因为他知道这是未来的核心；同时，他果断“舍弃”了不赚钱的线下书店、硬件产品，把资源集中到AWS和电商上，如今AWS年营收超800亿美元，占亚马逊利润的70%以上。
你能学的3个“拧合”方法
1. 用工具理清“舍与不弃”：用波士顿矩阵把业务分成“明星（高增长、高潜力）、现金牛（低增长、高盈利）、问号（高增长、低盈利）、瘦狗（低增长、低盈利）”，明星和现金牛业务“不弃”，问号业务“观望优化”，瘦狗业务“果断舍”；
2. 练“韧性”：给团队定“挑战性目标”，比如“3个月拿下某核心客户”，完成了就重奖，没完成就一起复盘，培养“攻上山头”的决心；高管也可以多分享自己“失败后反弹”的经历，给团队打气；
3. 用激励绑定“长期坚持”：给核心团队发长期股权激励，让大家不只看“今年赚多少钱”，更关注“3年后、5年后企业的发展”；平时也多“庆祝小胜”，比如攻克一个技术难题、签下一个小订单，保持团队的士气。
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五、实战4步：从0到1，培养团队的“拧麻花”能力
“拧麻花”不是天生的，不管是高管还是团队，都能通过刻意训练学会，按这4步来，3个月就能看到变化：
第一步：诊断现状（1周）
用“高管能力测评表”，从“洞察力+危机意识、决断力+风险意识、变革力+均衡意识、定力+韧性”4个维度，让团队成员互相打分（1-5分），找到“最缺的那对平衡力”，比如“大家洞察力都不错，但危机意识不足”，就重点突破。
第二步：针对性训练（1-2个月）
– 补“洞察力+危机意识”：组织团队参加行业研讨会、和专家访谈，每月做一次“风险演练”；
– 补“决断力+风险意识”：搞决策沙盘模拟（比如模拟“是否要进入新市场”），让团队分组辩论，最后拍板并说明理由；
– 补“变革力+均衡意识”：让核心成员带队做一个小变革项目（比如优化客户跟进流程），要求“既提升效率，又不降低服务质量”；
– 补“定力+韧性”：开战略工作坊，一起梳理“该舍的业务、该坚持的目标”，再找一个标杆企业案例，分析对方“怎么平衡舍与弃”。
第三步：机制保障（持续落地）
– 设“决策委员会”：重大决策不让一个人拍板，让不同岗位的人一起参与，既保证决断力，又规避风险；
– 开“风险评审会”：每月评估一次重大项目的风险，及时调整策略；
– 建“变革办公室”：统筹所有变革项目，监控进度，协调跨部门矛盾，确保变革不跑偏；
– 搞“战略复盘会”：每季度审视战略执行情况，看看“有没有因为舍不得而浪费资源，有没有因为扛不住而放弃目标”。
第四步：文化塑造（长期渗透）
– 奖励“平衡案例”：比如团队在“敢决策又控风险”“敢变革又保均衡”上做得好，就公开表扬，还能拿奖金；
– 容忍“试错”：员工因为“平衡不当”犯错，只要不是重复错误，就不追责，而是一起复盘改进；
– 高管带头示范：比如做决策时，主动说“我为什么这么拍板，又考虑了哪些风险”；面对困难时，主动分享“怎么坚持下来的”，让“拧麻花”变成团队的习惯。
结语：真正的管理智慧，是在矛盾里找平衡
很多人觉得“管理是’选A还是选B’的单选题”：要么进攻，要么保守；要么变革，要么稳定；要么坚持，要么放弃。
但华为的“拧麻花”艺术告诉我们：管理其实是“既A又B”的多选题——既要有看透趋势的洞察力，也要有守住底线的危机意识；既要敢拍板的决断力，也要有控风险的谨慎；既要能推动变革的魄力，也要有保均衡的理性；既要敢舍弃的清醒，也要有不放弃的韧性。
这种平衡，不是“折中妥协”，而是“相互借力”，就像拧麻花，两股力量相反，却拧出了更坚韧的竞争力。
不管你的企业是大是小，不管你是高管还是团队负责人，学会这门“拧麻花”艺术，就能在顺境时不飘、逆境时不慌，让团队既能扛事，又能走得远。
讨论话题
你的团队在“平衡矛盾”上，最头疼的是哪一对？
是“敢决策却怕风险”，还是“想变革却怕失控”，又或是“舍不得放弃，也扛不住压力”？
有没有试过什么有效的平衡方法？
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