海底捞组织变革历程，尤其是专业子公司的拆分重组历程，非常系统、周密、专业且成功，是一场伴随战略演进、业务优化和组织变迁的渐进式演化历程，每一个节点和阶段都有非常清晰的战略意图和变革导向，在推动组织系统更好支撑业务发展的同时，进一步实现了价值链和供应链经营单元的专业化和市场化运作。海底捞的组织变革历程，不仅值得连锁企业必须参考，几乎所有企业都可以从拆分重组的变革历程中，找到自己想要吸纳和参考的环节，从1994年四川简阳一家仅有四张桌子的小火锅店，到2024年全球拥有上千家门店的餐饮帝国，海底捞的成长史本质上也是一部组织变革的演化史。
海底捞的组织变革始终遵循“战略决定组织，组织支撑战略”的原则，呈现出清晰的渐进式变革特征，从早期的专业化拆分，到中期的扁平化改革，再到平台化转型和生态化赋能，每一次变革都紧扣不同发展阶段的战略重点，每一次变革都以业务的创新优化和运营效率为导向，既避免了激进变革可能带来的组织震荡，又使企业能够在稳定中实现转型升级，变革需要与战略周期相匹配，既要有前瞻性布局，又要避免超越组织的消化能力。
最关键的是，海底捞专业子公司的拆分重组历程，为企业专业化市场化变革提供了全链条参考模式，已经超越了成本单元到利润和资本单元的路径，成为与战略跃迁融为一体的变革模式，从独立专业子公司的拆分，到价值链供应链专业子公司的搭建，再到专业化子公司集群的构筑，从单个环节的服务能力，演进到产业链生态的赋能能力，形成系统化服务能力输出的市场优势，成为海底捞加盟战略最具价值的赋能生态，这是海底捞专业化子公司拆分重组，最厉害的地方。
本文将以时间为轴，系统梳理海底捞专业子公司拆分的详细历程，解析各阶段组织变革的关键动作与战略意图，剖析每一家子公司的定位与职能，并最终总结其组织变革的宝贵经验，为当下深陷战略与组织变革困境的企业提供参考。
一、专业奠基期（2005-2014）：从门店扩张到组织拆分，最关键的价值链和供应链子公司拆分
1994年，海底捞的第一家餐馆在四川简阳成立，到2001年的时候，海底捞商标的承载主体四川海底捞有限公司注册成立，股东共有4人，每人持股25%，分别是张勇、舒萍夫妻和施永宏、李海燕夫妻。
2005年海底捞在成都设立分公司，专门负责火锅底料生产，这是颐海国际的雏形，当时的主要职能是为日益增多的门店提供标准化底料，解决口味一致性问题。随着门店数量激增，2013年10月海底捞在开曼群岛注册成立颐海国际，完成境外架构的搭建，同年12月在香港成立全资子公司颐海（中国），然后从2014年开始，针对底料业务板块，展开一系列非常专业的VIE架构搭建过程，为后续的上市做准备，2014年四月郑州蜀海成立合资子公司成都悦颐海，9月成都悦颐海接管四川海底捞的复合调味料销售业务，11月海底捞北京销售分公司改制为颐海北京，专注调味料销售，12月成立颐海上海并收购郑州蜀海全部股权，2015年6月颐海上海成立全资子公司颐海霸州公司，2015年海底捞成都分公司向成都悦颐海转让全部生产设施及存货，这一系列动作完成了火锅底料业务从内部部门到独立公司的彻底转型。
这次分拆重组，将以区域和渠道为导向，所设立的分公司架构，拆分重组成全资控股、独立运作的子公司，其中成都悦颐海接管四川海底捞料底业务，北京销售公司改名为颐海北京，全面从事底料销售业务。2016年7月13日颐海国际在香港主板上市，成为海底捞系首家上市公司，募资用于扩大生产规模和拓展零售渠道。
这次针对底料业务的分拆重组或者说是业务重组，根本上是要提升底料生产业务的体系化管理和运营能力，不仅实现降本增效，实现底料业务从成本中心升级为可以完全市场化运作的利润中心，建立专业化运营、规模化扩张的运作模式，同步完成海外上市的VIE架构搭建，实现业务重组的同时，完成资本运作的筹备，这是非常经典的业务重组模式，而且还把不同业务板块在法律和财务上做了隔离，进一步降低单一业务风险对整体业务的影响。
同时针对供应链开始最关键的拆分重组，使供应链管理部门从内部后勤服务转型升级为第三方专业服务公司，蜀海供应链的前身是海底捞内部的供应链部门，2007年开始独立运营，为海底捞提供整体供应链托管服务，当时已建立集中化采购、中央厨房处理、统一质量管控和物流系统互联的体系，但仍属于成本中心。
2014年6月蜀海（北京）供应链管理有限公司正式成立，标志着供应链业务的完全独立，独立后的蜀海不仅为海底捞服务，还开始为第三方餐饮企业提供服务，业务范围扩展到采购、仓储托管、金融服务、菜品定制化研发和信息服务等完整解决方案。通过大规模集中采购降低原料成本，自建仓储提升周转效率，与第三方物流合作优化运输成本，蜀海逐渐发展成为中国餐饮供应链的领军企业。
专业化供应链公司的拆分重组，具有非常重要的参考价值，这是最典型的从内部成本服务部门，转型升级为第三方专业化市场化运作子公司的案例，也就是我之前常说的，从成本中心到利润中心，从内部服务到市场化运作，本质上也是团队能力的跃升，也为后续资本运作奠定基础。
被拆分后蜀海供应链发展十分迅速，如今已拥有遍布全国的现代化冷链物流中心、食品加工中心、底料加工厂、蔬菜种植基地、羊肉加工基地等。蜀海供应链建立了采购、储存、理货、出货到配送的全信息化管理体系，为海底捞的扩展提供了高品质、高效率、高稳定性的供应链体系基础。在拆分独立后，蜀海供应链的服务也由单一为海底捞提供服务拓展为给近200家知名餐饮及便利店企业提供供应链服务。
这个时候海底捞的组织架构如下：
二、扁平化变革期（2015-2018）：打掉中间层，尝试扁平化管理，拆分专业子公司，输出专业化服务能力
到2015年，海底捞门店数量已突破100家，原有的总部–大区经理–小区统筹教练–店长管理模式逐渐暴露出官僚主义、形式主义等问题，管理层级过多导致决策缓慢、效率低下，用张勇的话说就是，开会都不说人话了，互相攻击一些虚的东西，同时快速扩张对人力资源、信息技术等专业支持的需求日益迫切。
2015年，张勇在年会上宣布了激进的组织变革，全面裁撤小区经理，4年后又砍掉大区经理，将管理层级压缩为‘总部–教练–门店‘模式。教练不属于管理层级，而是作为专业支持角色，10名教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等专业模块，为店长提供支持。
这一变革赋予店长更大自主权，在门店选址、经营创新、人事任免上拥有主导权，旨在解决层级过多导致的效率问题，但改革过程遭遇激烈反抗，杭州一家门店甚至出现三十多名员工集体辞职相要挟的情况，杨利娟当即下令开除相关员工，确保改革推进。
做组织管理咨询的朋友一定能看出来，这么激进的变革面前，还不是能不能推行下去的问题，而是合不合理的问题，一下把权限放给门店，就面临巨大的门店管理失控的风险。而且扁平化管理本质上是针对知识型员工的，知识密集型企业的管理模式，是要激活员工、激发最大的创造性，需要员工有非常高的自觉性和自主性，对于餐饮行业来说，能不能达到这个自觉性和自主性，其实是存疑的，需不需要去激发创造性更是存疑的。
2015年3月海底捞将原有人力资源部的招聘中心、员工培训中心等业务剥离，成立微海咨询公司，这是非常重要的管理职能专业化运作的案例，也是很多企业先做做不到的地方，对团队能力有很高的要求。拆分前的人力资源部层级繁杂，从专员、经理、高级经理、片区经理到总监，沟通效率低下，招聘成本居高不下，独立后的微海咨询不仅为海底捞内部提供人力资源服务，还很快将业务扩展到外部，为全国中小规模餐饮企业、连锁经营服务业提供招聘、培训及咨询服务。通过明码标价向海底捞收取服务费用，微海咨询实现了从成本中心到利润中心的转变，倒逼自身提升服务效率和质量。
目前微海咨询主要针对餐饮、连锁经营、其他城市服务业等领域提供培训、咨询及部分员工的招聘等服务，布局人力咨询、品牌定位、法律咨询、财务咨询、运营咨询等各个方面，打造大咨询体系和专业化的餐饮企业咨询服务。依托海底捞优质的管理制度和运营经验，为餐饮企业提供特色化的咨询和解决方案，合作企业包括船歌鱼水饺、好适口、莆田、小厨娘、徐记海鲜、木屋烧烤等知名餐企。
2017年，海底捞与用友网络共同合资成立红火台公司，将原来的信息技术部业务拆分独立，红火台定位为餐饮核心业务SaaS+企业ERP一体化服务提供商，为海底捞集团提供三大体系服务：会员智能管理体系、中央化库存管理体系（通过计算门店客流与销量优化库存）、企业综合运营体系。与微海咨询类似，红火台的服务也面向外部餐饮企业，提供门店管理、会员管理、集团连锁及财务管理等云服务，成为海底捞技术能力对外输出的重要平台。
很多企业眼睁睁看着IT信息部门成功太高，眼睁睁看着IT信息部门人越来越多，明明可以用非常低的成本，通过外部采购来解决问题，非要自己内部开发，不仅成本更高，而且耗时耗力，用起来也非常费劲，效果完全比不上外部专业服务方开发的产品，所以很多企业就是不知道如何做降本增效，如何做组织变革，尤其是不知道IT信息化部门未来的出路子在哪里，应该去做什么。尤其是在信息部门不经济的状况下，这种降本增效式的变革迫在眉梢、不得不发，但是具体应该怎么做呢？这就可以学习海底捞，首先要有明确的战略指引和组织变革逻辑，然后通过引进行业外有影响力的战略股东，来一切做业务创新和转型升级，就能实现意想不到的效果，这方面我这个号上面有非常详细的说明。
同时2017年海底捞集团还与科大讯飞合资成立了讯飞至悦，致力于人工智能在餐饮行业的应用以及硬件设施，以智慧厨房为出发点，打造出IKMS智慧总厨大脑，对厨房实时监控、管理，维护整个无人后台的运行，从点单到配菜到上桌，实现后厨自动化生产，据说可以节约后厨近37%的人力成本，这个操作逻辑和信息化部门类似，一出生就是和战略股东共同搭建的，这就是海底捞厉害的地方，不仅战略厉害、组织厉害，而且资本运作方面是一如既往的专业。
同时2017年海底捞还将原来的工程部门拆分，成立玩韵东方装饰公司（又称蜀韵东方），专门负责海底捞门店的装修设计与施工，这一拆分解决了门店快速扩张中的装修标准化和效率问题，同时也为其他餐饮企业提供专业的餐饮空间设计服务。
2017年，海底捞还成立了海量通财务咨询公司和韵帆国际贸易公司，分别负责财务共享服务和国际采购业务，形成了更为完整的专业服务体系。大家会看到海底捞几乎是把职能部门、价值链关键环节和供应链管理，都做了专业化拆分，实现了专业化、市场化运作，我相信这也是未来组织变革最重要的一个方向，什么是真正的降本增效，从花钱部门变成挣钱的部门，才是真正的降本增效。
2018年9月海底捞国际控股在香港联交所挂牌上市，标志着母公司完成资本化进程。上市前的全球发售文件显示，海底捞已形成抱团小组（抱团组织/家族）模式，区域内的餐厅与临近餐厅形成互助小组，负责新店拓展、经营及落后店辅导，进一步强化了门店间的协同效应，在扁平化的同时，通过抱团组织等形式增强门店间的互助协同，平衡了自主性与整体性。
这个阶段的组织架构图如下：
三、平台转化期（2019-2022），规模回调与体系重构，强化平台化功能，推行矩阵式管理、高质量发展
2019年至2020年，海底捞启动了激进的拓店计划，门店数量从2019年的716家激增至2021年的上千家，一年内净增489家，2021年上半年又净增286家，这种超常规扩张很快就导致管理跟不上、单店效率下滑等问题，而2020年突如其来的新冠疫情更是让问题雪上加霜，国内外门店相继停业，暴露了原有组织架构在危机应对上的不足。
2019年海底捞推行平台+区域的组织架构改革，在总部层面构建专业服务平台，同时强化区域管理职能，这一改革将原来高度集中的权力下放至区域中心，使区域能够更灵活地应对当地市场需求，同时通过总部平台实现专业资源的共享与协同，各专业子公司开始与区域平台建立更紧密的合作关系，形成矩阵式管理模式。
疫情发生后，海底捞迅速将组织架构调整为‘防疫指挥部模式‘，实行分区域指挥，张勇利用疫情期间管理层集中的机会，对关联公司、供应链管理和其他职能部门的组织架构进行了深度梳理，发现此前的调整主要针对门店，而关联公司和职能部门的架构优化不够深入，这一时期的反思为后续的啄木鸟计划埋下伏笔。
紧接着2021年11月，海底捞推出‘啄木鸟计划‘，核心措施包括：关停300家左右经营未达预期门店，部分门店暂时休整择机重开；重建和强化部分职能部门，恢复大区管理体系；将区域统筹教练模式改进为区域经理管理模式；董事会新增七位执行董事，均为一线成长起来的管理人员，杨利娟被任命为‘啄木鸟计划‘的全权负责人，她对组织架构进行了重大调整，将门店按区域划分为五个大区，大区经理统筹区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作，小区经理（后改为家族长）直接对门店进行现场巡视、考核和辅导，这一调整在一定程度上回归了‘总部–大区经理–家族长–店长‘的管理模式，虽然管理层级增加，但大区经理和家族长更贴近一线，能更精准地识别和解决问题。
2022年3月，海底捞宣布重大人事调整：杨利娟接任首席执行官，负责监督集团管理及战略发展，继续推进‘啄木鸟计划‘，36岁的李瑜出任中国大陆地区首席运营官，38岁的王金平出任港澳台及海外地区首席运营官，这一调整既是接班人计划的落地，也为组织注入了年轻化活力，两位新任COO均从一线基层岗位成长起来，熟悉业务细节，同年海底捞推出COO巡店制度，加强对门店的监督和市场观察，进一步强化了总部对一线的掌控能力。
管理层次不是最重要的，最重要的是对一线的掌控能力，尤其是个管理层能深入到一线，强化对一些业务的创新引领和管控监督，而且海底捞的业务模式相对比较稳固，从一线成长起来的管理者，本身就是一线业务的高手，如果能保持对内部业务和外部市场的敏捷把控，就不会造成管理失真和信息过滤。
啄木鸟计划的核心是通过关停低效门店、恢复大区管理体系，解决快速扩张带来的效率问题，实现从‘规模优先‘到‘质量优先‘的战略转向，这就是高质量发展的问题，优中选优，提升价值创造的效率和质量；恢复大区管理体系并强化区域经理职权，是为了更好地适应不同地区的市场环境和消费需求，提升本地化运营能力，尤其是本地区域化的运作模式，类似于以区域来划分的事业部制模式；疫情加速了组织架构的优化，使海底捞认识到关联公司和职能部门协同的重要性，推动了更系统的组织重构；通过‘接班人计划‘推动管理层年轻化，确保组织活力和战略延续性，为长期发展奠定人才基础。
同时这一阶段还实现了海外业务的分拆上市，海底捞海外业务始于2012年新加坡首店，随着海外门店数量增长，2022年5月海底捞将海外业务板块分拆为特海国际，成为独立运营实体，分拆前，海底捞持有其90%股权，剩余10%为员工激励平台所有。2022年7月海底捞宣布计划分拆特海国际在港交所主板单独上市，同年的12月30日特海国际在港股上市（代码09658.HK），上市时，海底捞将持有的特海国际股份按比例分派给原有股东，完成后不再持有其任何权益，但实际控制人仍为张勇夫妇，形成‘同控不同股‘的平行架构。
上市前特海国际在四大洲11个国家拥有103家餐厅，遍及新加坡、泰国、越南、马来西亚、印尼、日本、韩国、美国、加拿大、英国及澳大利亚。分拆后，特海国际专注于国际市场的海底捞火锅服务，包括堂食、外卖及调味品销售。特海国际的分拆上市使海外业务获得更大的经营自主权和独立融资能力，有利于其根据国际市场特点制定差异化战略，同时降低对母公司的业绩拖累。
这个阶段的组织架构图如下：
四、生态化赋能变期（2023-2024），敏捷化与生态协同化改造，数字化转型走向深水区，重启加盟战略，专业化能力集大成，开始系统化能力输出
2023年，随着疫情影响减弱，餐饮行业逐步复苏，但市场环境已发生深刻变化：消费者需求更加多元化，行业竞争加剧，数字化转型加速，海底捞需要在保持核心竞争力的同时，构建更敏捷、更具创新力的组织体系。
2023年海底捞再次进行组织变革，果断将原来跨区的家族制变成了区域教练制，打掉了中间层，让大区教练分区域管理全国门店，让大区教练更加贴近一线，这一变革是对2021年恢复大区制后的进一步优化，旨在减少管理层级，强化教练的专业指导职能，提升组织敏捷性。区域教练制下，教练不再仅仅是辅助角色，而是承担起更直接的管理责任，负责区域内门店的运营质量、人员培养和问题解决，实现了专业指导与现场管理的有机结合，通过区域教练制打掉中间层，进一步提升组织的敏捷性和市场响应速度，适应后疫情时代的复杂市场环境。
在杨利娟的主导下，‘啄木鸟计划‘持续推进，除了关停低效门店，更注重内部管理的精细化提升。随着部分市场恢复，海底捞启动‘硬骨头计划‘，重启在‘啄木鸟计划‘时期被关停的部分门店，通过精细化运营实现二次激活，这一阶段的组织调整还包括优化绩效考核体系，强化对门店运营效率、顾客满意度和员工发展的综合考核，引导门店从规模扩张转向质量提升。
2024年6月，海底捞公告杨利娟辞任公司执行董事及首席执行官，苟轶群获委任为新任执行董事及首席执行官，自2024年7月1日起生效。这一人事调整被解读为海底捞进一步推动数字化改革和精细化管理的信号，苟轶群将在管理上千家门店和上十万员工的基础上，推动业态升级和加盟模式的开放，新CEO的任命凸显了数字化在海底捞战略中的重要性，通过数字化手段提升运营效率和决策质量成为核心目标。
2024年3月海底捞公告将着手推行海底捞餐厅的加盟特许经营模式，这是其自1994年创立以来首次开放加盟，这一重大战略调整对组织架构提出了新的要求，需要建立相应的加盟管理体系和支持能力，各专业子公司在加盟模式中承担起更重要的赋能角色，开放加盟模式是海底捞在规模扩张上的新尝试，旨在通过轻资产模式实现更可持续的增长，同时对组织的标准化能力和支持体系提出更高要求。
很多人理解不了这次加盟战略的重大意义，其实是海底捞系统能力的输出战略，尤其是专业子公司集群，具备强大的专业化市场化的服务能力，能对加盟商进行系统化赋能，这是真正的赋能，是解决问题的赋能，是加盟战略的根本，也是最具价值的加盟战略，什么意思，专业公司有真正的赋能能力，并且这些能力是可以市场化收费的，这才是真正的加盟模式。
2024年5月18日，由海底捞分拆的特海国际美国存托股份在纳斯达克全球市场正式上市，标志着海外业务进一步获得国际资本市场的认可，也为其全球化扩张提供了更强的资本支持。分拆出来的各个专业公司都在持续深化专业化和市场化能力，蜀海供应链进一步完善数智化供应链体系，服务客户数量持续增长，颐海国际拓展更多零售渠道，产品线从火锅底料扩展到多元化调味品，微海咨询推出针对，为餐饮行业提供更系统的人力资源解决方案，红火台的SaaS服务不断迭代，融入更多人工智能和大数据分析能力，各专业子公司在支持母公司业务的同时，进一步强化外部服务能力，形成内部协同、外部拓展的生态化格局，提升整体竞争力。
这个阶段的组织架构图如下：
五、专业子公司的定位与职能解析
蜀海供应链：前身为2007年独立运营的供应链部门，2014年6月正式成立蜀海（北京）供应链管理有限公司，定位为中国领先的餐饮供应链全托管服务提供商，核心职能包括：为海底捞及第三方客户提供食材采购、仓储托管、物流配送一体化服务；菜品定制化研发，根据客户需求开发新菜品；食品安全管控，建立全链条质量追溯体系；供应链金融服务，为中小餐饮企业提供融资支持；信息服务，通过数字化系统优化供应链效率。已经服务近200家知名餐饮及便利店企业，完成B轮融资，估值超百亿。
颐海国际：2005年成都分公司起步，2013年完成境外架构搭建，2016年7月港交所上市，定位为火锅调味料及相关产品的研发、生产和销售商，核心职能包括，为海底捞提供独家火锅底料供应，保障口味一致性；拓展零售渠道，向消费者提供海底捞同款调味料；产品研发创新，根据市场需求开发新型调味料；品牌运营，打造独立的调味料品牌形象。海底捞系首家上市公司，成为中国火锅调味料市场的领导品牌。
特海国际：2022年5月从海外业务板块分拆，2023年12月港交所上市，2024年5月纳斯达克上市，定位为海底捞海外业务运营主体，核心职能包括在国际市场运营海底捞火锅餐厅，提供海外外卖服务，销售火锅调味品和食材，推动海底捞品牌的全球化传播，适应不同国家的市场环境和消费习惯。独立运营但保持与海底捞的品牌协同，形成‘同根同源、独立运营‘的关系。
韵帆国际贸易：2017年之前成立，定位为餐饮原料及相关产品的国际采购与贸易平台，核心职能包括：为海底捞全球门店采购优质进口食材；建立国际供应链网络，优化采购成本；应对国际市场变化，保障原料供应稳定性；进出口通关及物流协调。
微海咨询：2015年由人力资源部拆分成立，定位为餐饮行业人力资源解决方案提供商，提供招聘、培训、绩效管理等人力资源服务，开发出餐饮行业专业培训课程体系，为中小餐饮企业提供人力资源咨询服务，提供人才测评与发展，支撑海底捞接班人计划。
红火台信息：2017年与用友网络合资成立，定位为餐饮行业SaaS+ERP解决方案提供商，核心职能包括开发并运营会员智能管理系统，提升客户粘性；构建中央化库存管理体系，优化库存周转；提供企业综合运营系统，整合门店运营数据；数据分析与洞察，支持精细化运营决策；为行业提供标准化的餐饮管理软件服务，业财一体化，实现前端销售与后端供应链的数据打通。
海量通财务咨询：2017年前成立，定位为餐饮行业财务共享服务中心，提供标准化财务管理服务，提供财务数据分析，支持经营决策，提供成本控制和优化服务，为中小餐饮企业提供财务咨询服务。
海底捞将各支持性职能拆分重组为独立的专业子公司，不仅提升了内部服务效率，更通过市场化运作创造了新的价值增长点，颐海国际从内部供应到独立上市，蜀海供应链从后勤支持到行业领军者，微海咨询从成本中心到利润中心，这些案例生动诠释了专业化分工的价值创造逻辑，将内部专业能力转化为外部服务能力，通过市场竞争倒逼能力提升，同时开拓新的业务增长曲线，这种内部专业化–外部市场化–能力再提升的正向循环，成为海底捞组织活力的重要来源。
同时海底捞在组织集权与分权之间保持了动态平衡，2015年扁平化改革强化了门店自主权，2021年恢复大区制增强了统筹能力，2023年区域教练制又再次优化管理层级，这种收放自如的组织调整，体现了对效率与控制、灵活与协同的深刻把握，海底捞善于根据环境变化调整组织重心，扩张期强调灵活性和自主性，调整期强化管控和协同，复苏期注重敏捷性和创新力，这种动态平衡能力使海底捞能够适应不同阶段的挑战。
海底捞专业子公司拆分的最终指向，是构建餐饮产业的生态赋能系统，从上游的供应链、调味料生产，到中游的门店运营、人力资源服务，再到下游的数字化解决方案、海外拓展，形成覆盖全产业链的专业化服务能力态势，这种生态化赋能思维使海底捞超越了单一餐饮企业的定位，成为餐饮行业的基础设施和赋能服务商，通过各子公司的协同效应提升整体效率，通过能力输出扩大市场影响力，通过资源整合构建行业竞争壁垒。
海底捞变革历程中所体现的战略前瞻性、系统思维和动态平衡艺术，已为中国连锁企业的规模化发展提供了宝贵的参考范式，以战略为导向，以组织为支撑，以专业化为路径，以生态化为目标，在变革中不断创造新的价值增长点，组织变革没有终点，只有不断适应和进化，这或许是海底捞给所有企业最深刻的启示。
参考文献：
海底捞国际控股（06862.HK）招股说明书及年度报告
颐海国际（01579.HK）招股说明书及年度报告
特海国际（09658.HK）分拆上市文件及公告
蜀海供应链融资公告与官方披露
海底捞创始人及高管公开访谈
海底捞及子公司官方网站 / 公众号
艾瑞咨询《2022 年中国餐饮供应链数字化发展报告》
中金公司《海底捞深度报告：组织变革驱动效率修复》
摩根士丹利《特海国际上市跟踪报告》（2023）
中信证券《蜀海供应链 B 轮融资点评》
其他网络文献等。
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