新的组织结构、流程再造、AI赋能方案层出不穷，现实却是——变革的成功率依然徘徊在低位。
那么问题来了：
如何才能成功实施的组织变革？组织真正“改变”的规律究竟是什么？
变革的关键，在于战略、文化，还是人性与权力的博弈？
今天周一，我们重温一篇变革管理领域的奠基之作——
哈佛商学院教授 拉里·格雷纳（Larry E. Greiner）于1967年5–6月号《哈佛商业评论》发表的《组织变革的模式》（Patterns of Organization Change）。
这篇文章写于 IBM 大型机兴起、企业开始第一次“信息化革命”的年代，但今天在 AI 浪潮下读来，仍惊人地贴合：
“Successful change depends basically on a redistribution of power within the organization.”
—— 成功的变革，本质上是一场权力结构的重新分配。
Greiner 提出了一个完整的组织变革逻辑框架——它不是在讲“怎么改结构”，而是在讲组织如何在压力下觉醒、重新分配权力、形成共创机制。
这篇后来被认为是“组织成长的五阶段模型”的思想源头之一，被称为“哈佛商学院关于组织进化的原典之一”，同时也被认为是现代组织发展（OD）思想的起点。
本文将基于格雷纳的研究，梳理其核心观点与逻辑，并探讨：在AI驱动的数字化浪潮下，这些半世纪前的洞察是否依旧成立，欢迎交流讨论～
一、变革的两种节奏：从“演进式”到“革命式”
格雷纳在文章开篇指出，当时管理者对组织变革的理解，正在从“演进式”（evolutionary）向“革命式”（revolutionary）发生根本性转变。
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演进式（Evolutionary）
视变革为一系列微小、被动的调整。组织会随时间和环境的影响缓慢修正。这种思维带着“时间会解决问题”的乐观与惯性。
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革命式（Revolutionary）
面对快速变化的环境和内部停滞，管理者必须主动出击。
他们不再等待外部力量，而要通过结构、行为、文化的系统性重塑来实现跃迁。
“环境变化得太快，只有自我革命的组织才能生存。”
——Larry E. Greiner, 1967
在今天看来，这一判断几乎预示了AI时代的管理挑战：
从计算机技术到生成式AI，每一次技术浪潮都在迫使企业告别“修修补补”的演进思维，转向“快速试错与系统再造”的革命逻辑。
二. 组织变革的三种路径：从“命令”到“共创”
格雷纳进一步提出，所有变革方法都可以沿着一个“权力分配”（power distribution）的维度进行归类。他将变革的发起方式清晰地划分为三种主要类型：
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单边行动 (Unilateral Action)：这种路径完全依赖自上而下的层级权威，由高层单方面定义问题并推行解决方案。
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通过法令 (By Decree)：以备忘录、政策声明或口头命令等形式，进行“单向”的正式宣告。
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通过替换 (By Replacement)：认为问题出在少数关键人物身上，通过撤换他们来推动变革。
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通过结构 (By Structure)：调整组织架构、工作流程或技术布局，认为人的行为会随之改变。
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权力共享 (Sharing of Power)：在这种路径中，管理层依然掌握权威，但会主动与下属互动，共同推进变革。
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通过群体决策 (By Group Decision Making)：问题由上级定义，但下属群体可以参与制定和选择解决方案。
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通过群体解决问题 (By Group Problem Solving)：权力共享更进一步，下属不仅参与解决问题，还参与定义问题。
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授权 (Delegated Authority)：这种路径几乎将定义和解决问题的全部责任都移交给了下属。
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通过案例讨论 (By Case Discussion)：其目的并非解决迫在眉睫的特定问题，而是侧重于提升成员获取知识和发展未来问题解决技能的能力。
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通过T小组会议 (T-Group Sessions)：其核心是提升个体的自我认知与人际敏感度，通常刻意回避具体的业务或任务问题，转而将讨论的焦点放在小组成员间的即时互动上。
格雷纳通过研究明确指出，权力共享 (Sharing of Power)的方法与成功的组织变革关联最为紧密。那些既非独裁、也非放任的变革，成功的可能性最大。
三. 八个成功规律：变革是“压力–觉醒–实验–强化”的循环
为了验证上述观点，格雷纳调查了18项组织变革的研究案例，并从中发现了成功与不成功变革之间泾渭分明的模式：
成功变革的8个共通模式
成功的变革并非一系列孤立的行动，而是遵循着一个清晰、连贯的逻辑。格雷纳总结出了以下八个递进的步骤：
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强大的内外部压力：在变革开始前很久，组织（尤其是高层）就已经感受到巨大的业绩或士气压力，并开始寻求解决方案。
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新人介入：一位以推动变革著称的新领导或外部顾问加入，并直接与最高负责人合作。
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重新审视：新的掌舵者首先会鼓励组织对过去的实践和当前的问题进行一次彻底的重新审视。
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高层深度参与：最高负责人及其直接下属，会亲身、深度地投入到这次审视过程中。
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跨层级协作诊断：在新人的支持下，组织内的多个层级会共同参与到信息收集、事实发现和问题诊断的讨论中。
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引入新思路：新人会为组织的各个层级提供解决问题的新思路和新方法。
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小范围试点成功：在全面推广之前，新的解决方案会先在小范围内进行测试，并被证实是有效的。
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成功驱动扩展：每一次小范围的成功都会增强管理层的支持，变革的努力随之扩展，并最终被固化为组织新的工作方式。
四、失败模式的镜像：三种典型错误
与成功变革清晰的因果链条相反，不成功的变革之所以失败，恰恰是因为它们违背或跳过了成功模式中的关键环节，呈现出三种典型的“脱节”特征：
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缺乏统一的起点：它们的起点各不相同，不像成功变革那样，几乎都始于巨大的内外部压力。
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步骤之间存在逻辑断层：变革的步骤之间缺乏连贯性，存在明显的跳跃。例如，有的在没有新人引入新方法的情况下就试图变革，有的则缺少了高层的参与和支持。
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倾向于采用极端的权力分配方式：它们更倾向于采用无效的变革路径，这恰恰是第二部分中分析的最无效的两种权力分配路径——“单边行动”和“授权”，它们都无法构建成功变革所必需的协作基础。
五. 走向成功的蓝图：变革的六个阶段
基于对成功与失败模式的对比分析，格雷纳提炼出了一个更具操作性的框架。他发现，所有成功的变革，其内在都遵循着一个权力逐步共享和再分配的逻辑过程，这个过程可被清晰地划分为六个环环相扣的阶段：
来源：文章
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压力与唤醒 (Pressure & Arousal)
强大的外部（如销售下滑）和内部（如成本高企）压力同时出现，动摇了现有权力结构的根基。从根本上说，压力是打破高层管理者心理舒适区、使其愿意倾听和放弃旧有掌控感的唯一催化剂。没有这种“痛感”，变革就无从谈起。
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介入与重新定位 (Intervention & Reorientation)
一位备受尊敬的“局外人”（新领导或顾问）介入，凭借其客观视角和专业能力，引导高层将注意力从外部归因（如“市场不好”）转向审视内部问题。这位局外人的关键作用在于打破高层的防御机制，迫使其承认自身是问题的一部分。
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诊断与认知 (Diagnosis & Recognition)
权力结构开始向更广泛的层级开放，各层级共同参与收集信息，协作诊断问题根源。这一阶段的价值远不止于信息收集，它更是一场政治上的“信任测试”——高层通过倾听展示诚意，基层则通过贡献见解来试探变革的真实性。
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创新与承诺 (Invention & Commitment)
在对问题达成共识后，组织成员共同参与，创造出新的、属于自己的解决方案。这一共同创造的过程至关重要，因为它构建了最坚实的心理契约：人们不会抗拒自己亲手创造的变革。执行的承诺由此而生。
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实验与探索 (Experimentation & Search)
新的解决方案不会立即全面铺开，而是先进行小范围的“现实测试”。这一步在政治上极为明智，它为各方都提供了“安全网”。对于基层管理者，这是检验高层支持真实性的机会；对于高层，这是在全面投入前看到切实回报（如成本节约）的必要证据。
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强化与接受 (Reinforcement & Acceptance)
实验的初步成功带来了积极的强化效应，成果本身就是最有力的变革沟通。大家因为看到积极成果而备受鼓舞，新的行为方式和基于权力共享的决策模式被证明是有效的，从而被组织永久接纳，成为新的文化基因。
六. 跨越时空的智慧：格雷纳的四点忠告在今天还适用吗？
在文章的结尾，格雷纳高瞻远瞩地提出了四点建议。半个世纪后读来，依旧精准得令人震撼。这些建议非但没有过时，反而与当今最前沿的管理实践不谋而合。
1️⃣ 从“大师方案”走向“系统进化”
格雷纳提醒我们，变革并非依赖于某个天才高管或顾问设计的“一次性完美蓝图”。它是一个演进、迭代的过程，充满了计划内和计划外的各种行动。这与今天我们所推崇的敏捷开发、小步快跑、持续迭代的理念完全一致。
不要相信一纸蓝图能解决复杂问题。
成功的变革源于“计划 + 试错 + 学习”的循环。
AI时代同样如此：从MVP试点到灰度优化，是组织进化的必经之路。
2️⃣ 从“改别人”走向“改自己”
变革不是要求“楼下的员工”改变，而高层管理者自己却置身事外。格雷纳强调，高层的亲身参与、视自己为问题的一部分，并主动寻求解决方案，是成功的关键。这正是现代“仆人式领导”和“包容性领导力”所倡导的核心——领导者必须率先垂范。
“Change is not for those downstairs—it begins upstairs.”
高层若不参与学习、不改变决策方式，组织只会表演式变革。
今天这句话对应的是：AI赋能不是基层使用工具，而是管理者学习重新思考的方式。
3️⃣ 从“命令或放任”走向“共享权力”
拥抱“权力共享”他尖锐地批判了“单边主义”的专断和“放任主义”的不负责任，并大力倡导“权力共享”。这种通过协作与赋能来释放组织能量的理念，是今天我们讨论员工敬业度、赋能式管理和团队自主性的思想源头。
单边命令只会造就表面服从；完全授权只会导致失控。唯有共享决策、共创问题，才能形成真正的文化认同。这正是AI组织中“人机共治”“跨层协作”的核心逻辑。
4️⃣ 从“专业孤岛”走向“跨界共学”
打破视野局限格雷纳呼吁管理者、顾问和研究者之间打破壁垒，进行更多跨界对话与合作。在今天这个高度互联、问题日益复杂的时代，跨职能协作、建立学习型组织、打破部门墙，比以往任何时候都更加重要。
“Managers, consultants, skeptics, and researchers must talk to each other.”
他警告当时的学术与实务界：组织变革不能靠单一视角。
今天，我们要把这句话改写为：
“人、数据、算法、文化——都需要对话，才能让组织真正进化。”
七、结论：历久弥新的变革智慧
重读拉里·格雷纳这篇发表于1967年的文章，不得不惊叹于其深刻的洞察力。他所揭示的，不仅仅是一套变革的方法论，更是一种关于权力和人性的根本洞见。
他所倡导的基于“权力共享”的、分阶段的变革模型，至今仍是指导组织变革最深刻、最实用的框架之一。
成功的变革不是强硬的命令，也不是彻底的放手，而是一个精心引导的、上下同欲的协作过程。
在AI时代，这句话正被重新印证——组织变革的核心命题从未改变：
变革的关键，不在于掌握多少工具，
而在于是否敢于重新分配权力、重新学习、重新倾听。
附录：作者简介：Larry E. Greiner（1933-2013）
Larry E. Greiner（拉里·格雷纳）是美国著名的经济学家、组织发展（Organization Development）领域的奠基者之一，长期任教于南加州大学马歇尔商学院（USC Marshall School of Business）。
他的研究核心聚焦于组织成长、权力结构与领导演化。
他提出的“组织成长的五阶段模型”（Greiner Growth Model）与本文的“组织变革的模式”共同构成了现代组织行为学与变革管理的重要基础。
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