作者：乔诺咨询
来源：乔诺之声（ID：Geonol）
什么是真正的领导力？你可能一时间很难概括，但是你一定遇到过以下情景：
作为领导者，你明明把制度立好了，流程也布好了，项目推进还是乱成一锅粥。一旦你放松对过程的监管，团队就自动“佛系”。有时候，你越是亲力亲为，整个组织却越来越依赖你，难以独立运作。你把想法传达给了团队，他们却鲜有共鸣，遇到问题左瞒右瞒，不愿主动沟通。很多时候，问题并非出在员工的能力上，而是领导者自身成为了最大的障碍。
前段时间，鲲鹏一期的我们走进美国，参访西点军校，邀请担任西点系统工程教授、变革领导力专家，多个大型企业领导力教练的重量级嘉宾，开展了一场领导力闭门课。
我们整理了一些极具启发性的管理智慧，与你分享。
领导力的本质不是掌控，
而是激发与传承
如果你苦恼自己是个优秀领导者却无人追随，不妨先思考三个问题：
-
谁曾鼓舞过你？
-
哪些人塑造了今天的你？
-
优秀领导者是否需要先成为一个优秀追随者？
这些问题可能比较刁钻，换个说法就是——要成为一个优秀的领导者，必须曾经历过作为优秀追随者的阶段。因为唯有理解如何让上级成功，你才能真正懂得如何激励他人。
什么是领导力？
美国陆军对领导力的定义是：通过明确目标、方向和激励来影响群体行为。方向是目标所在，激励则是驱动我们向更好方向前进的动力。领导力的双重维度正在于事务性工作与变革性活动的平衡。但领导者不只是告诉团队该做什么，更要专注于提升组织能力。每次执行任务后，领导者都要思考：下次团队能否更熟练、更少犯错、更具全局观。这就是领导力的双重维度——事务性工作与变革性活动的平衡。
我们的职位越高，试图领导的组织规模越大，就越要专注于变革性活动，而越少关注事务性工作，即具体告诉团队“该做什么”。领导力是一门艺术，不是科学公式。就像为人父母一样，孩子不同的年龄段，需要的引导方式也不一样。优秀的家长一般不会直接命令孩子，而是让他们相信这是自己的决定，并看到其中价值。同理，领导者也要让员工感受到自主权与支持，允许他们在框架内尝试新事物。
有张著名的照片，记录了艾森豪威尔将军对一个飞机伞兵讲话的场景。他是一位年轻的中士，第23架飞机、第23组伞兵的组长。将军在告诉他们，这次行动的巨大责任，都落在了这些伞兵小组身上。他们将在漆黑的夜晚从飞机上跳下，没有如今我们所拥有的全球定位系统(GPS)，要找到关键的道路、桥梁、城镇、十字路口和关键地形，并在后续的海滩登陆行动前清除任何敌人的抵抗。
如果一个领导者仅在顺境中才能展现领导力，可能只是一个平庸之辈。真正的领导者，是那些能在混乱中保持冷静、引领团队渡过危机的杰出人物。有一句话非常有道理：“你是与你相处时间最多的五个人的产物。”
一位正在成长的领导者，作为创业型领导者、成功的高管，列出你最钦佩的人，以及你最愿意为之工作的人，总结他们最令人向往的品质，并决定你希望将其中哪些品质传承下去，这对你来说是一项很有价值的活动。
回想你生命中激励过你的领导者：他们是否让你感到被信任？是否愿意拉起你的手说，“这才是正确的做法？”所以，我们今天讨论的不是简单的领导力，而是“鼓舞型领导力”。举个例子，如果你退休了三年五年，仍能接到在公司的下属打来电话寻求建议，这便是鼓舞人心的领导力的体现。培养下一代领导者，让他们以你为榜样。
无论你是管理五个人的团队还是两万人，都要思考：你在培养谁？你正在成为谁的榜样？
领导力，一般分不同的类型。
直接领导力：告诉团队我们需要做什么，解释原因，然后一起完成这件事。这是我们大多数人都能轻易理解的一种。
间接领导力：比如我负责10个部门，我会告诉我的部门主管需要做什么，他们会管理他们下面的员工，这属于间接或组织领导力。
领导力的另一个关键方面是引领变革。无论你是企业家还是大企业的领导者，在你这个层面上，你所努力做的很多事情都与引领变革有关。当你试图打破团队已沿用10～20年的工作模式时，必须建立开放的文化——让员工敢于传递坏消息。那些对你影响最大的领导者，往往是你在困境中会模仿的对象。
最终，真正的领导力就是：以你希望被领导的方式去引领他人。
领导者重要的不是知晓所有，
而是去解决问题
对资深领导者而言，谦逊是必不可少的品质。你会如何定义谦逊？为何它对领导者如此重要？践行谦逊型领导又意味着什么？培养下一代领导者是一种责任。我们常被金钱、权力和晋升所诱惑，却容易忽视那些在我们之下的团队成员。如果有人因培养他人而被铭记，他将真正地影响一代人。
有时候，领导者最重要的不是知晓所有答案，而是有动力去解决问题，并愿意向你的团队承认：
第一、你并非知晓所有答案；
第二、不会假装自己知道；
第三、愿意向他们寻求帮助和更好的解决办法。
但真相是，许多领导者往往难以承认“我并非无所不知”。在西点军校，美国陆军教导的观点是：提出正确问题比掌握所有答案更重要。这种思维在军队被称为“走动式领导”。
在某些情况下，你可能会在办公室里对企业做出决策，或者让企业领导者做出决策，但希望你是通过走到一线，与实际处理你想要解决的问题的人交谈，从而获得做出该决策的洞察力。就像你想把握组织的脉搏，如果你不通过走动并接触你负责的组织的各个部分来进行“把脉”，你怎么能知道“病人”（组织）的健康状况呢？过度自信的领导者，往往显得傲慢，让团队认为“老板总是知道答案”，这会削弱团队的主观能动性。相反，过度谦逊的领导者，又会显得优柔寡断。
因此，最佳状态是：既承认自身局限，又展现出决策魄力。即，领导者的决策不必绝对完美，但需要及时调整。比如，如果你做了一个错误的决定，两周后坦然承认错误并修正方向。
媒体往往倾向追捧强势领导者，但历史总有许多惨痛的证明。比如，麦克阿瑟将军曾因在朝鲜战争越过三八线而被解职。
一位谦逊的领导者，以谦逊的态度领导他人，将会受到他或她所领导的人的钦佩、信任和尊重。领导者不是百科全书，总会有自己不知道的领域，大方承认，这并不是一种弱点，反而有时候会是一种优势，会让你显得真实、真诚、可信。敢于承认自己不完美，承认自己不明白，并且对团队说，“为了团队更好的利益，我们需要这样做。”
领导者，始终带着两个“袋子”成长：一个装着从他人那里学到的好主意，这可能是历史书、同事或上级的经验；另一个装着负面教训。正是这些塑造了今天的自己。
当成为新主管时，面对比自己专业更强的下属，不妨坦诚说：“我很荣幸是你们的领导者，但我的职责是让团队成功。请随时分享你们的专业见解。”注意一点，使用“我们”而非“我”的代词，更能体现团队导向。比如会议开始时说：“感谢大家上周的建议，我们决定做的什么事，结果证明这是错误决定。今天我们要讨论原因并改变方向。”这种坦率会感染团队，意味着你不仅能接受建议，更能有效地、正确地实施建议。
在美国，领导者常常会推行一种叫作“门户开放政策(Open Door Policy)”的策略。意思是，我是老板，但我办公室的门永远敞开。在自己通晓一切之后学到的东西，才是真正重要的。面对建议时，可以说：“我同意并愿意尝试”，或“我不同意，但理解你的担忧”。关键在于展现开放态度。
最后，当有人建议“尝试不同方法”时，若你愿意采纳并融入变革，团队会感受到你的可塑性。这正是鼓舞型领导的核心：以谦逊姿态建立信任，通过持续学习推动组织成长。真正的领导者永远在发展，永远乐于接受指导，并将这股力量传递给下一代。
变革型领导 vs. 交易型领导
假设你团队里有10个人，其中有两个人你和他们共事了一辈子，你和他们关系非常密切，他们也很有能力。现在你成了他们的老板，你总是习惯性地把艰巨的任务交给他们，你知道他们能完成，但团队里还有另外8个人需要一些发展机会，需要关注，但他们可能会觉得他们永远都得不到这些，因为你总是偏袒你那两个最喜欢的人。
这时候，你该怎么办？
领导者，必须平衡团队发展机会。了解团队成员的优缺点是一回事。你可以把其中一名新成员和一位经验丰富的老同事配对，然后说:“我希望你把他培养成下一个你。”这并没有问题。
在团队中，组建小组是领导者的一项重要任务，你不能总是让人觉得你在区别对待他人。我们将领导者的领导类型分为两种：变革型领导（Transformational）与交易型领导（Transactional）。
让我们先从一些图片里看看它们的区别。
这是典型的交易型领导——直接指令式管理。而变革型领导则更注重激发主动性。职位越高，我们用于变革型事务的时间占比应越大。虽然日常仍需处理50%以上的交易型事务，比如“周五前完成什么”“月底销售目标”。交易型领导是“照我说的做”，而变革型领导会解释“为什么”。当团队越理解背后逻辑，他们越能提出创新想法。
就像培养自己的小孩一样，小时候直接命令他们“不准碰”；长大后逐步移交责任，比如“过马路先在路边停下，确认安全后再独自通过”；最终，放手让他们完全独立。若一生只被告知“该做什么”，小孩将丧失自主决断力。培养领导者亦是如此。
当然，交易型领导也能成功。你可以带领高效团队达成业绩，但我们的建议是：必要时用交易型，可能时用变革型。这样的领导者会被铭记，因为你不仅传递“做什么”，更诠释“为什么”。
用长期视角管理，今日行动为下月铺垫，明确年底目标，而不是让团队盲目执行。当你将培养下属视为己任，思考谁能是你的接班人，上级会更愿意提拔你。
最优秀的领导者，是交易型和变革型两者的结合。
交易型领导们，在完成了任务，激励了员工后，不妨抽空思考：如何转型？怎样培养团队，让他们明年更出色？
以埃隆·马斯克为例，他试图从变革型的角度去思考，思考若干年后行业、商业或技术会发展到什么地步，并且试图实现重大跨越。然后他会给出一堆交易型的指导，比如，“你被解雇了”或者“你试试这个，去做那个”。他虽然给出了一堆交易型的指导，但为了转变文化、加速推动某些事务，他会打破许多常规。有时候，这种做法进展得极为顺利。
注意，这里的关键是，领导者并不是要摒弃交易型技巧，毕竟是它们让你走到了今天的成就，而是要同时思考长远的规划。
优秀的领导者给上级解决方案而非问题。当下属汇报危机时，最优秀的反应是：“这是我了解到的实际情况，我们有三个选择，建议选方案一。”
在成长中的领导者，往往敢于进行艰难对话。在美国职场，职位越高，领导者往往越难对某些人直言不讳，特别是那些资历深厚（比如在公司任职20年）却绩效不达标的老员工。当有人长期占据要职却阻碍了更具创新思维、更勤奋、更擅长团队协作的新人发展时，领导者必须鼓起勇气进行这场艰难对话。
这种直面难题的魄力，正是领导者的重要特质。
领导者应聚焦唯有自己能完成的事：扫除障碍、获取资源、拍板决策。不要陷入替下属解决问题，否则剥夺他们的主动性。
当领导的人，往往有个习惯——爱盯着别人哪里做错了。如果平时巡视工作的时候，眼睛总在找茬，这个流程不对，那个操作不规范，逮着错误就要说教一通“你得按我说的做！”。奖励的时候走个形式，大部分精力都用在纠错上了。
多捕捉员工做对的闪光点，奖励做得好的比纠错更重要。
每次检查团队工作状况时，要成为为组织注入活力的领导者，而非消耗能量的人。说到做到、分清优先级、及时跟进、论功行赏，这些是基本要求。
一个值得追随的领导者，
是努力让他人变得更好
创业型的领导者，总在尝试破局创新，在充满不确定性的领域开疆拓土。
乔布斯在诺基亚还在玩贪吃蛇时，他就幻想用玻璃板取代键盘，在其他人还没有想到的时候就付诸行动，并且在整个过程中不断学习。每周、每月，当你试图引领自己的组织发展时，你有没有尽自己最大的能力去做呢？
如果今天你只记住一件事，那就是：作为一名领导者，如果能让团队看到并感受到你为他们扫清障碍，安抚他们的士气，尽你所能地重新定义优先级、分配有限的资源，并且每天重复这样的过程，那么你就是一个值得追随的领导者。