简单说，我认为这个店的营业额是偏低的。偏低的原因，我认为他这个店的定价过高，也就是毛利过高。所以，我认为他如果想营业额上一个台阶，就可以进行一个策略性的调整，主动降低毛利。
我认为：
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一个快餐类的店，房租成本控制在营业额的 5%-8% 是相对合理水平；
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如果房租占比超过 10%，就说明 营收的“天花板”还没打开，或者选址性价比偏低；
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这并不是说这个房租贵，而是说这个位置的潜力被浪费了。
而现在他房租是 4,000 出头，占比 10%，也就是说：
本应承载 5 万~8 万的营业额，却只做了 4 万出头。
这就是“结构不匹配”。
营业额偏低的，关键症结在毛利过高，价格过高
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价格本质上是战略的直接体现，不仅仅是定价技术；
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梅老板的策略是用超强性价比做复购，不是靠高毛利单次获利。
这个判断非常关键。他当前的结构是：
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毛利率高达 66%；
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净利润率也达 27.9%；
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但营业额偏低。
这种结构最大的风险就是：
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靠“高毛利+低动销”，顾客量不够；
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顾客尝试后没有复购，或者说复购率低；
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产品价值感不足，用户的“付出感”和“获得感”不匹配。
所以，我的建议是：
通过“局部降价”策略释放复购与营业额
三种路径：
路线一：打造低价高性价比的“引流品”
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比如“豌杂面”可以单品设一个很有冲击力的价格，毛利降一点，但打爆；
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其他产品维持价格；
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拉动进店率+首次尝试，再通过好吃好记好服务完成复购。
路线二：设计会员体系，变相降价但提高复购频次
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原价不变，但充值会员享受优惠价格；
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充值=锁客，复购=释放潜力；
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营业额能拉高、复购能增加，同时给用户“占便宜的错觉”。
路线三：结构性降毛利，换规模增长
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整体毛利从 66% 调整到 55%；
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每日营业额提高至 2000 元 以上；
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利润总额拉升，房租/人工占比自然降低。
当前的利润率虽然好看：高毛利+高净利，但问题是：
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高性价比策略没有体现；
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难以脱颖而出；
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死忠粉不多，顾客粘性成问题，波动会比较大；
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难以穿越周期。
在没有更好策略的情况下，也许这就是最优策略。
各位还有没有其他方法，可以想一想。