2021年，双减政策出台。
教育科技公司的倒闭潮来临。
2023年寒冬，小董瘫坐在空荡荡的办公室里，看着法院的查封公告贴在研发中心大门上。
价值300万的AI教学设备正被搬走抵债——这家估值曾过亿的教育科技公司，仅用三年就从融资宠儿跌入破产深渊。
就在半年前，投资人还盛赞我们“颠覆传统教育”，如今只剩供应商的催债电话在响。
复盘血泪教训，致命伤正是这6个顶层设计的缺失。
【01死于模糊：我们犯的6个致命错误】
1. 使命空洞：用融资目标代替教育初心
创业初期，BP上写着“用AI改变教育不平等”，实际决策只看流水增长率。
为讨好资本，将贫困校公益项目砍掉，全力服务高端国际学校。
教师用户吐槽“系统增加作业负担”，产品经理却回应：“付费方是学校管理层，学生体验不重要” 。
2. 愿景错位：把上市当成终点线
创始人大会上豪言“三年纳斯达克敲钟”，导致团队疯狂扩张至200人。
当政策限制教育APP收费时，COO仍强推买量冲DAU（日活用户），烧光最后一笔融资。
用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
3. 本质误判：把工具当成了产品核心
我以为核心竞争力是AI算法精度（达96.7%），直到竞品用“错题热力图”拿下百万订单才惊醒：家长要的不是技术参数，而是孩子提分的确定性。
教师端设计堆砌功能，却未解决备课时间压缩30%的本质需求。
4. 战略缺失：用行业热点代替发展路径
元宇宙火时all in虚拟教室，政策变向又仓促转做硬件，最后被供应链拖垮。
高建华在《赢在顶层设计》中直言：“转型失败企业有8大共性，首条就是战略模糊像无头苍蝇”。
5. 班子失衡：技术天才统治一切
CTO持股40%却排斥销售专家，用“算法优势”否决市场部的本地化建议。
当竞品在三线城市铺地推时，我们还在优化已过时的语音识别模型。
柳传志早警示：“搭班子的核心是能力互补而非情感聚合”。
6. 文化撕裂：高压KPI催生数据造假
为完成“续费率90%”目标，销售部私自承诺免费期，师资团队被迫超负荷服务。
当CEO发现某分校伪造学生录音时，区域总监辩称：“是您说要’不惜代价赢’的”。
没有行为落地的口号文化，终将反噬企业。
【02绝地重生：用顶层设计重构企业基因】
破产清算后，小董带着核心团队5人蜗居民房重启。用三个月完成六步重建：
1. 使命锚定：从“改变教育”到“解放教师”
访谈87位教师发现：“老师不需要更多工具，需要减负提效的空间”。
新使命定为：“让教师每天早下班1小时”。
所有功能设计围绕此展开，砍掉花哨的VR教室。
2. 愿景校准：从上市梦到生态位卡位
放弃平台幻想，聚焦“K12理科智能备课”细分领域。
参考《赢在顶层设计》中的“专精特新”战略，用半年做到区域市占率第一，成为不可替代的“小巨人”。
3. 本质回归：从卖软件到卖时间解决方案
将定价模型从“按账号收费”改为“节省课时奖励金”：教师每用系统省1课时，学校返15%课时费给教师。
抓住“教育的本质是师生时间价值最大化” 。
4. 战略聚焦：T型发展替代盲目扩张
纵向深挖备课系统（占资源70%），横向仅拓展错题扫描仪（30%）。
当政策收紧时，用硬件养软件团队，活到行业回暖期。
5. 班子重构：用“三三制”平衡决策
管理组按“技术：教育：商业=1：1：1”配置股权。
引进退休特级教师任教研总监，否决了CTO“用GPT生成教案”的冒险方案。
6. 文化落地：把价值观转化为行为分
推行《铁军团队》中的“行为积分制” ：教师反馈BUG奖2分/条，跨部门协作奖5分/次。季度积分兑换带薪假或培训基金，价值观不再贴在墙上而在行为里。
【03我们想要活得更好应如何做】
我们在读他人的故事时，可以静下来思考我们自己公司的这6点顶层设计：
1、使命：你为什么要创办这家公司？
2、愿景：你要把公司带到什么样的高度？
3、本质：你要洞察你这个生意的本质是什么？
4、战略：你要思考这个业务要怎么干你才能赢？
5、搭班子：我要找到什么样的人才能把这个事情做成？
6、文化：你要构建什么样的文化，能够让这家公司越来越好？
不妨腾出一点时间，在顶层设计上多花一些时间，毕竟我们是要做一家公司，不是过家家，战略勤奋很重要，70%战略勤奋+30%战术勤奋，我认为应该是创始人的权重分配。
【04顶层设计书单：三本救活企业的实战指南】
1. 《赢在顶层设计》高建华
核心观点：企业转型不是东施效颦式的模仿，而是基于前瞻预判的系统性战略重构
扭转败局：伊利在乳业危机时，用书中“四层面转型法”重塑供应链，避开三聚氰胺陷阱
适合人群：陷入转型焦虑的民企老板、战略部负责人
2. 《铁军团队》欧德张
核心观点：文化建设不是喊口号洗脑，而是把价值观转化为可操作的行为工具
阿里实证：用“裸心会”“生命年轮”等工具，让万人大团队保持初创执行力
适合人群：空降高管、企业文化官、业务快速扩张的创业者
3. 《搭班子》宋继昌
核心观点：班子建设不是找“听话的执行者”，而是构建能力互补的决策共同体
经典案例：柳传志用“杨元庆管业务+郭为抓渠道”的班子结构，奠定联想双业务线基石
适合人群：联合创始人、家族企业接班团队
【05不想说再见】
如今站在新办公室窗前，看着教师用户寄来的手写感谢信，耳边响起高建华的警告：“死于顶层设计缺失的企业，墓碑上都刻着’我们很忙’四个字”。
那些深夜加班写的代码、酒局上签的合同、为融资编的故事，从不是企业的护城河。
真正的生命力，始于想清楚为何存在，成于把“为什么”刻进每个细胞的过程。
当投资人再次问“你们靠什么活下去”时，小董展开一张皱巴巴的纸——上面是破产那晚写下的6个问题。
答案或许仍在生长，但提问的勇气，已让我们避开悬崖。