2万平的卖场一年干出11亿的销售额，康师傅冰红茶只卖1块9，农夫山泉卖9毛钱，
这家“叙利亚风格”的超市背后，藏着中国零售业最极致的生意经。
陈正国在2011年开了第一家乐尔乐超市。
店名取自《岳阳楼记》里那句“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。
他想得很简单。就是让学生们能用低价买到正品，花父母的钱能省一点是一点。
这家店开在长沙中南大学附近，只有123平米，简陋得让人咋舌。
位置在二楼，没装修，货架薄得差点出安全事故，夏天连空调都没有，只有几个大风扇。
唯一吸引人的或许就是价格。
市价要3块的冰红茶卖1块9，市价1块5的农夫山泉卖9毛，市价5块的东方树叶卖3块7。
一开始因为价格太低，顾客反而怀疑是不是假货。前三个月也没什么生意。
后来学生们发现东西确实是正品，价格还这么便宜，口碑就传开了。
这个小店的日营业额很快冲到六七万，周末能接近十万。
陈正国后来回忆说，那时候一年按坏了二十几个计算器，雇了14个人上货。
走进乐尔乐的卖场，第一印象往往是震撼。
不是豪华的震撼，是简陋到极致的震撼。
在长沙的上河国际仓，2.2万平的卖场年销售额达11.76亿元，但装修风格被员工戏称为“叙利亚风格”。
地板坑洼用钢板修补，墙壁贴满花花绿绿的广告，货架高达2.25米直达天花板。
这种极简主义不是审美选择，而是精心计算的成本控制。
陈正国深谙老百姓追求的是性价比，而不是非常漂亮的环境。
他把省钱做到了令人发指的地步。
选址上，乐尔乐专挑厂区、农贸市场的二楼或地下室，租金只有黄金位置的三分之一。
装修上，别的超市100平米装修要花6-7万，乐尔乐控制在3万以内。
空间利用上，乐尔乐货架比行业标准的1.8米高出许多，上方空间直接当仓库用，省去了20%的仓储面积。
他们还喜欢接盘别人干不下去的超市，直接换门头开张，省了装修和货架费用。
这套抠门哲学带来了惊人效果。
乐尔乐最好的门店，坪效达10万元/平米/年，是行业平均水平的3-5倍。
如果说极致成本控制是乐尔乐的外功，那么供应链体系就是它的内功心法。
在长沙高桥大市场这个全国第二大综合性批发市场，陈正国建立了一个由230家核心供应商组成的强大联盟。
长沙零售圈流传着一个说法：陈正国到高桥去振臂一呼，10分钟内就能收到5000万现金。
这说法可能有点夸张，但体现了他在供应链端的话语权。
乐尔乐的供应链模式有三大创新。
一是缩短链路。绕过“厂家-大区经销商-省级经销商-市级经销商-业务员-商家”的传统链条，直接与高层级经销商或厂家谈判，省去10%-20%的中间成本。
二是现款现货。坚持不拖欠供应商一分钱，建立了极高的商业信誉，换来了更低的进货价。
三是物流革命。取消“厂家大仓→区域经销商→零售商大仓→门店”的中间环节，要求供应商直接发货到乐尔乐大仓，再配送到门店，省了15%的物流成本。
陈正国每周都会亲自和这些供应商老板开会，商讨采购计划。
这种深度绑定让乐尔乐获得了惊人的议价能力。
这就是供应链优势带来的价格优势。
乐尔乐的扩张速度堪称商业奇迹。
2014年80家店、3亿元销售额，到2025年已经达到9000家店、500亿元的规模。
这种爆发式增长背后，是陈正国独创的“超市改造”模式。
他自称是“超市不良资产的改造者”，专门接手经营不善的超市。
通过换门头、调货品、改定价，通常一个月内就能让门店起死回生。
乐尔乐的加盟策略也很不一样。陈正国没想通过收加盟费挣钱。
最初加盟的门店，只要挂上乐尔乐的门头，陈正国就把销售经验、定价逻辑教给他们，把上游采购资源分享出去。
这相当于一个统一品牌的松散式采购联盟。
后来逐渐正规化，成为乐尔乐加盟商有两种途径。
一是单店加盟，乐尔乐按门店面积收服务费，提供选址、规划、设计等服务，对加盟店按成本价供货。
二是成为区域唯一合伙人，可以在所属区域开发乐尔乐门店，享受品牌发展红利。
乐尔乐的增长轨迹可以总结为：
可复制的门店模型→做大集采规模降低成本→打造B2B供应链和仓店模型→全国门店端拓展+融合本地供应链资源→进一步做大规模获得成本优势。
陈正国有句不太标准的普通话金句：用批发的形式，把天下的零售重做一遍。
这句话道出了乐尔乐商业模式的本质：它表面是超市，实际上是披着零售外衣的B2B平台，通过前端门店规模倒逼后端供应链优化。
在全球折扣零售领域，德国奥乐齐被视为行业标杆。
但陈正国认为，乐尔乐是在独特环境下一步步成长起来的，创造出了中国特色的硬折扣模式。
这种中国特色体现在几个关键选择上。
首先是不做自有品牌。和ALDI大量开发自有品牌不同，乐尔乐坚持销售通路货。
陈正国认为，现在国内搞自有品牌是为了增加毛利，这和硬折扣的理念是相悖的。
其次是专注标品。乐尔乐会避开生鲜、烘焙这些高损耗品类，专注快消标品，把周转天数从行业平均的25天压缩到15天。
最后是动态定价。乐尔乐用“商品差价×销量”评估商品效率，不是简单看毛利率。所以卖不动的货就会立即降价处理。
2024年5月，国美创始人黄光裕夜访乐尔乐总部，和陈正国闭门长谈的消息震动了行业。
有分析认为，传统零售巨头正在向这套中国土生土长的硬折扣模式取经。
陈正国说过，硬折扣是一个长期的事情，没有耐心做不好。
这句话可能揭示了乐尔乐成功的终极密码。
2024年，胖东来年销售额是169.64亿，乐尔乐目标700亿，实际完成500亿。
利润上，胖东来净利润率约4.7%，2024年利润额8亿多。
乐尔乐净利率约4%-5%，2024年利润额约20-25亿。
当然，两家门店数量不在一个量级。胖东来只有13家直营店，乐尔乐门店超7200家，其中90%为加盟店。
一个是“极致服务”，一个是“极致低价”。
乐尔乐模式证明了“低价→高周转→规模化盈利”可行性，但依赖加盟快速复制（年增1800家店），但是最大风险在品控。
胖东来则验证了另一种成功：通过“高服务→高客单→高盈利”闭环，同样能获得高利润，但规模扩张受限。
这两种模式都证明了一件事：在中国做零售，不一定非要学山姆、Costco，把老百姓的“钱包”和“心情”伺候好了，同样能成就年入百亿的商业帝国。
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资料来源
1.搜狐新闻：《开“穷鬼超市”，年入500亿》
2.澎湃新闻：《打工人续命的“穷鬼超市”，靠这招一年卖出500亿》
3.百度百家号：《乐尔乐：“中国硬折扣鼻祖”的极简逻辑》
4.网易新闻：《开“穷鬼超市”，湖南老板年入500亿》
5.新浪财经：《胖东来劲敌！“穷鬼超市”狂卷500亿》
(小可 老A）