当你的视野还停留在管控成本时，顶尖HRD已用“组织资本”为企业开辟第二营收曲线
（作者 | 杨老师，资深战略HRD，人力资源管理师一级，组织能力系统架构师）
一、价值迷失：我们为何被困在“成本思维”的牢笼里？
“降本增效”——这四个字几乎是所有HR部门的工作箴言。我们为此精打细算，优化流程，努力以更少的人力成本完成更多的业务支持。这看似无懈可击，却将HR的价值牢牢锁死在了一个无形的死循环中。
问题的本质在于，“降本增效”本质上是一种防守型、内向型的价值逻辑。 它关注的是如何更经济地使用资源，其终极目标是“最小化支出”。然而，在激烈的市场竞争中，仅靠防守无法赢得战争。企业的核心目标是生存与发展，是最大化利润。利润 = 收入 – 成本。当我们只聚焦于“成本”这一端时，就天然地把自己放在了业务部门的对立面，成为了业务的“管控者”与“制衡者”。
这是一种源于工业时代的思维残余：将人视为成本，而非资本。我们应该转变自己的价值使命，从“成本管控”转向“价值创造”，从“降本增效”升级为“创收增利”。 我们的工作，不应只是业务的“支持者”，而应是营收的“共建者”，利润的“驱动者”。
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二、创收实战：A公司与B公司的价值分水岭
让我们通过一个具体的业务场景，看清两种思维模式带来的天壤之别。
业务背景：公司计划推出一款战略性新产品，期望它能开辟新的市场，成为未来的增长引擎。
- A公司HR（降本增效思维）：
1、角色定位： 支持与保障。核心任务是确保项目“人力成本可控，编制不超标”。
2、关键行动：
①严格审批招聘需求： 对业务部门提出的人员编制进行反复质询，力求“精简”。
②寻求性价比： 在招聘时，优先考虑薪资要求更低的候选人。
③控制培训投入： 认为新产品培训是“费用”，提供最基础的入职引导。
3、业务结果：
①团队组建缓慢，且因关键岗位能力不足，产品设计与市场出现偏差。
②为了赶进度，团队加班加点，但因能力断层，产品上线后漏洞百出。
③市场口碑受损，销售遇阻。预期的“营收增长”未能实现，前期所有投入近乎沉没。
4、HR的价值体现： “我们成功地将项目人力成本控制在预算的90%。”——但项目本身失败了。
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- B公司HR（创收增利思维）：
1、角色定位： 增长合伙人。目标是 “如何确保这款产品成功上市并获取最大市场份额与利润”。
2、关键行动：
①人才前瞻性投资： 在项目立项前，已通过行业地图，锁定了几位关键的技术专家和产品经理，并建立了联系。项目启动后，主导高薪高薪引进核心人才，视其为“获取市场份额的必要投资”。
②精准赋能： 主导设计“前线炮火”赋能计划，让研发团队直接接触种子用户，让销售团队提前深入理解产品价值。这不是成本，而是为了“提升产品市场契合度，加速回款周期”的投资。
③激励与利润挂钩： 设计新产品激励方案，直接将团队奖金与产品的“利润”而不仅仅是“收入”挂钩，驱动团队不仅关注卖出去，更关注如何低成本、高价值地交付。
3、业务结果：
①产品因团队能力强、准备充分，上线即获得市场认可。
②团队因激励与最终利润挂钩，主动优化交付流程，提升了利润率。
③产品成为公司新的现金牛。
4、HR的价值体现： “我们通过组建和赋能顶尖团队，为公司成功开辟了一个年利润达XXX万的新业务。”
A公司的HR在“省钱”，而B公司的HR在 “挣钱” 。这便是价值的本质区别。
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三、价值重塑：HR驱动利润的“三重杠杆”
（一）第一重杠杆：人才投资杠杆——瞄准“价值岗位”
1、核心： 将人力资源预算视为“投资组合”，将资源优先配置在能直接创造营收和利润的“价值岗位”上。
2、方法论：
①价值岗位识别： 运用数据分析，识别出哪些岗位对客户满意度、收入增长和利润贡献有最直接、最大的影响（如顶级销售、关键产品经理、核心架构师）。
②战略性溢价支付： 对于价值岗位，采取“领先型”薪酬策略。支付高于市场的价格来获取顶尖人才，其带来的绩效增量将远高于薪酬成本。
③投资回报评估： 建立模型，计算对关键人才的投资（薪酬、培训、激励）与其所创造的业务产出之间的比率。
（二）第二重杠杆：组织资本杠杆——打造“溢价能力”
1、核心： 通过构建独特的组织能力，使企业能够提供竞争对手难以模仿的产品或服务，从而获得市场定价权。
2、方法论：
①构建敏捷组织： 缩短从客户需求到产品上线的周期，更快地捕捉市场机会，这是最快的“创收”方式之一。
②赋能创新引擎： 设计激励机制和容错文化，催化内部创新。每一个成功孵化的新项目或产品改进，都是新的利润来源。
③塑造文化品牌： 强大的雇主品牌能降低招聘成本、吸引优质候选人；卓越的员工体验能提升敬业度，进而提升客户满意度，驱动重复购买和口碑传播，直接贡献于收入增长。
（三）第三重杠杆：绩效转化杠杆——打通“价值闭环”
1、核心： 确保员工的每一个努力，都精准地指向最终的经济成果。
2、方法论：
①战略解码与对齐： 确保公司战略能清晰地分解为每个部门、每个团队乃至每个人的绩效目标，力出一孔，避免资源浪费在非战略方向上。
②设计“价值型”绩效激励： 将激励机制与“人均利润”、“客户终身价值”、“新品营收占比”等最终经营指标强关联，让员工像老板一样思考。
③数据驱动的人才决策： 用数据证明高敬业度团队与高绩效、高客户满意度之间的因果关系，将HR的干预措施从“感觉有用”变为“数据证明有效”。
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四、结语：从企业的“心脏”到“引擎”
各位HR同仁，我们必须清醒地认识到：在CEO的眼中，一个只能“降本增效”的部门，永远是一个可以被优化、被技术替代的成本中心。而一个能够证明自己可以“创收增利”的部门，才是企业不可或缺的增长引擎。
我们的价值，不应体现在为公司省了多少钱，而应体现在我们帮公司赚了多少钱、提升了多少利润率。
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【思考与互动】
1、价值定位自检： 请您盘点过去一个季度的工作，其中有多大比例是纯粹的“降本增效”（如控制编制、谈判更低猎头费）？又有多大比例是主动的“创收增利”（如通过优化激励方案直接提升销售成交额）？这个比例说明了什么？
2、战略对话推演： 如果您下周要向CEO汇报HR部门明年的“投资计划”（即预算），您将如何陈述，才能让他相信这每一分钱都不是“费用”，而是能为公司带来超额回报的“投资”？
3、挑战与破局： 在您当前的组织环境中，要实现从“降本增效”到“创收增利”的最大障碍是什么？是自身团队的能力结构，是业务部门的不信任，还是最高决策者固有的财务观念？您计划如何攻克它？期待您在评论区的精彩分享。