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前 言

在中国企业史里，海尔的故事堪称“反转剧本”，从当年“砸冰箱”到今天“全球第一”，它不仅靠卖家电打天下，更靠一套叫做“人单合一”的管理模式，让世界商学院纷纷膜拜，员工不再是打工仔，而是创客；领导不再是大爷，而是服务员；用户成了真正的老板。

可让人好奇的是一场看似“放权到乱套”的冒险，为什么没把海尔搞垮，反而让它越走越强？

人单合一20年

在中国商业界有些企业的成长史，比电视剧还好看比如海尔，16年前装修时，家电基本要靠洋品牌撑场面；如今再装修，设计师一句“国货早已脱胎换骨”，于是电器全换国产，这就是国货的翻身仗。

而能代表中国制造这股底气的，海尔必须榜上有名，它连续16年全球家电零售量第一，旗下八家上市公司，还在孵化一堆创新企业，关键是它不仅仅是卖冰箱洗衣机的，还硬生生在“管理模式”上搞出了一个全球都得抄的招式人单合一。

2005年张瑞敏放了个大招，把传统企业的“金字塔”结构直接翻个个儿，领导不再是居高临下的指挥官，而是服务员；员工从打工仔变成“小微创业者”；用户成了真正的“老板”。

这操作一开始被不少人骂“危险”，甚至IBM的前CEO郭士纳都说：“我也想过，但不敢做。”可张瑞敏硬着头皮上了，结果海尔不但没乱，反而成了“别人不敢做、但做了就爽翻”的教科书案例。

在企业界钱固然重要，但人最在乎的往往是“尊严”，海尔早年有个工人说：“奖金算了，能不能在报纸上表扬我一次？” 这让张瑞敏意识到管理的关键，不是压榨执行力，而是释放创造力。

于是人单合一模式就是给员工舞台，让他们当创客；领导退居幕后，做好资源支持，就像打游戏时，员工是“输出”，用户是“副本BOSS”，领导则是“奶妈+后勤”。

海尔2004年就破千亿营收，眼看能冲进《财富》500强，但张瑞敏偏要搞组织大变革，结果收入增速掉队，500强迟迟没进去，直到2018年才上榜排名499。

可后来的故事说明这个“慢”很值：2025年海尔智家排到390，组织肌体健康、战斗力在线，不会得“大企业病”，就像健身，练肌肉比减肥慢，但一旦练成耐力强。

别人收购公司，要换人、要整合，海尔却啥都不动，只给你加一勺“人单合一沙拉酱”，结果日本三洋扭亏为盈，新西兰斐雪派克和意大利Candy市场份额上升，美国GE家电收入翻倍、跃居全美第一，张瑞敏的比喻很妙，企业是各种蔬菜，人单合一就是万能酱，配啥都能出味。

升级2.0

1.0版本是让员工和用户“零距离”，2.0版本是让企业和生态“零边界”，比如跟建发集团合作，原来一年几个小项目，现在合作额飙到几十亿。

建发老板直接总结人单合一就是“服务无边界，上不封顶，下不兜底”，这大概是“商界版的开源社区”大家一起共创价值，内卷就能转成共赢。

去年有网友喊话：“能不能做台能分开洗内衣、外衣和袜子的洗衣机？”，海尔工程师立刻上手，一边画原型图，一边吸收1万多条网友建议，最后做出“三筒一体”的懒人洗衣机，结果火爆出圈，热搜刷了100多次，还衍生出“懒人套系”，这就是用户直接当产品经理的典型案例。

周云杰说AI来了，企业要么进化，要么边缘化，海尔的应对方式是让组织像生命体一样，能实时感知、自动反应，未来人单合一不仅是管理哲学，还要和AI深度结合，推动“组织智能”进化。

结语

回头看人单合一的本质是释放人的创造力，组织的终极价值，不在于老板的权威，而在于让每个普通人都能成为创客。

20年前海尔敢于“颠覆自己”；20年后它在“开源全世界”，未来的企业，不是“企业帝国”，而是“创业生态”，员工不再是工具人，而是超级玩家。