阅读是最好的习惯

管理思维工具

管理思维工具

旅游供应链管理(旅游供应链管理就业方向)

1. 旅游供应链管理就业方向旅游批发商主要精力用在制作产品,主要发展一条或几条主线产品。具体需要负责签证、机票、领队或全陪,行程,出境名单的制作等等。组团社一般发展门市或者网络,主要发展销售平台,维护客户,销售旅行产品。地接社指旅游目的地的接待旅行社,负责执行具体的接待工作,导游、餐、车、景点之类。他们之间是前后台的关系,互为供应商或者代理这种关系。2. 旅游供应链管理就业方向女生既能挣钱又能旅游的工作,我知道几个跟大家分享一下,以供参考。1.导游。这个工作大多数人都会想到,但是并非所有的导游都 更多

【原】帝王管理(5)2468

帝王管理(5)2468上天给项羽以贵族英雄称号,搭配极度吝啬残忍傲慢的性格;上天给刘邦以流氓的称号,搭配以极度慷慨仁慈谦虚的性格,上天是公平的,他不让任何人和事物完美。上天给人人都有刀锋优点和刀背缺点,用人用刀锋优点即事业可成,战争攻击对方的缺点既能取得胜利。恩格斯说当真理触犯了利益的时候,真理就变成了谬误。兄弟友爱是真理,当兄弟变成了魔鬼想要屠杀你,为了天下百姓的利益,你奋起反抗,杀死已经变成魔鬼的兄弟,就是为了天下人的利益而舍弃了自己家族的利益。民心是潮水,帝王是船长,只能顺应民心潮水涨跌才 更多

全文 7432 字

爱因斯坦说:“人是靠大脑解决问题的。”大脑的功能就是思维。领导者是组织的“大脑”,更要靠思维来解决组织中的问题,因此领导者的思维能力决定着组织的生存和发展能力。然而,思维的问题是最难以研究和解决的问题, 看不见,摸不着,瞬息万变,组织内部人与人之间又千差万别,所以很容易造成组织内部的各种矛盾、冲突,效率低下。如果能发现和运用一些思维的技巧和方法,将管理思维活动结构化、流程化、透明可视化,就可以提高组织的思维能力,促使团队、组织内部快速达成一致,大大提高团队、组织思维的质量、效率。

领导者思想地图

一、来龙去脉

领导者自身要解决的首要问题是思想建设问题。领导者的目标是什么?组织的目标是什么?领导者要成为什么样的人?领导者的组织要成为什么样的组织?从哪里开始?要经历怎样的路径?要抓住哪些关键环节?要处理好哪些重要关系?要采取哪些重要策略?现实中,领导者们往往更加关注的是自身所拥有的资源、技术、技能,普遍忽视自身的思想、思维方式—这些人生和组织方向性的重大课题,这样走下去会出现各种各样的问题。

二、工具模型

领导者思想地图如图-1 所示。

文章图片1

图-1 领导者思想地图

三、深入解读

思想的源泉是学习。学习是一种极其广泛的行为,无处不在,无时不在,无事不在,所见、所闻、所做、所想皆是在学习。个人的学习会形成个人的知识、能力、价值观和思想,团队和组织的学习才能形成团队和组织的知识、能力、价值观和思想。学习还必须睁眼看世界,外面的世界很精彩;旁观者清,自己看不到的,局外人看得很清楚;另外,局内人不敢说的,局外人可以说出来,所以外脑很重要。实践是学习的一种途径,实践中会产生思想,思想又需要实践的检验。思想不能一成不变,领导者还必须通过学习来不断地进行思想的自我革命,这样才能保持思想的先进性,若顽固不化,必然会被时代所淘汰。

领导者不管是有意识还是无意识,不管是自觉还是不自觉,都会在经营管理活动中形成自己的认识、态度、观念。如何处理自身与员工之间的关系?如何处理公司与股东之间的关系?如何处理公司与顾客之间的关系?如何处理公司与供方之间的关系?如何处理公司与竞争者之间的关系?如何处理公司与社会之间的关系?如何处理投入与产出之间的关系?如何处理眼前利益与长远利益之间的关系?如何处理现状与变革之间的关系?这些基本思想会形成一个体系。领导者需要警惕的是,这个思想体系是否具有先进性?只有保持思想的先进性,公司才能可持续发展。

领导者的思想体系只有上升到经营哲学的层面,做企业才能算做明白了。哲学是科学之母,是对世界的本源、本质、普遍的自然知识、社会知识、思维知识的概括和总结,是世界观和方法论的统一。哲学并不是什么形而上、空对空、虚而缥缈、晦涩难懂的东西,而是实实在在的、朴素的、简单的、智慧的、无处不在的道理和方法。经营哲学就是要回到企业经营的本源、本质性问题,从原点出发,以原点为校准基点,以免迷失,使领导者更有智慧地经营企业。经营哲学包含了经营的理念和落地实践的方法。

经营之圣稻盛和夫先生有句智慧之言:“在经营过程中,我在考虑所谓战略或战术之前,首先要考虑经营的原理、原则。”京瓷的“敬天爱人”“作为人,何谓正确”“以心为本的经营”“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步与发展做出贡献”,以及在“京瓷经营 12 条”中的“实现销售额最大化和经费最小化”,都是按照这种思想方式提炼出来的。这就是指导京瓷集团经营活动最重要的原点——“稻盛哲学”,也称为“京瓷哲学”。

有什么样的思想体系,后面就会有什么样的组织建设,就会有什么样的执行体系,就会有什么样的价值实现。能够把思想体系上升到经营哲学的层面,所有问题都可以迎刃而解,因为这是对自然规律的运用,是自然的力量。

系统基模

一、来龙去脉

本文收录的八个系统基模,基本可以涵盖系统中的动态性复杂问题,也就是说人类类社会与生态环境的种种问题基本都可以在八个系统基模中找到答案。有些复杂的问题可以用多个系统基模来分析,仍可以找到原因。

认识系统基模是学习系统思考的起点,通过运用这些基模,可以感触到日常活动中中存在着许多因果关系环路,看清系统中复杂现象背后的结构,发现真正的问题所在在,找出更多隐藏的最小杠杆解,日积月累自然就培养了系统思考的习惯。

二、工具模型

(1)成长上限:如图-2 所示,左侧是增强环路,促进成长的要素越多,成长的情况越好;成长的情况越好,促进成长的要素越多,将系统带入“快速成长期”。右侧是调解环路,不要忘记,成长的同时,抑制成长的要素也在增强,会反向抑制成长,将系统带入“加速衰败期”。

任何个人和组织都会遭遇成长上限,而且都是出现在快速成长期,大多数个人和组织没有感觉,所以开始加速衰败。在辉煌中突然败倒,就是成长上限的系统动力在起作用。

解决的方法是,必须在右侧环路上加一个外力,果断地采取解决抑制要素的措施。

文章图片2

图-2 成长上限系统基模图

(2)舍本逐末:如图-3 所示,上面的调解环路是头痛医头的办法,在短期内可以暂时消除症状,但没有找到症状的根本原因,没有解决问题,治标不治本;下面的调解环路是针对症状的根本原因采取的措施,是治本,但时间会有所滞延。右侧的调解环路说明“症状解”会产生副作用,系统会对这种副作用产生依赖,而不再去寻求“根本解”,所以问题会不断重复出现。

文章图片3

图-3 舍本逐末系统基模图

解决问题的根本方法在“根本解”。如果问题急迫,“根本解”的效果有时间滞延,在治本的过程中,可暂时使用“症状解”缓解症状,用治标来争取时间。

(3)目标侵蚀:如图-4 所示,在上面的调解环路中,因为目标越高,现实与目标的差距就越大,所以降低目标的愿望就越强,最后就把目标拉了下来,目标就是这样被侵蚀的。在下面的调解环路中则是不同的思维,现实与目标的差距越大,努力程度就越大,经过一段时间,实际情况就越来越好,差距就越来越小,进一步增强挑战高目标的信心。

文章图片4

图-4 目标侵蚀系统基模图

(4)恶性竞争:图-5 所示的是恶性竞争系统基模图。

文章图片5

图-5 恶性竞争系统基模图

在左侧的调解环路中,甲的活动越多,甲的成果就越好,乙对甲的威胁就越小;在右侧的调解环路中,乙的活动越多,乙的成果就越好,甲对乙的威胁就越小。但两个调解环路外边存在着增强环路,甲的成果越好,乙感觉到的威胁就越大,进一步加剧了乙的活动;乙的成果越好,甲感觉到的威胁就越大,又进一步加剧了甲的活动。

甲、乙双方如果存在恶性竞争,势不两立,就会不断加剧竞争,对双方及周围都会造成严重恶果,最后以一方被完全拖垮而结束。

爱好和平,采取双赢策略,不使对方感觉到威胁,可以避免恶性竞争的发生。

(5)富者越富:如图-6 所示,在上面的增强环路中,甲的活动越多,甲相对乙的业绩就越好,给甲的资源就越多,再次加剧甲的活动,造成富者越富。在右侧的调解环路中,给甲的资源越多,给乙的资源就相对减少,乙的活动就会减少,乙相对甲的业绩就不好,给乙的资源就更少,再次减弱乙的活动,造成贫者越贫。

文章图片6

图-6 富者越富系统基模图

富者越富基模也很好地解释了社会贫富差距逐步加大的原因,政府必须干预资源的合理配置,关注社会整体的均衡,促进和谐发展。

(6)共同悲剧:如图-7 所示,左上和左下的两个小的增强环路,促使甲、乙都在不断扩张,总的活动量不断增加。然而,资源是有限的,这样就使每个活动所得到的资源减少,造成大家的资源都不足,都不能继续发展。

解决办法,要么是补充到新的资源,要么是控制好发展节奏,再有就是重新进行战略选择。

共同悲剧基模很好地解释了多元化企业没有几家能够成功的原因,除非企业的资源“无限”,但这是不可能的。即使物质资源能“无限”扩充,但人力资源和管理资源是有时间、空间、数量、质量限制的。

文章图片7

图-7 共同悲剧系统基模图

(7)饮鸩止渴:如图-8 所示,出现问题,采取对策解决,在短期内有效。但是,以后会产生严重的后遗症,使问题更加恶化,更难以解决。例如,疼痛时用鸦片治疗,短期内可以缓解,但长期会成瘾,情况更糟。

文章图片8

图-8 饮鸩止渴系统基模图

采取直接的对策时,一定要想一想是否会产生后遗症?这种后遗症的影响有多大?眼光尽量放长一些,采取短期对策只是为长期解决来赢得时间。

(8)成长与投资不足:如图-9 所示,左上是成长与投入的增强环路,右上是投入与降标的调解环路,说明在接近成长上限时,非常容易用降低目标和绩效标准来回避投入的不足。

右下是绩效与投入的调解环路,绩效下降,应意识到投入不足的问题。此时要增加投入以扩充“产能”,突破成长的上限,再创未来。

文章图片9

图-9 成长与投资不足系统基模图

坚持目标和绩效标准,要仔细评估“产能”是否足够支持未来的需求。如果成长已经开始减缓,此时切忌再去推动成长环,应致力于扩充“产能”。

三、深入解读

如何在系统基模中寻找杠杆解?杠杆解都在调解环路中,而不是在增强环路中。因此要改变系统的行为,必须辨认和改变限制因素。

系统思考是“见树又见林的艺术”,要求人们整体思考,不要片面思考;要动态思考,不要静止思考;要本质思考,不要表象思考。

【系统思考的微妙法则】

今天的问题来自昨天的解决方案;越用力推,系统反弹力越大;;渐糟之前先渐好;显而易见的解往往是无效的;对策可能比问题更糟;欲速则不不达;因与果在时空上并不紧密相连;寻找小而有效的高杠杆解;鱼与熊掌可以兼兼得;不可分割的整体性;没有绝对的内与外。

PDCA 循环

一、来龙去脉

PDCA 循环又称戴明环,最早由美国贝尔实验室的休哈特(Walter Shewhart)博士于 20 世纪 30 年代提出,后由“日本奇迹之父”美国质量管理专家威廉·爱德华·戴明博士(W. Edwards Deming)于 20 世纪 50 年代发扬光大。20 世纪 40 年代末,日本政府委托麦克阿瑟给物色一位美国专家,来帮助日本进行企业管理整顿、建立质量管理体系。1950 年,戴明作为质量管理专家抵达日本,之后推行了风靡世界的“全面质量管理模式”,使日本在五年内能够生产出优质产品,十年内成为工业强国,二十年内成为经济强国。

二、工具模型

PDCA 是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照 PDCA 循环不停顿地周而复始地运转的。

 P(计划,PLAN):从问题的定义到行动计划。

 D(实施,DO):实施行动计划。

 C(检查,CHECK):评估结果。

 A(处理,ACT):标准化和进一步改进。

PDCA 循环圈如图-10 所示。PDCA 持续改进阶梯如图-11 所示。表-1 为

PDCA 各个环节所用工具一览表。

文章图片10

图-10 PDCA 循环圈图-11 PDCA 持续改进阶梯

文章图片11

图 -11 PDCA 持续改进阶梯

表-1 PDCA 各个环节所用工具一览表

工具

步骤

头脑风暴

5W

+1H

矩阵图

流程图

检查表

柏拉图

直方图

排列图

控制图

亲和图

5W

散布图

甘特图

决策矩阵

行动计划

投票法

程序

PLAN(计划)

1.1 确认问题

1.2 收集和组 织数据

1.3 设定目标 和测量方法

2.0 分析原因

3.0 找出影响 质量的主 要因素

4.2 测试与选择

4.3 提出行动计划

D0(实施)

5.0 实施行动计划

CHECK(检查)

6.0 评估结果

ACT(处理)

7.0 处置

三、深入解读

PDCA 循环在质量管理领域得到了广泛的应用,但它不仅适用于产品质量控制过程,同样可以有效控制工作质量和管理质量,它是能使任何一项活动有效进行的科学的工作程序。

【PDCA 循环的功能】

PDCA 循环:可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。

周而复始:PDCA 循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束,解决了一些问题,可能还遗留了一些问题,或者又出现了新的问题,再进行下一个 PDCA 循环,依此类推。

大环套小环:如果把整个企业的工作作为一个大的 PDCA 循环,那么各个部门、车间、班组还有各自小的 PDCA 循环,大环带小环,小环保大环,互相促进。

阶梯式上升:PDCA 循环不是在同一水平上循环的,而是爬阶梯上升式的循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,质量就提高一步。

PDCA 的四个阶段、八个步骤如下所述。

第 1 阶段:P—计划,就是制订质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。

步骤 1:分析现状,找出问题。强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力,发现问题是解决问题的第一步,是分析问题的前提。

步骤 2:分析问题产生的原因。运用团队学习法,集思广益,把导致问题产生的所有原因统统找出来。

步骤 3:要因确认。区分主因和次因,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面是最有效解决问题的关键。

步骤 4:拟定措施、制订计划。运用 5W1H 工具,即为什么制定该措施

(Why)?达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(when)?如何完成(How)?措施和计划是执行力的基础,尽可能使其具有可操性。

第 2 阶段:D—实施,就是将制订的计划和措施具体组织实施和执行。

步骤 5:执行措施、执行计划。高效的执行力是组织完成目标的重要一环。实施阶段并不是简单的执行,实施应包括执行、控制、调整三部分内容。调整是对工作计划进行调整,不是调整预定目标值。调整后的计划要经过审批。

第 3 阶段:C—检查,就是把执行的结果与预定的目标对比,检查计划执行的情况,是否达到预期的效果?哪些做对了?哪些做错了?成功的经验是什么?失败的教训是什么?原因在哪里?

步骤 6:检查验证、评估效果。IBM 前 CEO 郭士纳说:“下属只做你检查的工作,不做你希望的工作。”检查阶段要把所有的相关效果不论大小都罗列出来,运用统计技术,用大量可靠的数据说明问题。

第 4 阶段:A—处理,包括以下两个步骤。

步骤 7:标准化,巩固成绩。标准化是巩固企业管理现状不下滑,积累、沉淀经验的最好方法,也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说, 标准化是企业管理系统的推动力和止滑器。没有标准化,企业就不会进步,甚至会下滑。标准化要把有效的措施纳入正式文件,实现标准化管理,组织相关人员培训,并建立责任制,保证措施的有效实施。

步骤 8:处理遗留问题。所有问题不可能在一个 PDCA 循环中全部被解决,遗留的问题会自动转入下一个 PDCA 循环,如此周而复始,螺旋上升。

【应用 PDCA 循环应注意的问题】

首先必须制订好目标、标准、法规、程序。一般来说,PDCA 循环就是企业按照产品或服务的质量要求,沿着特定的制造或服务程序,为达到某一时期的目标,周而复始地循环的管理过程。PDCA 循环就像链条一样把企业的目标、标准、法规、程序连在了一起。

PDCA 循环要有针对性。要把影响质量的带来根本性的问题作为解决的对象,选准目标,有的放矢,这样才能收到较明显的效果。

PDCA 循环具有期限要求,无论在哪个层次的 PDCA 循环都要有明确的期限。没有时间约束的循环是不会有实际效果的。对于不同的管理层次, 循环时间的长短也是不同的。一般来说,层次越高,循环周期越长;层次越低,循环周期越短。有了时间约束,管理工作的效率也会随之提高。

PDCA 循环应做好奖惩兑现和原始记录。一个循环结束后,如果不搞好奖惩兑现,就不利于调动积极性,不利于下一循环的顺利进行。做好原始记录,可以为以后的管理工作提供信息,还可以为奖惩兑现提供可靠依据。

此外,还可以为领导决策提供依据,为转入下一循环提供原始资料。

标杆管理

一、来龙去脉

标杆学习是人类的一种原始的、本能的学习方法。标杆管理的方法最早可追溯到《易经》,《易经》中的第 17 卦是随卦,“择善而随”为本卦的立论,六爻则包含了一套完整的标杆管理办法。战国时期赵武灵王的“胡服骑射”,近代中国的“洋务运动”,近代日本的“明治维新”,都是标杆管理的著名典故。现代标杆管理

(Benchmarking)产生于 20 世纪 70 年代末,80 年代初,在美国企业“学习日本经验”的运动中,由施乐公司首开标杆管理先河,其他企业紧随其后,掀起了标杆管理浪潮。后经美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化,1987 年《美国国家质量年度奖》法案颁布,在评奖条件中,要求参与竞赛的企业应该将本企业质量管理措施和效果与其他“行业佼佼者”或世界最佳组织进行比较。据统计,全球 500 强企业中有近 90%的企业应用了标杆管理。

二、工具模型

标杆管理的定义是,为了进行组织改善,而针对一些被认定为最佳作业典范的组织,以持续的与系统化的方法,评估其业绩、产品、服务与工作流程,找出自己与之的差距,并确定改进的工作方案。

标杆管理就是在全球范围内寻找在自己的薄弱环节方面做得最好的公司,并进行标杆比较和赶超,由此获得竞争优势。

标杆管理六步法模型如图-12 所示。标杆选择范围图如图-13 所示。表-2为标杆分析工具表。表-3 为标杆学习工具表。

文章图片12

图-12 标杆管理六步法模型

文章图片13

图-13标杆选择范围图

表-2 标杆分析工具表

问题/困惑/项目

标 杆

序号

关键比较点

标杆水平

本部水平

差距

分析标杆

表-3 为标杆学习工具表

序 号

学习/改进项目

标杆学习小组成员

学习/改进目标

时 间 表

评估检查方法

备注:

(资源支持)

三、深入解读

标杆是一把尺子,可以量出组织自身的高矮;标杆又像是一面镜子,可以照出组织自身的美丑;标杆又像是一杆秤,可以称出组织自身的轻重。

标杆管理是为了发现自己企业与先进企业之间的差距,发现差距的目的是为改进自己。需要注意的是,虽然标杆学习是从模仿开始的,但学习的目的是从标杆对象身上获得改善的灵感,而不是一味地模仿他们的做法。

标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过标杆管理,企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准,然后通过努力来达到这些标准。在这个过程中,借鉴了先进的模式和理念,再结合本单位实际情况,引发新观点、激发创新,重新思考和设计适合自身的最佳模式。

标杆管理是一个持续渐进的过程,企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善目标。在这个过程中,必须在员工培训上加大投入,不断学习标杆的最佳实践, 发现自身的差距和不足,引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展,使标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

问题透视镜

一、来龙去脉

德国涡轮发动机的发明者帕布斯·海恩提出了一个在航空界关于飞行安全的法则,即每一起严重事故的背后,必然有 29 次一般事故、300 起未遂事故/征兆、1000 个事故隐患。海恩法则也称 1∶29∶300∶1000 法则。

二、工具模型

严重事故和一般事故是水面上的部分,是已经发生的,能看到的。未遂事故/ 征兆,因为险些发生而没有发生,所以只有少数人知道,而多数不被了解。事故的隐患则在水下更深,容易麻痹绝大多数人,如图-14 所示。

事故发生是量的积累的结果,安全必须防患于未然,必须找出并消除事故背后的隐患,如图-15 至图-17 所示。

文章图片14

图-14 事故的冰山模型图

文章图片15

图-15 严重事故背后的隐患透视图

文章图片16

图-16 一般事故背后的隐患透视图

文章图片17

图 -17 未遂事故/征兆背后的隐患透视图

二、深入解读

海恩法则是一面问题透视镜,我们可以通过这面镜子看到问题背后的原因,在原因上采取措施,任何事故就可以预防和避免了,任何问题也就可以得到解决。

当一起未遂事故/征兆发生时,一定要找出并消除其背后的 4 个事故隐患,否则这种未遂事故/征兆还会重复发生,重复 10 次就会酿成一次一般事故,重复 300 次就会酿成一次严重事故;当一起一般事故发生时,一定要找出并消除其背后的 34个事故隐患,否则这种一般事故还会重复发生,重复 29 次就会酿成一次严重事故;当一起严重事故发生时,一定要找出并消除其背后的 1000 个事故隐患,否则这种严重事故还会重复发生,最后无法承受。

海恩法则不仅适用于安全事故的分析与预防,还适用于企业经营管理的所有领域,质量事故、设备事故、客户投诉、经营亏损、人才流失等,必须透过其结果, 找出并消除其背后的隐患根源。


以上内容摘自领导者工具箱

领导者工具箱就是领导者需要随身携带的管理百宝箱,主要包括知人用人、战略管理、组织管理、运营管理、营销管理、团队学习与创新工具6个方面的100多个管理工具的基本原理和使用技巧。

戳这里打包带走☞ 领导者工具箱

旅游供应链管理(旅游供应链管理就业方向)

1. 旅游供应链管理就业方向旅游批发商主要精力用在制作产品,主要发展一条或几条主线产品。具体需要负责签证、机票、领队或全陪,行程,出境名单的制作等等。组团社一般发展门市或者网络,主要发展销售平台,维护客户,销售旅行产品。地接社指旅游目的地的接待旅行社,负责执行具体的接待工作,导游、餐、车、景点之类。他们之间是前后台的关系,互为供应商或者代理这种关系。2. 旅游供应链管理就业方向女生既能挣钱又能旅游的工作,我知道几个跟大家分享一下,以供参考。1.导游。这个工作大多数人都会想到,但是并非所有的导游都 更多

【原】帝王管理(5)2468

帝王管理(5)2468上天给项羽以贵族英雄称号,搭配极度吝啬残忍傲慢的性格;上天给刘邦以流氓的称号,搭配以极度慷慨仁慈谦虚的性格,上天是公平的,他不让任何人和事物完美。上天给人人都有刀锋优点和刀背缺点,用人用刀锋优点即事业可成,战争攻击对方的缺点既能取得胜利。恩格斯说当真理触犯了利益的时候,真理就变成了谬误。兄弟友爱是真理,当兄弟变成了魔鬼想要屠杀你,为了天下百姓的利益,你奋起反抗,杀死已经变成魔鬼的兄弟,就是为了天下人的利益而舍弃了自己家族的利益。民心是潮水,帝王是船长,只能顺应民心潮水涨跌才 更多

赞(0) 打赏
未经允许不得转载:微精选 » 管理思维工具
分享到: 更多 (0)

评论 抢沙发

  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址

觉得文章有用就打赏一下文章作者

支付宝扫一扫打赏

微信扫一扫打赏