一、华侨城：文旅探路者的成长足迹
华侨城的发展，是中国文旅产业从萌芽到迭代的鲜活标本。我首先将话题锚点在欢乐谷，董教授回溯欢乐谷的诞生，直言：“97年就决定建欢乐谷，这是华侨城在’世界之窗’后，对主题公园业态的二次创新，从观光往游乐体验延伸，就是瞅准了当时游客对刺激、互动项目的需求。” 从“水公园 + 大型过山车”的初代组合，到参观美国等世界领先主题公园成功案例，引领中国主题公园不断叠加主题化、沉浸式内容，欢乐谷的演进，是文旅业态从“看景”到“玩景”的跨越，更折射出行业对消费需求敏锐捕捉的生存逻辑。
而谈及东部华侨城，我是带着思考结果问的，由于华侨城撤出东部华侨城，那样一个曾经投资几十亿正深圳边郊最好区域的资源型景区，就这样空置在那里是浪费资源的，想必政府方正在待价而沽重新寻找东家或者准备文旅投直接运营，无论未来的运营方是谁，这个景区仍然具有相当的发展潜力，因此我也希望听一下教授的想法。
回忆东部华侨城的崛起，锚定的发展轴线是生态与文旅的深度融合。董观志谈及：“东部华侨城是呼应生态文明政策，十六大后环保趋势，再加上大鹏湾的资源，世界排名靠前的滨海地段，’旅游 + 生态’融合，才能最大化其资源禀赋”。 依托深圳大鹏湾的稀缺滨海资源，响应“生态文明”政策东风，东部华侨城构建起“旅游 + 生态”的复合业态，成为企业呼应时代命题的标杆实践。在这里，自然禀赋不再是静态背景，而是转化为可体验、可消费的文旅资产，为行业提供了“政策风口 + 资源禀赋”双轮驱动的发展范式。
二、消费之变：代际迭代下的需求重构
当80、90后成为文旅消费主力，需求端的地震级变化倒逼行业重塑供给逻辑。这批伴随互联网成长的群体，将“个性化、体验感、社交属性”刻入消费基因，董观志分析道：“现在年轻人啊，更追求个性化，更愿意为兴趣付费，你搞个千篇一律的乐园，他们看都不看，得有主题化、沉浸式的内容，能让他们发社交圈、能互动的，才吸引得住。” 门票不再是消费终点，而是体验的起点。他们愿意为小众IP联名、为互动场景情绪价值买单，对“到此一游”的观光模式失去兴趣，转而追逐能嵌入社交圈、引发情感共鸣的文旅产品。
消费模式的迭代如浪潮般席卷而来。从“门票 + 基础消费”的单一链条，到“多元场景付费”的生态系统，文旅消费的边界持续拓宽。在华侨城的部分生态度假区，“无门票”模式悄然兴起，现在趋势是往多元消费走，无门票不是不收钱，是把门票那笔钱转化到体验里，游客愿意为好内容、好服务多掏钱，这考验的是企业把流量变留量，再提客单的本事。 以优质内容和沉浸体验为锚，将客群从“流量”转化为“留量”，再通过餐饮、衍生品、定制活动等多元业态实现客单提升。这种转变，本质是文旅产业从“流量经济”向“价值经济”的进化。
三、供给之困：资本狂潮下的行业阵痛
资本的逐利性，在文旅领域掀起了一场喧嚣的狂欢，也埋下了同质化的隐患。当“古镇改造”“文旅小镇”成为资本香饽饽，千篇一律的仿古建筑、似曾相识的商业业态批量复制，现在好多古镇，文旅景区已经脱离文旅本质，就是影子旅游，故事讲得天花乱坠，内容和运营跟不上，开业营销热闹一阵，后面没人去了。许多项目开业时营销轰炸、门庭若市，却因体验单薄、服务缺位，迅速陷入“开业即巅峰”的困局，沦为资本短视的牺牲品。
2010年后，资本“跨界涌入文旅”的热潮，更是将这种短视性推向极致。大量“短平快”项目怀揣融资套现的野心仓促上马，却对“旅游是慢生意，需长期运营、口碑积淀”的本质视而不见。最近这种情况愈演愈烈了，钻研产品的景区少了，大家都不愿意在产品上深耕，重视营销的很多，哗众取宠的更多，只要把人“骗到”景区总是可以赚到钱的。这个逻辑的本身出发点就非常的急功近利。有些资本进来，就想赚快钱，搞个项目讲故事融资，然后套现走人，根本不管旅游得靠长期运营、靠口碑，很多网红古镇，红得快凉得更快。”部分“网红古镇”凭借营销噱头爆红网络，却在游客实地体验后口碑崩塌，如泡沫般迅速消散，成为行业“重概念轻落地”的反面教材。
四、华侨城的阵痛：扩张中的文化与战略博弈
华侨城的扩张之路，并非坦途，而是一场文化与战略的博弈。在规模至上的扩张期，外部管理团队的引入带来了业绩导向的效率思维，却也稀释了华侨城早期敢闯敢试的文旅创新基因。董观志感慨：“华侨城扩张的时候，引入外面的管理团队，业绩是看重了，但原来那股创新基因、以人为本、社会责任，还有业态协同、人力储备这些长远的东西，就被落下了，这是扩张的代价。” 原生文化中对产品创新、业态协同的坚守，与外来文化对短期收益的追逐碰撞，导致企业在人力储备、基础建设等长期价值领域投入不足，为后续发展埋下隐患。原来在华侨城坚守华侨城基因的人也逐渐在换血中被边缘化，这点我是深有体会的。人说物以类聚人以群分，我认识的几个华侨城的老领导，那些坚守华侨城精神的人确实都被很尴尬的卸磨杀驴或者空守边防，自古兔死狗烹就是这个道理。
债务压力成为扩张后遗症的显性表征。“268亿债务”的背后，是激进布局带来的资金链紧绷，也倒逼华侨城开启“去地产化”“聚焦文旅主业”的战略调整。董观志分析道：“华侨城现在要调整，要回到文旅主业上，从规模导向往价值导向转。”董教授讲了三方面建议，一是华侨城自身不放弃，二是国资委老大哥不放弃，能伸出援手，三是市场端不放弃，积极应对经济问题，这些债务对于华侨城根本不算什么，可能二年三年快的话一年就可以解决，网上一些媒体的煽风点火根本是以小人之心度君子之腹。这三个不放弃以及这点债务对于华侨城而言，我觉得确实根本不是问题，去看看万科的债务规模，华侨城就是他的零头。现在的问题是国资委对于华侨城是伸出援手还是自己亲儿子不要了，而华侨城虽然我出来了，我还是希望他可以不要任性，而是用实力去证明能力，反向证明自己不要让国资委放弃。一个四十年的曾经世界排名第二的民族文旅品牌何其艰难，这有华侨城人几代人的心血，想想马志民在南山开荒建园终身未育死在病榻上；想想任克雷继承马总遗愿，将华侨城的文化创想及产品创新做到极致，为中国文旅产业培养了无数人才；想想段先念将曲江模式 带到华侨城，将华侨城的产业影响力推升到产城影响力；想想张振高…..这个不用想了….
os：企业也不是神总有做错的时候，比如用错人，华侨城也不例外，但华侨城企业本身是没错的，我们动不动就羡慕鼓励中国企业学匠人精神，学别人的百年企业，对于自己亲儿子真没必要容不下一粒沙子，更何况最后的一次组织调整基本就是一刀切式的运动，刀刀割向大动脉…..
五、未来之途：回归本质的长期主义
文旅行业的未来，注定是一场“去伪存真”的洗礼。当资本泡沫逐渐挤出，行业正从“资本驱动的证券化叙事”转向“价值驱动的深耕实践”。成功的文旅项目，需在三个维度构建核心竞争力，董观志阐释：“第一得有文化独特性，深挖当地历史民俗，别搞复制粘贴；第二体验的沉浸式、互动化，让游客不是看景，是参与进去；第三运营得长期主义，内容要更新，客群得维护，口碑要保持。”
作为文旅头部企业，华侨城肩负着标杆责任。在甩掉债务包袱后，它需重拾创新基因，在“无门票景区运营”“生态文旅商业化”等前沿领域探索可复制路径，董观志寄望：“华侨城是头部企业，得在战略定力、政策响应、模式创新上做示范。”比如无门票景区咋运营好，生态文旅咋变现，这些探索好了，行业能跟着学。 为行业示范“战略定力（坚守文旅主业）、政策响应（生态与文化融合）、模式创新（文旅自主造血）”的发展范式。
后疫情时代，旅游消费从“补偿性爆发”步入“理性回流”，游客对“品质、性价比、文化共鸣”的追求，正重塑行业规则。董观志强调：“旅游得回到本质，它是生活方式，是文化载体，企业得用’好产品 + 好服务 + 好内容’留住人，光搞营销噱头没用。” 唯有那些回归“旅游是生活方式、文化载体”本质，以“好产品 + 好服务 + 好内容”留住客群的企业，才能在行业洗牌中站稳脚跟。
这场茶叙，是一次文旅产业的深度会诊。以华侨城为镜，我们看到了行业从野蛮生长到理性成熟的曲折轨迹，也明晰了未来“回归本质、长期主义”的破局方向。当茶香散去，留给行业的，是对“何为真正的文旅价值”的持续思辨与实践探索，而董观志的这些直言，如响钟般，在文旅人心中回荡，催促着行业向真、向优、向远而行。