在新时代高质量发展的战略蓝图中，国有企业资产经营正经历一场深刻而系统的战略转型。传统以资产保全为单一目标的管控体系，已无法适应动态市场环境对资源高效配置和价值持续创造的迫切要求。过往依赖行政指令进行资产分配与静态管理的模式，其效能边界日益显现。
面对新形势，国有企业亟需以主动姿态，深度唤醒沉睡的土地资源、商业物业、闲置设施等庞大存量资产，在有限市场空间内开辟多元化盈利通道，驱动企业实现质的有效提升和量的合理增长。这一转型的核心在于构建精细化、市场化、专业化、资本化的资产运营新范式，使国有资产真正流动起来，在市场竞争中释放澎湃活力。
一、筑基固本：系统性资产梳理与科学分类体系构建
资产经营的成败根基在于对资产家底的清晰认知与精准定位。国有企业必须超越传统台账管理，建立全域覆盖、动态更新的数字化资产全生命周期档案系统。该系统应深度整合土地、工业厂区、商用楼宇、零售商铺、基础设施等各类资产，通过地理信息系统即GIS技术实现空间可视化，融合不动产权属状态、物理特性、建造年代、使用现状、维修记录、租赁合同、收益流水、成本构成、市场估值等多维度动态数据，形成企业级资产数字孪生体，为经营决策提供坚实数据底座。
资产内在价值实现路径的差异性要求必须实施科学分类管理。依据资产特性、收益模式与发展潜力，国有企业资产可系统划分为三大战略类别：
高效运营类资产：涵盖成熟商业街区、写字楼集群、经营性停车场、仓储物流中心、酒店场馆等具备持续现金流生成能力的核心资产。对此类资产，经营重心在于精益化运营能力建设，包括租户结构优化、租金坪效提升、客户体验升级、能耗成本管控、智慧管理系统应用等。目标是最大化资产净运营收益（NOI）塑造区域市场领先的运营品牌。
例如某央企商业地产品牌通过建立会员大数据平台，实现租户精准营销与消费行为分析，带动主力店坪效提升百分之二十二。
价值培育类资：主要包括政府划拨未开发土地、城市更新待改造区域、老旧厂房转型空间、战略性储备地块等。这类资产处于价值孵化阶段，关键在于前瞻性规划与开发节奏把控，企业需结合国家区域发展战略、城市规划导向、产业升级趋势及自身资源禀赋，进行深度可行性研究与精准市场定位。通过引入专业合作伙伴、争取政策支持、分阶段滚动开发等方式，将潜在价值转化为现实收益。
某省属国企将城郊废弃铁路货场改造为智慧冷链物流产业园，成功对接国家骨干冷链基地网络，资产价值实现倍增。
战略退出类资产：涉及地理位置偏远、功能严重老化、维护成本畸高、无协同效应且长期闲置的不良不动产或非主业资产。对此类资产，核心策略是价值回收路径设计与高效执行。需综合评估公开拍卖、协议转让、资产置换、作价入股、城市更新补偿等多种退出方式的可行性与经济性。必要时可通过专业中介机构进行价值包装与市场推介，确保国有资产处置规范透明与回收价值最大化。
某能源集团通过产权交易所公开挂牌，成功处置分散于三线城市的十余处低效房产，回收资金用于核心区域新能源基础设施投资。
在完成精准分类后，必须基于每类资产乃至单体资产的特征画像，量身定制差异化的全周期运营策略与动态价值评估模型，为后续资源整合、资本运作与生态构建奠定科学决策基础。
二、动能升级：多元化资源整合与战略性规模扩张路径
单一依赖存量盘活难以支撑可持续增长，扩大优质经营性资产规模是构建系统竞争力的基石。国有企业需以开放姿态，构建内外并举的资源整合网络：
战略性资产并购：通过资本市场或产权市场，系统筛选符合企业战略方向的同业或产业链优质资产。横向并购旨在快速获取市场份额与运营协同效应，如某大型文旅集团收购区域知名商业管理公司，实现跨区域品牌输出与管理标准化。纵向并购则聚焦产业链延伸，例如工业地产企业控股专业物流运营商，打通开发、运营、服务全链条。并购过程需强化尽职调查深度、估值合理性判断与投后整合预案，严防并购风险。
政策性资产承接：深度研究并把握国有资本布局优化与政府资产盘活政策机遇。主动对接地方政府与主管部门，通过行政无偿划拨或有偿注入方式，整合市政配套设施、存量公建物业、特许经营权等公共资源。某市属投资平台成功整合全市公交场站、地下管廊经营权，统一升级改造后形成新型基础设施资产包。此过程需高度关注权属合规性审查、历史遗留问题处理及公益性职能承接方案。
创新性租赁结构设计：突破传统租赁模式，运用金融工具思维激活资产流动性。售后回租即企业将自有物业出售给金融租赁公司后长期租回，实现存量资产的大额融资，资金用于新项目投资或债务结构优化。结构化收益分成租赁则采用“基础租金+超额运营分成”模式，绑定业主方与专业运营机构利益，尤其适用于需专业提升的购物中心或产业园区。某国企将老旧百货大楼以售后回租方式融资数亿元，同时引入知名商管团队按分成模式运营，实现资产增值与收益提升双赢。
生态化联营合作：践行“轻重分离”理念，通过多种合作模式整合外部资源。产权持有+品牌运营授权模式保持资产所有权不变，将经营权授予专业机构，快速提升运营效率。合资平台公司模式联合产业资本或专业运营商共同出资设立资产管理公司，整合多方优势资源。收益权合作开发适用于储备地块，引入开发商分担风险并共享开发收益。
某开发区集团与国际物流地产巨头成立合资平台，由其输出全球网络客户资源与建设标准，共同开发运营高端保税仓库。
跨平台协同与区域资源重组是另一重要维度。主动寻求与区域内其他国企、园区开发商、专业服务商建立战略联盟，通过资产互换、委托经营、资源共享协议等方式，整合分散的办公楼、人才公寓、员工餐厅、会议中心、体育设施等配套资源。在此基础上构建多功能共享服务中心，提供集约化后勤保障、企业服务、会议会展等增值服务。
例如，某大型产业新城运营商整合区域内三十余栋企业自建配套楼宇，统一升级为“企业服务港”，提供从高端接待到员工生活的全链条服务，显著提升区域吸引力与整体资产溢价能力。
三、资本赋能：多层次证券化工具与REITs战略实施
REITs 即“不动产投资信托基金”。它是一种通过证券化方式将房地产资产转化为流动性金融工具的投资产品。将沉淀资产转化为流动资本，是突破发展资金瓶颈的关键一跃。国有企业需系统构建资产证券化能力。
基础证券化工具深度应用：对于权属清晰、租金稳定、租户优质的商业物业、租赁住房、基础设施项目，优先启动资产支持专项计划（ABS）或资产支持票据（ABN）发行。通过设立特殊目的载体即SPV，实现基础资产真实出售与风险隔离，将未来稳定现金流转化为当期融资资金。某央企成功发行百亿级商业物业ABS，综合融资成本显著低于传统贷款。操作关键在于底层资产合规性审查、现金流预测建模、信用增级措施设计及存续期动态管理。
公募REITs战略布局与突破：在政策持续利好背景下，将基础设施REITs定位为战略级资本工具。严格筛选符合国家鼓励方向、现金流充沛、运营成熟的资产，如产业园区、仓储物流、清洁能源、保障性租赁住房、数据中心等。系统推进资产重组、产权规范、公募基金设立、运营管理机构选聘等全流程工作。REITs不仅提供存量资产退出通道，降低企业负债率，更形成“投资建设→成熟运营→REITs上市→资金回收→再投资”的良性资本循环。首批某高速公路REITs上市后，原始权益人成功回收数十亿资金用于新基建项目投资，同时保留专业运营权获取持续管理费收益。
私募REITs与类REITs创新探索：在公募REITs条件暂未完全成熟阶段，可灵活运用私募REITs、CMBS即商业房地产抵押贷款支持证券等工具实现前期融资或价值发现。通过与保险资金、产业基金、长期机构投资者对接，设计符合特定风险收益偏好的结构化产品。
证券化过程是倒逼企业提升资产透明度、运营规范化、财务健康度的强效机制。要求建立符合资本市场标准的资产筛选体系、现金流管理制度、信息披露流程与投资者关系管理能力，全面提升现代化治理水平。
四、生态协同：构建区域价值网络与全链条运营闭环
资产经营的最高形态是构建开放、共生、增值的产业生态系统，实现从单点盈利到系统价值创造的跃迁：
社区化资产包集成运营：以城市功能片区或大型产业社区为载体，打破写字楼、商业体、公寓、停车场、公共空间等单一业态边界，实施统一规划定位、统一招商管理、统一服务标准、统一智慧平台。通过跨业态客户资源共享、联合营销活动、积分权益互通，显著降低获客成本，提升客户黏性与综合消费额。
某城市更新项目将历史风貌保护建筑、甲级写字楼、创意办公空间、精品酒店、文化商业街进行一体化运营，打造二十四小时活力街区，整体租金溢价率超过周边百分之三十。
产业生态圈深度赋能：聚焦特定产业集群如生物医药、数字经济、智能制造等，围绕核心企业需求，整合研发实验室、中试基地、标准厂房、专业仓储、展示中心、人才社区等要素，提供从基础设施到产业服务的全周期解决方案。与行业协会、创投机构、科研院所共建创新服务平台，组织技术交流、融资对接、政策辅导等活动，使资产运营升维为产业生态组织者。
某国际生物医药园区运营方搭建共享实验室平台与临床CRO服务集群，吸引全球创新药企密集入驻，园区年产值突破千亿。
数字化智慧运营中枢建设，投资构建集成物联网、大数据、人工智能的智能资产运营平台即IOC，实现能源消耗实时监测与优化控制、设备设施预测性维护、安防消防智能联动、空间使用效率分析、租户服务在线响应、财务数据自动归集等核心功能。通过数据驱动实现运营成本降低、服务响应提速、管理决策优化。某超大型商务区应用AIoT平台后，综合能耗下降百分之十八，设备故障率降低百分之四十，客户满意度显著提升。
未来，国有企业资产经营必须坚定走向市场化机制与资本化运作双轮驱动的发展范式。一方面，尊重市场规律，以客户需求为导向优化产品服务，通过充分竞争提升资源配置效率；另一方面，娴熟运用资产证券化、私募股权、产业基金、战略投资等资本工具，突破物理边界限制，实现资产价值的跨周期发现与流动性转化。最终形成“资源获取→价值培育→稳健运营→资本放大→收益反哺”的自我强化型价值闭环。
五、体系重构：锻造面向未来的资产经营核心能力
资产经营转型的深层支撑是企业整体能力体系的重构与升级，需在五大支柱领域同步发力：
敏捷化组织再造：打破传统按资产类别或地域划分的条块分割模式，构建“前台专业化+中台赋能化+后台集约化”的敏捷型组织。设立专注于商业、产业、公建等不同业态的资产经营事业部，强化市场前端战斗力；建立涵盖投资分析、融资创新、数字科技、法律风控的强有力中台支撑体系；推动财务、人力、行政等后台职能共享化、标准化。推行项目制、利润中心考核机制，充分激发团队活力。
复合型人才高地建设：资产经营是高度专业化的交叉领域，亟需培养与引进兼具不动产专业知识、金融工具运用能力、商业运营经验、数字技术素养的复合型人才梯队。建立分层级培训体系，覆盖从基层运营人员到高级资产管理师的专业认证路径。设计市场化的薪酬激励与长效跟投机制，吸引并保留行业顶尖人才。某头部国资平台设立资产管理学院，系统性培养具备REITs发行实操经验的核心骨干团队。
数字化技术深度融合：将数字化转型作为核心战略投入方向。持续升级资产管理系统即AMS、企业资源计划即ERP、客户关系管理即CRM等核心业务系统，深化建筑信息模型即BIM技术在既有建筑改造与新建项目中的应用。探索人工智能在租赁市场预测、投资组合优化、风险智能预警等场景的落地。建设企业级数据仓库与智能分析平台，驱动管理决策从经验判断向数据智能转型。
资本运作体系完善：构建涵盖资产孵化培育、价值评估定价、证券化产品设计、投资者关系维护、监管合规管理的全链条资本运作能力。密切跟踪国内外不动产金融创新动态，保持与券商、律所、评级机构、机构投资者的深度合作关系。建立符合国际标准的资产估值模型与信息披露机制，提升资本市场认可度。
开放生态网络构建：摒弃封闭式发展思维，主动融入更广阔的产业生态圈。与专业咨询机构、顶尖运营商、金融机构、科技公司、研究机构建立多层次战略合作。积极参与行业标准制定与政策研讨，提升行业影响力与资源整合能力。通过生态协同获取前沿洞察、创新解决方案与战略资源导入。
结语：从资源守护者到价值创造者的战略跃迁
国有企业资产经营正经历从传统“物业管理”向现代“价值经营”的深刻转型。这一转型绝非简单策略调整，而是涉及战略思维、组织能力、运作模式、技术体系的系统性重构。
通过筑牢资产数据根基、创新资源整合路径、畅通资本循环通道、构建协同生态系统、重塑核心能力支柱，国有企业完全有能力将庞大的存量资产转化为高质量发展的强劲引擎。最终实现从被动持有资源到主动创造价值的根本性转变，在服务国家战略与市场竞争中锻造不可替代的核心竞争力，为国有经济高质量发展谱写崭新篇章。