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在如今的市场上，产品之间的竞争越来越激烈，做产品必须真正做到以用户为中心，这可不是随便说说，而是决定产品能不能成功的关键。用户的需求复杂多变，有的需求是用户明确提出来，产品必须满足的；还有些需求用户自己都没意识到，但如果产品做到了就能给用户惊喜。那么问题来了，怎么把这些需求分清楚，合理安排资源去满足它们呢？1984 年，日本质量管理专家狩野纪昭提出的KANO 模型，能帮企业精准划分用户需求。

狩野纪昭在研究如何提升产品质量时发现，传统的质量越好，用户越满意其实不准确。于是他做了很多调查和分析，提出了 KANO 模型。这个模型的核心就是把用户需求分分类，帮企业知道做哪些功能最划算，别浪费时间精力做用户不买账的东西。

KANO 模型就像一张坐标图，横轴是产品有没有做到某个功能，从完全没有到功能拉满；纵轴是用户的满意度，从非常不满意到非常满意 。把这两个维度结合起来看，就能把用户需求分成五大类。每类需求对用户体验的影响完全不一样，这也是 KANO 模型最关键的地方。

要真正理解 KANO 模型，必须清晰区分其五大需求类型，每类需求都有独特的表现形式和管理策略。

1. 基本型需求：用户的底线要求

基本型需求就像产品的及格线，是用户觉得产品最起码应该有的功能。比如说，这些功能就像吃饭要用的碗筷，没有会让人抓狂，但有了也不会特别惊喜，毕竟大家都觉得这是标配。

例如，手机得能打电话，这是最基础的，如果手机打不了电话，估计没人会买，就算通话特别清晰，用户也不会因此夸赞，因为他们觉得手机本来就该这样。对公司来说，这些基本功能是底线，必须做到位，少了任何一个，将会导致用户流失。

2. 期望型需求：用户的明确诉求

期望型需求就是用户心里清楚想要什么，还会主动提出来的需求。简单来说，这类需求和用户满意程度是有相关性的，产品做得越好，用户满意度就会高；要是做得差，用户满意度就会比较低。这部分需求特别关键，直接影响产品能不能在市场上脱颖而出。

以外卖平台来为例，大家都希望送餐快、菜品种类多、优惠力度大，这些就是期望型需求。要是平台能把送餐时间从 40 分钟压缩到 25 分钟，用户肯定觉得体验超棒；但要是送餐等了 1 个小时，用户大概率会给差评，甚至直接卸载软件换别家。

3. 魅力型需求：用户的潜在惊喜

魅力型需求就像生活里的小惊喜，是用户压根没想到过的需求。要是产品有了这些功能，用户会觉得特别惊喜、超预期；要是没有，用户也不会觉得少了什么。这些需求是产品吸引用户的秘密武器，能让用户牢牢记住你的品牌。

以苹果手机为例，以前大家都觉得手机就得有按键，直到苹果推出全触屏手机，大家才发现原来操作能这么方便，一下子就火遍全球。这是用户没提过的要求，但碰上了就会觉得特别暖心，下次还想来，甚至忍不住安利给朋友。

4. 无差异型需求：用户无关紧要的需求

无差异型需求，简单来说就是那些可有可无的功能或特性，有没有都不会影响用户对产品的喜欢程度。满足这类需求就像在做无用功，企业花了精力和钱，却不会带来任何实际好处。

举个例子，办公软件，如果给普通用户增加专业级的代码编辑功能，也是一样的道理。普通用户平时根本用不上这个功能，有没有都不会影响他们对软件的评价。所以，准确识别无差异型需求，可以帮企业省下不必要的成本，把资源集中在真正有用的功能开发上。

5. 反向型需求：用户反感排斥的需求

反向型需求和其他需求不太一样，产品功能做得越多、越复杂，用户反而越不满意。这类功能就像好心办坏事的典型，企业觉得设计得很厉害，实际上用户根本不买账，甚至还会被这些功能劝退。

举个例子，以前有些 APP 一打开就强制播放广告，还不能跳过。开发团队想着靠广告赚钱，可用户根本不吃这套，很多人直接因为这些烦人的广告把 APP 删掉了。再比如智能手表，要是动不动就推送广告、系统提示这类无关紧要的消息，用户会觉得被打扰了正常生活，对产品好感度直线下降。这其实给企业提了个醒，做产品别光靠自己拍脑袋想，得站在用户角度考虑，别加一些看似有用、实则多余的功能。

KANO 模型不是那种只停留在理论层面的工具，而是实实在在能在产品开发里用起来的方法。企业用 KANO 模型一般分了四个步骤：

1. 需求收集

要想知道用户想要啥，得用各种办法去问、去观察。可以直接找用户聊天，也能发问卷让大家填，还能把用户聚在一起开讨论会。平时客服接到的吐槽、竞争对手产品的亮点，这些都是重要线索。这一步最关键的就是尽可能想得全，既要留意用户明说想要的功能，也要多聊几句，把他们没说出口的潜在需求也挖出来。

2. 基于 KANO 问卷的定量分析分类

用 KANO 模型给需求分类，关键一步就是设计 KANO 问卷。每份问卷里，针对每个功能或需求，都会问两个问题。

有这个功能时，你的感受如何？没有这个功能时，你的感受如何？每个问题都有五个选项：非常喜欢、比较喜欢、没感觉、不太喜欢、非常讨厌。

回收问卷后，我们会统计大家的答案。通过对比两个问题的回答，就能判断这个需求属于哪一类。例如，如果有人说有这个功能超开心，但没有也不影响，说明这是魅力型需求，有了会加分；如果有人觉得有了挺好，没有就难受，那这就是期望型需求，必须得有。下图是个电脑配置的问卷反馈。

3. 结合业务目标分配资源

完成需求分类后，需要综合考虑公司能花多少钱、想达成什么目标，以及市场上对手的情况，再来决定先做哪些需求。遵循这几个原则。

优先满足基本型需求，重点优化期望型需求，适当尝试惊喜型需求，果断放弃无差异型需求和反向型需求。

例如，一家做新能源汽车的公司，开发产品时首先保证电池安全，这是最基本的要求。接着集中精力提升续航和充电速度，这些是用户最在意的。他们还尝试给车载语音助手增加个性化互动，给用户带来惊喜。至于座椅材质过度豪华包装这种费力不讨好的设计，直接就放弃了。

4. 跟踪需求类型的变化

需要注意的是，KANO 模型中的需求类型并不是一成不变的，而是会随着市场环境、用户认知、技术发展来发生变化。例如，早期智能手机的拍照功能属于期望型需求，但是随着技术普及，高清拍照逐渐成为了基本型需求；然而折叠屏设计则从魅力型需求，慢慢向期望型需求过渡。

因此，企业需要定期重新应用 KANO 模型分析用户需求，调整需求优先级，确保产品始终满足用户的最新期望。

我们通过一个案例具体了解一下KANO模型吧。

在瑞幸咖啡火起来之前，中国咖啡市场就像被分成了两半，一边是星巴克这样的高端现磨咖啡，走的是精品路线；另一边是雀巢这类速溶咖啡，主打方便快捷，当时喝现磨咖啡的人还不到总人数的两成。2018 年，瑞幸另辟蹊径，靠着精准拿捏消费者喜好，成功打破了这个局面。它的制胜法宝，其实就是悄悄用了 KANO 模型，把用户需求分门别类，既要保证咖啡好喝不出错，又得做出让人眼前一亮的特色。短短几年，瑞幸每家店平均每天能卖出 400 多杯咖啡，还把中国现磨咖啡市场的规模干到了上千亿，成了靠满足用户需求实现飞速发展的成功范例。

        2018 年初的中国咖啡市场，瑞幸遇到了两大难题。第一，超过 70% 的消费者平时都喝 5 块钱以下的速溶咖啡，觉得 20 多块一杯的现磨咖啡太贵；第二，星巴克等大品牌已经让大家习惯了线下享受氛围、接受高价格的消费模式，新品牌想挤进去特别难。而且在瑞幸刚开始试营业的时候，还暴露出这些问题。

第一首要的就是留不住顾客，虽然用新人 9.9 元优惠券吸引了不少人来尝鲜，但真正愿意再次购买的人连 15% 都不到。调查发现，大家不回头的主要原因是等咖啡时间太长和买起来不方便。

第二个问题是开店位置太单一，当时瑞幸只在写字楼附近开分店，没考虑到小区、学校这些地方。结果工作日以外，店里的生意特别冷清，每平米创造的收入还不到星巴克的三分之一。

第三个问题是产品没特色，瑞幸主打经典咖啡口味，和其他品牌的产品差不多，顾客找不到非买瑞幸不可的理由。

瑞幸的产品团队明白，光靠低价促销只能暂时吸引顾客，必须搞清楚大家到底需要什么，才能长久地留住客人。于是，他们用 KANO 模型这个工具，开始全面调查顾客需求，重新制定经营策略。

       瑞幸把 KANO 模型的应用拆成四步，先全方位调研，再科学分类需求，接着集中资源发力，最后根据反馈动态调整，让用户意见实实在在转化成业务成果。

阶段 1：需求收集，摸清用户需求

瑞幸没有只靠发问卷收集反馈，而是用了三种方法，把不同人群、各种消费场景都覆盖到。

通过大数据来找到找问题，通过 APP 内测数据，看大家点单时都卡在哪、为啥放弃下单。发现到店排队等太久优惠券用起来太麻烦是用户流失的主要原因。通过以用户做访谈来了解用户需求，找了 1000 个人做深度访谈，包括喝速溶咖啡的潜在客户、常去星巴克的竞品用户，还有曾经不用瑞幸的老客户。重点了解大家买现磨咖啡时纠结啥，理想中的咖啡消费体验是啥样。直接通过在现场观察用户的反应，在 15 个城市的写字楼、小区、学校附近暗中观察，记录大家想喝咖啡时的真实反应 ， 比如上班族嫌排队浪费时间直接放弃，学生为了省时间选速溶咖啡。

这么一顿操作下来，一共整理出 22 个关键需求，主要集中在价格和方便程度、咖啡好不好喝、消费体验怎么样 三个方面。其中半小时内送到一杯、15 块钱以内、手机下单不用排队，这几条，超过 60% 的人都提到了。

阶段 2：给需求分类，分出优先级

瑞幸专门设计了问卷，针对每个需求都问两个问题：有了这个功能用户的满意度，没有这个功能用户的满意度回收了 2.3 万份有效问卷，再结合其他数据一起分析，把这些需求分成了五大类：

这一分类清晰揭示了用户对瑞幸的核心诉求是高性价比和便捷性，而社交化、个性化需求可成为差异化亮点。

阶段 3：资源聚焦高价值需求组合

瑞幸把 KANO 需求分类和自家供应链能力结合起来，制定了保基础、抓重点、搞惊喜三步走的策略，把资源花在实处。

第一就是先把基础需求做好，让用户觉得非选不可，用比星巴克贵 20%-30% 的高品质咖啡豆，配上瑞士顶级咖啡机现磨，同时靠大批量采购压低成本，一杯咖啡只卖 15 块以内，使瑞幸咖啡便宜又好喝，这彻底打破现磨咖啡一定贵的印象；瑞幸还特别注意食品安全问题，在 APP 里能直接看门店监控，还能查到咖啡豆从哪来。上线第一年就做到了零食品安全投诉，让大家喝得放心。

第二重点突破进阶需求，打造出独家优势，瑞幸开发专属 APP，从下单、付款到取餐或外卖，全程手机搞定。撤掉门店点单台，到店取餐 3 分钟内就能拿到；自己组建配送团队，用算法规划路线，承诺 30 分钟必达，超时就免单。现在外卖订单占了总订单的 60%；并且制定了 108 道制作标准，用 AI 系统盯着咖啡浓度、奶泡厚度，不管去哪家店、谁来做，同款咖啡味道都一模一样。超过 90% 的用户都夸味道稳定。

第三创造惊喜需求，让用户记住我们，推出咖啡红包功能，能直接给朋友送饮品券，上线 3 个月就拉来 200 万新顾客；每个月都推季节限定饮品，像春天的樱花拿铁、夏天的生椰拿铁，再配上专属杯套和分享活动。生椰拿铁单月就卖了 1000 万杯，直接火出圈；针对着急带走的顾客，开快取店减少座位，单店收入比传统咖啡店多一倍；还把店开进社区、学校，覆盖更多日常场景。

第四不做亏本买卖，把钱花对地方，瑞幸取消了门店堂食区扩建计划，也不在杯子上印品牌故事，把省下来的租金和物料费，都投到配送团队和新品研发里。这样一来，单店运营成本降低了 18%。

阶段 4：效果验证

用 KANO 模型改进之后，瑞幸真的从靠发优惠券拉新，变成靠满足大家需求留住顾客了。实打实的数据特别能说明问题。才 18 个月，瑞幸就有了 2000 多万用户。原来喝速溶咖啡的人里，差不多一半都开始喝瑞幸现磨咖啡，现磨咖啡的顾客群体一下子扩大了；会员平均每个月从只买 1.2 次，变成了买 4.8 次。要是赶上发咖啡红包，或者出了限定款，超过 65% 的人都会再来买；瑞幸带动中国喝现磨咖啡的人，从原来的 16% 增长到 28%。瑞幸自己的市场份额也涨到了 18%，在所有品牌里，只比星巴克低；每家店平均每天从卖 120 杯，变成了卖 420 杯。每平米的营业额比星巴克还高 50%，轻轻松松就开始赚钱了。

瑞幸能把生意做到这么大，可不是碰运气。它灵活用 KANO 模型摸透用户需求，这里面有三个超实用的经验。

第一按市场情况调整需求重点，最开始现磨咖啡还没普及的时候，很多人觉得一杯咖啡十几块就很值了。瑞幸直接把价格压到 15 元以内，让低价成了大家对咖啡最基本的要求。这么做一下子就抓住了那些在意价格的消费者，成功打开市场。

第二设计让人愿意分享的惊喜功能，瑞幸的咖啡红包，既让大家能和朋友互动，又不用花太多钱就能拉来新顾客。还有季节限定款咖啡，靠数量有限和拍照发圈让人印象深刻。这样做就不会白白浪费钱做一些没人在意的活动。

第三跟着市场变化更新需求，以前大家觉得能用手机点单就很棒了，现在瑞幸直接把手机点单变成基础功能。同时，它还在研究用 AI 给每个人推荐专属咖啡，打造新的惊喜。这样就能一直比用户期待的快一步。

从瑞幸的成功就能看出来，KANO 模型不只是用来分类需求的工具，更是帮企业找准市场定位的指南针。只要搞清楚哪些需求是用户最看重的，企业既能满足用户的基本要求，又能做出自己的特色，在竞争激烈的市场里也能找到赚钱的新途径。

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