深改风云公众号第2304篇原创文章
知风云
在中国国有企业的治理体系中，考核是最具穿透力的治理工具之一。
责编|亿亿 编辑|阿苓
它不仅仅是对绩效的检验，更是权责边界的刻画、治理逻辑的落地，以及制度改革走向的缩影。
随着新《公司法》的修订和国资监管机构一系列考核制度的发布，国企的治理方式正经历深刻的变化。
在这一体系中，董事会评价、企业负责人经营业绩考核和经理层业绩考核构成了“三大考核”支柱，它们既相互独立，又彼此联动，共同塑造出新时代国企科学治理的框架。
如果说董事会评价决定了企业战略治理的理性程度，那么负责人经营业绩考核则决定了企业能否在宏观目标下形成稳健的经营导向，而经理层业绩考核则关乎战略能否真正落实到具体执行环节。
三者之间相辅相成，既是治理链条的不同环节，又是影响企业发展质量和效率的关键杠杆。深入理解三者的目的、范围、方法和作用关系，是观察中国国企改革成效的重要切口。
董事会是现代公司治理的核心，但不少国企的董事往往会存在“形似而神不至”的问题。但自从国资监管机构推动建立董事会评价制度以来，董事会的运作逐渐走向理性化、科学化。
董事会评价的目的并非仅仅是打分，而是通过系统化的评价体系，检视董事会是否真正履行了战略决策、风险控制、监督管理等职责。
它强调的并不是会议次数、议题数量这些表面指标，而是更为深层的决策质量、议事规则的有效性、信息披露的充分性，以及独立董事和外部董事的专业贡献。
评价的落脚点，是要让董事会真正成为企业战略的中枢，而不是挂名的机构。
从范围上看，董事会评价覆盖了整个董事会整体运作、董事个人履职情况以及专门委员会的功能发挥。
国资监管机构在2023年发布的相关意见中明确要求中央企业建立规范化、常态化的董事会评价机制，并逐步形成结果公开、结果运用和持续改进的闭环。
评价方式既包括内部的自我评价，也包括外部独立机构的第三方评价，结合定量与定性指标，强调从多维度进行系统研判。
评价结果不仅要作为改进董事会建设的依据，更要与董事任免、薪酬激励、责任追究挂钩。
这意味着董事会不再是“责任虚化”的集体，而是被纳入到严格的责任与绩效逻辑中。
如果说董事会评价是关于治理逻辑的制度设计，那么企业负责人经营业绩考核，则是把战略目标转化为实际经营责任的重要抓手。
所谓“负责人”，主要是指企业的党委书记、董事长、总经理等经营班子核心成员，他们是企业战略落地的第一责任人。
自2022年起，国资监管机构对中央企业负责人考核体系进行了优化，强调突出高质量发展导向。
在2023年的最新考核办法中，考核不再局限于财务指标，而是将创新能力、产业布局、安全责任、绿色低碳转型、国有资本保值增值等纳入考核范围。这一转变体现了从“唯利润”到“多维度发展”的战略升级。
负责人考核的核心目的，是确保中央企业能够服务国家战略，落实党中央、国务院重大决策部署。
考核范围既包括年度目标的实现情况，也涵盖任期目标的完成度。这种“双周期”考核方式，既关注短期经营绩效，也强调长期战略实施，避免了企业负责人为追求短期业绩而牺牲长远发展。
考核方式强调定量与定性相结合。定量指标包括营业收入、利润总额、净资产收益率等硬性数据；定性指标则涉及战略执行力、风险防控、党建责任落实等更具主观性的方面。
流程上，国资监管机构通过年初签订责任书、年中监测、年末考核和结果运用，形成完整闭环。
考核结果直接关系到负责人薪酬分配、任免安排、甚至问责追究。这使得考核真正成为对负责人“有力的硬约束”。
在董事会和负责人之间，经理层承担着承上启下的作用。他们是企业经营的“发动机”，也是战略落地的“施工队”。
经理层业绩考核的目的，是通过科学化的考核指标和激励机制，推动战略目标在执行层面转化为具体行动。
近年来，经理层考核的独立性和市场化色彩不断增强。不同于负责人考核强调政治责任和战略导向，经理层考核更突出经营效益、市场业绩和专业能力。
2023年以来，国资监管机构要求中央企业逐步建立市场化的经理层考核机制， “以业绩论英雄”，并强化契约精神。
考核范围通常涵盖财务指标、业务指标、创新指标和管理效能等。方式上，更多采用目标责任书、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡等工具，辅以定期的绩效回顾与激励兑现。
考核结果直接关联薪酬激励，经理层成员的收入与其业绩紧密挂钩，形成“多劳多得、优绩优酬”的鲜明导向。
流程上，经理层考核通常由董事会或其授权的薪酬与考核委员会负责执行，结合年度预算目标和中长期发展战略进行综合评价。
考核结果不仅决定薪酬，还影响其续聘、晋升和解聘。由此，经理层被纳入市场化的竞争逻辑，而不是传统的行政任命逻辑。
在表面上，董事会评价、负责人考核和经理层考核各有侧重，但它们并非孤立存在，而是构成了一个层层递进、相互影响的体系。
董事会评价是“顶层设计”，它决定了企业战略和治理逻辑。如果董事会缺乏有效评价和改进机制，战略必然失焦，负责人和经理层的考核也会失去方向感。
换言之，董事会评价的质量，直接决定了后两者考核的有效性。
负责人考核则起到“承上启下”的作用。一方面，它落实了董事会的战略决策；另一方面，它通过签订责任书、分解目标，把任务传导到经理层。
负责人考核结果的好坏，不仅反映个人履职水平，也体现了董事会决策的正确性。
经理层考核则是“落地执行”。它的有效性直接决定了战略的最终成效。经理层如果没有市场化、科学化的考核机制，再好的战略也可能流于形式。
因此，经理层考核不仅依赖于负责人考核的目标分解，还依赖于董事会评价的制度保障。
三者之间的互动，构成了一个完整的考核生态：董事会通过战略决策定方向，负责人通过考核目标压责任，经理层通过绩效考核抓执行。
三者相互影响，相互牵制，形成治理的闭环。如果其中任何一环失灵，整个考核体系都会陷入虚化和失效的困境。
要想真正发挥“三大考核”的作用，知本咨询有几点建议。
首先，需要在目标导向上保持一致性。董事会评价要突出战略性，负责人考核要突出落实性，经理层考核要突出执行性，但三者之间要形成同向发力，而不是各自为政。
其次，需要在考核标准上保持科学性。避免“唯指标论”，防止过度追求财务结果而忽视创新、绿色、安全等战略目标。特别是在新时代高质量发展的背景下，考核体系必须与国家战略和产业政策紧密对接。
第三，需要在结果运用上保持刚性。董事会评价结果要真正影响董事任免和薪酬，负责人考核结果要决定其去留与奖惩，经理层考核结果要落实到收入和职位上。唯有如此，考核才能成为约束，而不是口号。
最后，还需要在协同机制上保持闭环。董事会要通过评价发现问题，负责人要通过考核压实责任，经理层要通过绩效考核兑现执行力。三者之间必须建立有效的信息沟通和反馈机制，形成动态调整和持续改进的循环。
国有企业改革走到今天，已进入深水区和攻坚期。单纯依靠制度设计而缺乏有效执行，往往导致改革“虚化”。
而“三大考核”的逐步完善，恰恰为国企治理现代化提供了关键突破口。它们不仅使权责边界更加清晰，也让战略、责任与执行形成了完整链条。
未来，随着公司法的进一步实施和国资监管机构考核制度的深化，董事会评价将更加科学，负责人考核将更加全面，经理层考核将更加市场化。
三者之间的互动，将推动国有企业在战略导向、责任落实和执行效率上实现真正提升。
可以预见，一个同样科学、理性、高效运转的考核体系，将成为国有企业穿越周期、实现高质量发展的核心动力。而这，也正是中国国企改革不断深化、治理现代化不断前行的真实注脚。
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