微精选

PAEI组织的生命周期

早衰

婴儿期组织几乎没有政策、制度、程序，甚至没有预算。组织里必须有一个不被眼前事务困住、具有远见的人，去督促决策者意识到机遇的存在。

学步期组织行动迅速，管理者常常在没有经验的情况下凭直觉做决定。几乎所有的机会都需要优先考虑。组织中可能会有一群能力不同的人和不同的激励系统。由于尚未建立起制度体系，组织可能会在不同的时间依据不同的协议雇佣员工。这些人中有些非常称职，有些只会阿谀奉承，然而组织没有时间或精力去剔除那些不称职的人。另外，组织中几乎没有任何培训。

学步期组织中的员工共同分担责任。他们一起工作，几乎不分工。在这样的一个组织里，最高领导者同时也是首席采购员、高级销售员和设计师。销售也会做一些采购工作，会计则会兼任办公室经理。

为避免创始人陷阱，组织必须重视行政管理者（A）这一角色。

青春期组织致力于让组织体系化和管理规范化，组织效率和生产效率会有所下降。如果组织想要进一步发展，就必须让自己系统化、制度化。如果组织无法形成管理体系，或者很多员工因混乱的局面而离开，就无法成长。可能会退回到学步期，甚至可能会进一步退化为一个稳定的婴儿期组织。

成熟期组织明确意识到机会和威胁的存在，并拥有长期的目标和策略。

组织追求水平主要受到三个因素的影响：

1. 战略决策层的心理年龄

2. 相对市场份额

3. 组织结构的功能性

动力VS惯性

在成熟期之前（A区域），改变内部代理人机制可以促进组织的发展。进入成熟期之后（B区域），必须引入外部代理人。

成熟期之前，组织内部坦诚沟通，引领变革的人会被组织接受，并继续为促进组织变革而努力。倡导聚合思维。

成熟期之后，倡导发散性思维（我们还能做什么）。通过加大理想状况和预期状况之间的差距来激起大家的斗志，即激发公开的不满情绪。通过改变组织的集体意识来实现这一目标，或者至少在最开始的时候改变最高管理层的集体意识。必须邀请外部人士担当顾问。因为如果由内部员工来担当，那么他很容易“被摆平”，要么被炒鱿鱼，要么被同事或上级取而代之。

在成熟期之前（A区域），只要不是明令禁止，一切都是允许做的。在成熟期之后（B区域），只要不是明令允许的事情，一切都是禁止做的。

治疗方案

求爱期：从行为上进行检验。

婴儿期：承诺是赖以生存的要素。

学步期：把组织内部的管理政策和规划安排制度化。

青春期：引导组织远离人际关系治疗。推动召开组织发展规划讨论会，分析组织发展的未来形势，识别威胁和机遇，制订目标和战略。组织的未来规划和结构越清晰，行政管理体系就建立得越快，人际关系就会越稳定。

壮年期：分权。组织分权后，层级较低的员工可以展现领导能力，包括主动采取行动（E），以及激励和调动下属的积极性（I）。

衡量各个组织成功的标准是不同的，这取决于它在生命周期所处的位置。

贵族期：需要外部干预。“治疗”。“外科手术”的内涵是解雇管理层，突然变更管理权责。由于贵族期组织现金流充裕，因此不做“外科手术”，也有足够的时间恢复活力。只有在时间和金钱都不充足的情况下，才有必要采取“外科手术”这种激烈的治疗举措。

官僚早期：需要及时接受“外科手术”。那些工作态度消极的员工、扰乱组织氛围的员工或毫无工作成果的员工必须被取代。

与直觉相悖的两个建议：

1. 授权疗法。

婴儿期：几乎不可能，此时管理还没有足够的深度。

学步期高级阶段：组织的行政管理系统正在规划和建立中。一个健康的学步期需要决策机制，以确定不应该做什么，这也等同于决策程序化。决策过程的程序化程度越高，就越容易在不失控的前提下完成授权。

授权疗法针对的是那些忙碌的小企业管理者。好的时机对于成功的治疗结果至关重要。

2. 不要进行不合时宜的和不必要的“外科手术”

改变最高管理层的“外科手术”是推动变革最快的方式，但也是最痛苦、最危险的治疗方式。

“外科手术”的成功并不在于下刀的速度有多快，而是当脆弱不堪的组织出现术后并发症时，能够很好地掌控局面。

有效管理VS无效管理
无效管理	有效管理
P _ _ _：“独行侠”	Paei：业绩创造者
_ A _ _：“官僚”	pAei：行政管理者
_ _ E _：“纵火犯”	paEi：企业家
_ _ _ I：“应声虫”	paeI：整合者
_ _ _ _：“朽木”	PAEI：完美管理者
PA_ _：“监工”	PAei：主管
PA_I：“亲和的王子”	PAeI：牧羊人
_A_I：“家长式官僚”	pAeI：合群的行政管理者
P_ _ I：“二流教练”	PaeI：指路人
P_E_：“初创者”	PaEi：创始人
PAE_：“独立开拓者”	PAEi：开拓者
_ _EI：“煽动者”	paEI：导师
_AEI：“失败的领队”	pAEI：干劲十足的新人
_AE_：“烦人精”	pAEi：反对派
P_EI：“魅力型领袖”	PaEI：政治家

成功管理者必备的特征：

1. 能同时兼任四种管理角色。虽然不可能在所有的角色中都表现出色，但至少能够完全胜任一种管理角色，同时也能满足其他管理角色的基本要求。 换句话说，他的 PAEI模型风格代码中没有空白。

2. 深谙自己的优缺点。

3. 能够融入社交环境，并从他人的反馈中反省自己。相信行动改变命运。

4. 能够客观公正地看待自己。能看到自己的优点，也能认识到自己的不足。

5. 接纳自己的缺点和优点。不会自命不凡，至少短期内不会这样。

6. 即使在自己无法胜任的管理角色上，也能发现别人的优点。

7. 当别人的判断认识似乎比自己的更好时，会悉心听取别人的意见。

8. 能够处理由团队中不同人的需求和风格差异引发的冲突，打造一支有效的管理团队。

9. 会营造一种学习的氛围。

我们对他人的行为塑造了自己，我们是自身行动的结果。

自我接纳是个体成熟过程中的一部分。

唯有融入与他人的交流，倾听他人对自己的评价，我们才能认识自己。

自我实现的人能够接受自己和他人原本的样子。会以好奇、快乐的态度处理日常事务，内心充满敬畏、愉悦、欣喜。能够根据内心的标准和价值观做出决策。愿意向任何人学习。积极主动、好不做作、自信自立、以目标为导向。更关心如何解决问题，而不是关注自己。

有成就的人是拥有健康心理的人。对自身有真实而积极的认识。喜爱自己，对生活现状感到满意，接受自己对优点和缺点。十分独立，因为会根据自己的准则做出人士决策，会跟随自己的感觉，相信自己的判断。

成功的管理者能够管理冲突：接受并尊重不同的意见，找到形成共识的策略。

企业家（E）和整合者（I）能力是无法通过培训获得，只能在经验中积累。

阻碍管理者成长的障碍：

1. 等级式组织架构。

2. 无效管理的恶性循环

逆转行政管理者型管理当道的趋势：

A. 将后续的管理者当作团队成员而非个人导向的“完美管理者”来培养。

B. 改变组织的性质。##组织架构扁平化

四种管理角色的程序化决策程度

业绩创造者和行政管理者需要做出程序化的决策，因此需要培训。企业家和整合者需要做出非程序化的决策，因此需要的是进化。

为了填补PAEI模型中的角色空白，必须学习专业的学科知识和行政管理方法；学习如何确立目标，与不确定性共存，并能够承担风险；学习如何与他人共事，处理无法避免的组织内冲突。

业绩创造者必须学习专业领域知识，比如销售、工程、财会、市场知识等。

行政管理者必须学习行政管理、组织体系、执行控制等。

培训企业家和整合者角色，有一个前提，受训学员本身已具备企业家和整合者角色的素养，根据具体的工作需要对其在企业家和整合者角色上的优势进行系统化提升。

整合者培训包含过程控制、组织发展、变革推动、感受力和领导力等方面的内容。

授权是指将程序化决策的责任转移给下属。分权是程序化转移，获得授权的个人需要在决策时灵活判断、积极主动，为自己的主见负责，同时完成上级交代的任务。

业绩创造者和行政管理者有强烈的结果导向和控制意识，布置成果可以量化的任务。

行政管理者能力特质包括：系统化、秩序化、细节化、权力意识、可执行性、可预见性、可重复性和流程的稳定性。

培养整合者，必须学会倾听、理解、感受，并充分运用共情。能听出话外之意，能够用第六感去解读对方的表达方式，并将表达方式与表达内容进行对比分析，以真正实现充分的理解。

优秀的管理者还需学会团队合作，而且团队中每位管理者都能应对与自身风格相匹配的任务。

父亲是PaEi，母亲是pAeI

四种角色中最不可或缺的是整合者。

实现高效管理的必备要素：

1. 组织需要的不只是一个优秀管理者，而是一个能满足下列条件的管理团队：

a.能发挥全部四种管理角色的职能；

b.了解自己的优势和不足；

c.能自我接纳；

d.能接纳异己；

e.能发现他人长处；

f.能求同存异，达成一致。

2. 管理团队的每一位成员应该做到：

a. 满足任务需求；

b.能够自主决策；

c.与他人优势互补；

d.能够融入组织

管理团队要想成功，必须要求其所有的成员都是优秀的管理者，在适合的岗位上处理与其管理风格相匹配的任务，并能够与团队中的其他成员优势互补。同时，团队中要有一个主心骨，保持团队和谐有序地运转。

在管理团队中，Paei型角色应当为决策的实施结果负责；pAei型角色应当为决策的实施过程负责；paEi型角色应当为理念、方向和决策本身负责；paeI型角色应当为建立和维系团队合作负责。

目标、信息和奖励机制是导致冲突的三个要素。

在过程管理中实现管理绩效，而不是绩效管理。前者是EI型管理者。##将管理前置

各部门管理者最需要的管理风格

各部门管理者最不需要的管理风格

组织疗法推荐

婴儿期组织疗法。治疗师发挥的作用：

1. 帮助看清现实问题。

2. 不要直接提供具体的做法，而是帮助组织建立发展愿景，树立长远眼光。帮助组织了解自身的成长路径，树立现实的目标。

重要的是让组织认清它们不能做的事。引导组织进行预测、分析和规划。

学步期组织，适合帮助它看清不能做的事。项目的达成应该区分轻重缓急，组织越早意识到这一点，便能越快走上成长之路。

治疗青春期组织的“精神分裂”的方法，就是通过给组织制订短期可执行的目标任务，来引导组织同时关注任务的执行过程和结果。

青春期组织通常会犯的错误就是与贵族组织“联姻”。

壮年期组织急需开展管理层培训，建立管理评估系统。为了保持高速增长率，最重要的是将权力下放。让组织区分分权力下放的边界，包括对新的组织结构进行模拟培训和培训管理层。

稳定期组织，提高自我意识。规划未来的发展，分析生存环境，预测发展的机会和威胁，同时大胆设立新目标。

不建议贵族期引入paEi型人才，引入PaEi型或PaEI型人才可能会更有效。以目标和结果为导向的意识要更明确。

濒临破产的贵族期组织，实施“手术”，即进行管理层大换血，可能是唯一可行的办法。手术后还必须进行“恢复性治疗”。

官僚期组织真正需要的是同时进行多方位的管理层“移植”，且还应该对他们融入组织系统的过程进行全面监控。

1. 不存在能够成为完美管理者的个体；

2. 因此，需要建立一支风格互补的管理团队；

3. 团队成员的管理风格需要与其承担的任务职责相匹配；

4. 团队中的冲突既无法避免也不可或缺；

5. 通过创造学习的环境将冲突转化为助力；

6. 为了维持组织长期发展的生命力，需要定期地、及时地实施组织变革疗法。

组织的沙漏图

一线员工担负业绩创造者角色，而管理者担负行政管理者、企业家和整合者的角色。

管理是一个社会性的、体系化的、前摄性的、带有目的性的过程。它涉及人与人之间的关系，兼具系统性和综合性，属于目标导向型，而非事后反应。

套用PAEI模型的金字塔结构

PA型架构阻塞了沟通渠道，阻碍了好创意的传播。

管理的功能是创造一个环境，使人们可以在这里公开分享想法。通过管理活动，人们将更愿意合作而非竞争，将相互学习，并共同为结果负责。

加入EI型架构后的组织结构图

EI型架构由多个协作团队和一个参与式组织通道（Participative Organizational Conduit，简称POC）体系组成。

协作团队是指派解决特定问题的临时团队。

EI型架构是一种平行架构，具有参与性特征。

• a=权威（Authority）：管理者拥有制订决策的合法权力，这源于管理者在组织中所处的地位。不过，他无权强制执行该决策。

• ap=授权的权力（Authorized power）：进行奖、惩的权力。

• p=权力（Power）：无须授权即可进行奖、惩的能力。

• ip=间接权力（Indirect power）：尽管某个人看起来很有影响力，但他所说的话通常带有威胁的成分。人们听从他的命令行事，不是因为相信他说的话，而是因为害怕抗拒命令将遭到惩罚。

• i=影响力（Influence）：不借助权力或权威就能让他人听命办事的力量。  当别人真正被说服了，他们就会自愿去完成需要做的事情。

• ia= 有影响力的权威（Influencing authority）：人们认可并接受的权威，通常被称为专业权威或是被接受的权威。

• capi=权威、权力和影响力的结合体（Coalesced authority, power，and influence）：当一个人拥有capi能力时，就有权做出决策，他可以依法对拒绝执行该决策的人进行惩罚，还能够说服大家认可决策的优越性。

创建协作团队的原因：

1. 个人无法拥有capi能力来解决特定问题。

2. 可以利用广泛参与的架构设计来诊断和解决EI问题。

3. 可以在学习环境中解决问题。

一支具有capi能力的团队想要按照PAEI模型行事，需要满足以下条件：

1. 保证计划得以实施；

2. 要求反对原方案的掌权者提出合适的解决方案，而不只是否定原有的解决方案。权力需要转化为促进发展的积极力量；

3. 每个人都要发挥各自的作用，推动系统不断发展；

4. 实现跨领域的知识交流，市场人员可以融入生产团队，生产人员也可以融入市场团队。

POC由以下部分组成：

1. 永久成员，包括部门主管和直接向主管汇报工作的员工；

2. 在PA型架构中隶属于该组织的成员。他们充当沟通枢纽，负责汇报低层级 POC运作状况，任期一年；

3. 协作团队中的临时成员。他们是由 POC培养出来的，充当协作团队中的沟通枢纽。等到团队解散，他们就会重新回到 POC。

爱迪思管理法的决策过程基本遵循几个创造性阶段：

1. 解冻期

2. 积累期

3. 斟酌期

4. 孵化期

5. 阐释期

6. 适应期

7. 定型期

8. 强化期

非程序化决策制订过程

爱迪思管理法的各个阶段

1. 协诊（协同诊断）。

2. 协作团队的成立和培训。

3. 建立 POC。

4. 用爱迪思协作管理法定义组织使命。

5. 在组织基层推广爱迪思协作管理法。

6. 重组 PA 型架构。

7. 重新规划信息渠道以适应重组后的PA 型架构。

8. 通过协作团队制订详细的市场营销、生产、财务和人力资源战略。

9. 通过协作团队对资金、人力、空间、时间进行分配。

10. 实现 POC 对组织基层的覆盖，创建一个完整的“圈”（PA-EI 循环）。

11. 建立激励系统来强化1—10阶段，并在重复过程中加强效果（整体协同）。

12. 重新诊断并再次启动循环。

爱迪思管理法试图同时实现以下目标：

1. 解决公司实际的组织和管理问题；

2. 进行团队建设；

3. 促进个人成长；

4. 提供管理培训。

管理者需要重视的十种情况：

1. 监工（PA_ _）。“监工看重的事取得成功、达成预期结果和实施控制。思维僵化而又固执己见，对自己和他人没有耐性，试图控制组织，掌握周围发生的所有事情。导致组织僵化、缺乏创造力、难以适应环境的变化。

2. 亲和的王子（PA_I）。冷淡而不近人情，不注重生产过程的管理，不拥有自己的想法。

3. 家长式官僚（_A_I）。只注重形式和人际关系，对大家的想法和最后的结果漠不关心。只能在没有竞争、一成不变的环境中生存。

4. 二流教练（P_ _I）。只重视短期目标，不会建立管理体系，没有宏观规划。

5. 初创者（P_E_）。欠缺行政管理和整合团队的能力，没有时间进行团队整合或任务委派。有许多激动人心的想法、知道如何达成目标，而下属们只是有样学样，未融入团队。企业只能在他个人管理能力范围内发展。专业技术主管的最佳人选是PaEI型。

6. 独自开拓者（PAE_）。下属们仅仅只是追随者，没有建立一支包括业绩创造者、行政管理者和企业家等各类人才的团队。

7. 煽动者（_ _EI）。会做出不负责任的承诺，不知道如何实施，具体要做什么，没有明确的想法和目标。

8. 失败的领队（_AEI）。领导者的承诺永远不会实现，没有实际的专业知识和经验，缺乏特定领域的专业知识，也没有足够的时间去学习。

9. 烦人精（_AE_）。不在乎结果，且对其他人漠不关心，无法整合各方想法，行为有点像精神分裂症患者，饱受内心冲突的折磨。会忽略人员整合和团队合作的需要。

10. 魅力型领袖（P_EI）。没有创建任何可以沿袭的体系，没有将管理风格制度化，无法形成长远影响。