在微利时代，我们有些企业一方面利润很薄，另一方面浪费现象严重，吞噬着可怜的利润，成本居高不下且呈现刚性上升趋势，企业成本控制薄弱。为此，我们要坚持成本控制10大法则，将成本控制前移至事前和过程，确保成本为创造利润服务，否则就是不必要成本，就是浪费。
5 重视采购成本压降，忽视互利互赢关系共建
企业材料采购成本通常占产品成本50%-70%，因此绝大多数企业非常重视采购成本控制，但是一些企业采购成本控制问题众多甚至比较严重，主要有：
① 一味压降供应商产品价格，忽视了价格降到一定程度后质量问题频发引发的质量内外损失成本大幅增加，往往得不偿失；
② 一味将成本转嫁给供应商，如库存、物流成本，供应商合作意愿大幅下降，可能会将你归入劣质客户名单；
③ 一味延长付款账期，导致供应商资金风险和融资成本加大；
④ 择“油”采购、择“友”采购现象失控，严重损害公司利益；
⑤ 重视采购直接成本控制，忽视采购总成本分析和控制；
⑥ 采购方法陈旧、单一，随意采购、随机采购、临时采购情况多，计划采购中的计划常常不正确。
改善对策：
① 从战略高度认识采购。采购不仅仅是成本，更是企业提升盈利能力和核心竞争力的关键途径。
② 建立与供应商战略合作关系，这种关系一定是互惠互利关系，共商、共识、共建、共赢、共享关系，致力于提升供应链一体化战斗力、竞争力；
③ 采购应从直接成本控制转向总成本控制。采购价格不是越低越好，而是性价比越高越好。采购总成本中，物流使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分，另外没有附加值的作业和行政成本必须消除，见图2所示。
图2 采购从直接成本控制转向总成本控制
④ 根据采购需求和时机，采用适宜的采购方法，见图3所示。
图3 采购方法
⑤ 坚持“质量、价格、采购、付款”四权分离原则，完善采购采购风险管控体系，杜绝择“油”采购、择“友”采购现象。
6 重视人力资源成本控制，忽视人效分析、提升
主要问题有：
① 员工工资标准严控有余，激励不足；
② 注重个人工资控制，忽视工资总额计划和管控；
③ 当企业发生困难时，裁员降薪成为主要脱困方法，此方法实际是饮鸩止渴；
④ 加薪大多是被动、被迫加薪，定期加薪、绩效加薪鲜有；
⑤ 视员工薪酬为成本，而不是人力资本。因此公司薪酬政策常常以薪酬控制为主，激励为辅；以降低人力成本为主，而不是人力资本的保值增值。
改善对策：
① 人力资源成本不是控制工资标准为主，而应以人效分析、提升为主。人效提升途径见图4所示。
图4 人效提升六大途径
② 提升员工责任心、积极性、创新力，充分挖掘并发挥员工潜能是人力资源成本控制的最好方法之一。
③ 人岗匹配，让每个胜任本职工作，消除人浮于事现象和“不拉马车的士兵”，才是人力资源成本管控的“康庄大道”。
④ 控制个人薪资标准，不如控制公司各级、各个部门薪酬总额。控制薪酬总额应坚持四个“小于”原则，即：员工人数增长率<人事费用增长率<营收增长率<利润增长率；实行薪酬包制度，建立并完善“降本增薪”机制，这是控制薪酬总额的好方法。
⑤ 提升人力资本收益才是人力资源成本管控核心价值，见图5所示。
图5 人力资本收益
7 缺乏成本控制结构设计
企业内部结构混乱导致成本控制失效，包括：
① 组织结构混乱。人岗不匹配、责权不一致、政令不畅通、推诿扯皮、执行不力等都是成本高企的“重灾区”；
② 产品结构多而杂。由于市场多品种、小批量、变化快、交期短等趋势，致使企业产品品种、规格越来越多，由于缺乏产品规划、拳头产品、标准化管理，导致企业采购成本上升、更换生产线、模具成本大幅上升、库存浪费越来越大；
③ 客户结构缺乏有效管理。不是所有客户都是企业需要的，不是所有订单企业都要接受的。关键是看客户、订单是否给企业带来盈利、带来更大的市场。如果不对客户、订单进行分析评审和分类管理，一些劣质客户、订单就会侵占企业本就有限的资源和能力，增加许多不必要的成本，从而影响优质客户、订单的交付、服务和盈利。
改善对策：
① 基于公司发展战略、价值链和关键岗位现状，坚持“责权一致”原则，优化组织结构尤其是“接口”，进行有效授权和分权，决策重心逐步下移，“让听得见炮声的人来决策”。优化组织结构核心是优化岗位系统结构和人岗匹配度，精细化、精益化管理岗位，实现岗位“六定”标准，即：定岗、定编、定任职资格、定责、定工作标准、定人。
② 基于公司战略、市场定位和盈利分析，优化产品结构。产品品种、规格不是越多越好，在标准化做到极致的前提下，才能更好地去适应市场需求，满足客户定制化要求。企业经营者应是“首席产品经理”，必须重视产品管理，包括产品规划、产品线组合、产品开发设计、产品上市管理和产品生命周期管理。产品就是战略，伟大的产品就是最好的营销。当企业产品品种、规格越来越杂而乱，成本高企不下，一筹莫展时，我们要把主要精力聚焦到产品结构优化，制定并严格实施产品结构优化策略，见图6所示。
图6 产品结构优化策略
③ 基于公司市场定位优化客户结构。企业应从“客户规模”、“客户价值”和“客户忠诚度”三个维度优化客户结构，替代原来的“市场份额”观念，抓大放小，重优去劣，实施客户精益管理。 所谓客户精益管理，就是围绕客户价值中枢，不投入不必要的资源与要素，最大限度追求客户质量与效益。严格区分“成本型客户”与“利润型客户”，敢抓敢放，把那些食之无味的鸡肋客户淘汰出客户队伍。同时，要针对每一个优质客户进行资源优化配置，让每一个客户都产生效益。 对于确实难于产生效益的客户，敢于放手。很多所谓的“大客户”是企业的过度服务的客户，过度服务导致服务成本费用过高，甚至超过了客户价值贡献，结果企业利润很少甚至是负利润。 在这种情况下，企业就有必要根据客户潜力与客户价值做出取舍，对客户“抓大放小”、“优剩劣汰”。如陶氏化学Dow通过它的全球机构计算每个客户联络渠道的成本和效果，通过这项工作，Dow每年节约了1500万美元的成本。但实际效果远不止此，Dow希望通过增加顾客忠诚度和提高生产力，再节约至少1亿美元的成本。
2025年7月23日星期三