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做企业战略时，很多管理者容易 “跟着感觉走”—— 要么看到行业热就盲目扩张，要么遇到困难就死扛硬撑。其实SPACE 矩阵早把 “选战略” 的逻辑量化成了 “四象限地图”：先算清自己的 “财务家底”“竞争本事”，再看清外部的 “行业前景”“环境变数”，最后落点在哪，就走对应的路。

今天咱们抛开国内案例，专门聊国外企业的真实操作 —— 从苹果的 “激进扩张” 到通用电气的 “断臂求生”，看看这些全球巨头是怎么用（或误用）SPACE 矩阵逻辑做决策的，普通人也能看懂背后的商业逻辑。

先快速回顾：SPACE 矩阵的核心逻辑

不用记复杂公式，记住4 个关键指标就能判断位置：

• 内部因素（自己能控的）：

1. 财务优势（FS）：兜里有没有钱、赚钱能力强不强（比如现金流、利润率）；

2. 竞争优势（CA）：跟同行比强在哪（比如技术、品牌、生态）；

• 外部因素（自己控不了的）：

1. 环境稳定性（ES）：行业变数多不多（比如技术迭代速度、竞争激烈程度）；

2. 产业优势（IS）：行业有没有前景（比如增长速度、利润空间）。

最后按这 4 个指标打分，在矩阵上画个 “箭头”（向量），箭头指哪个象限，就对应哪种战略 ——进取、保守、防御、竞争，错一步可能就是亿级损失。

四个象限 + 国外案例：选对战略有多赚，选错有多惨

1. 进取象限：天时地利人和，就该 “猛冲”

象限特点：内部（有钱 + 有竞争力）+ 外部（行业好 + 环境稳）—— 相当于 “手里有粮，外面有好机会”，此时不扩张更待何时？

适合战略：开拓新市场、做新产品、收购同行，把优势放大。

成功案例：苹果 2010-2015 年的 “iPhone+App Store” 狂飙

2010 年前后的苹果，完美踩中 “进取象限”：

• 内部：FS 强（iPhone 4 利润率超 50%，现金流常年超 1000 亿美元）；CA 强（视网膜屏幕、iOS 生态独一份，用户粘性远超当时的安卓机型）；

• 外部：IS 强（智能手机行业年增长率超 30%，全球还在普及手机）；ES 稳（当时安卓生态还没成熟，竞争格局只有苹果、三星两家领跑，没太多政策或技术突变）。

苹果的操作完全贴合 “进取战略”：

• 产品端：每年迭代 iPhone（从 4 到 6S，每代都有核心创新），同时推出 iPad 开拓 “平板新赛道”；

• 生态端：把 App Store 从 10 万款应用扩到 150 万款，绑定开发者和用户；

• 市场端：从欧美市场下沉到印度、东南亚，把 iPhone 销量从 2010 年的 4600 万部涨到 2015 年的 2.31 亿部，5 年营收翻了 3 倍。

这就是 “进取象限” 的正确玩法：用内部优势吃尽外部机会，把 “好牌” 打成 “王炸”。

失败案例：黑莓 2011-2013 年的 “盲目跟风”

同样在智能手机行业，黑莓却在 “进取象限” 犯了致命错：

• 2011 年的黑莓：内部 FS 不算弱（还有 100 多亿现金流），但 CA 已崩塌（全键盘设计跟不上触屏趋势，系统封闭没应用）；

• 外部：IS 仍强（行业还在增长），但 ES 已变（安卓、iOS 开始垄断，环境不再稳定）—— 其实此时黑莓已不算 “纯进取象限”，却硬要学苹果 “激进扩张”。

它的错误操作：

• 没补 CA 短板（不优化系统，还坚持全键盘），反而砸 20 亿美元搞营销，强行推出 “黑莓 10” 系统手机；

• 盲目开拓新兴市场（比如巴西、印尼），但当地用户更认便宜的安卓机，最后手机销量从 2011 年的 5100 万部暴跌到 2013 年的 1000 万部，现金流烧完，只能退出手机硬件市场。

教训：不是 “行业好” 就能猛冲，得先有 “竞争优势” 这个 “底气”。

2. 保守象限：家底厚但机会少，别 “瞎折腾”

象限特点：内部有钱（FS 强），但竞争优势弱（CA 弱）；外部行业增长慢（IS 弱）、环境稳（ES 稳）—— 相当于 “兜里有钱，但没太多新机会”，此时要 “守好基本盘，少冒风险”。

适合战略：聚焦核心业务，优化利润，不随便跨界。

成功案例：可口可乐 2010-2020 年的 “收缩守业”

2010 年后的可口可乐，典型 “保守象限” 玩家：

• 内部：FS 极强（每年净利润超 80 亿美元，现金流比同行百事多 30%）；但 CA 弱（健康消费趋势下，碳酸饮料被贴上 “不健康” 标签，年轻人更爱无糖茶、气泡水）；

• 外部：IS 弱（全球碳酸饮料市场年增长率不足 2%，基本饱和）；ES 稳（没大技术变革，竞争格局就是可口可乐、百事双寡头，环境没变数）。

可口可乐的 “保守操作” 很清醒：

• 砍业务：关掉 100 多个卖得差的非核心品牌（比如部分果汁、运动饮料），把资源集中在可乐、雪碧等核心产品上；

• 优化利润：通过供应链整合（比如全球统一采购糖浆）降低成本，同时提价（2018-2020 年可乐单价涨了 15%），净利润反而从 2010 年的 86 亿涨到 2020 年的 90 亿；

• 不瞎跨界：哪怕当时 “健康食品” 很火，也只小范围试水无糖可乐，没像百事那样收购零食品牌（后来百事因零食业务拖累，利润反超可口可乐）。

结果：可口可乐没实现 “二次增长”，但守住了 “全球饮料龙头” 的位置，股东分红常年稳定，这就是 “保守战略” 的价值 —— 不贪多，先保稳。

失败案例：百事 2015-2018 年的 “跨界冒进”

同期的百事，跟可口可乐处境相似（FS 强、CA 弱、IS 弱、ES 稳），却选错了战略：

• 看到 “健康消费” 趋势，就盲目跨界：2015 年花 50 亿美元收购希腊酸奶品牌 Chobani，2016 年又花 32 亿美元收购苏打水品牌 SodaStream；

• 但百事没做 “能力匹配”：酸奶业务没供应链优势（比不过达能），苏打水业务没渠道优势（比不过本地品牌），两年就亏了 18 亿美元；

• 更糟的是，分心跨界导致核心的碳酸饮料业务被可口可乐抢走 5% 的市场份额，2018 年净利润同比下滑 12%，最后只能低价卖掉酸奶业务。

教训：“保守象限” 的核心是 “守”，不是 “赌”—— 手里的钱再多，也经不住在没优势的领域瞎造。

3. 防御象限：内忧外患，赶紧 “止血逃生”

象限特点：内部（没钱 + 没竞争力）+ 外部（行业萎缩 + 环境乱）—— 相当于 “又没钱又没本事，外面还全是坑”，此时最该做的是 “止损”，别想着 “翻盘”。

适合战略：关掉不赚钱的业务，卖掉没用的资产，甚至直接退出市场。

成功案例：通用电气（GE）2018-2022 年的 “断臂求生”

2018 年的 GE，妥妥的 “防御象限”：

• 内部：FS 极弱（连续 3 年亏损，现金流只剩 60 亿美元，负债超 1000 亿美元）；CA 弱（传统制造业业务（比如家电、照明）被中国、德国企业抢市场，没技术优势）；

• 外部：IS 弱（传统制造业年增长率不足 1%，还在萎缩）；ES 差（全球贸易摩擦加剧，原材料涨价，环境变数多）。

GE 的 “防御操作” 够狠但有效：

• 砍业务：卖掉家电（卖给海尔）、照明、油气设备等 10 多个非核心业务，回笼资金超 200 亿美元；

• 聚焦核心：把所有资源集中在航空发动机、医疗设备两个还有优势的业务上（这两个业务利润率超 20%）；
• 降成本：全球裁员 4 万人，关闭 20 家工厂，每年节省成本 30 亿美元。

结果：2022 年 GE 实现净利润 16 亿美元，结束连续亏损，航空发动机业务全球市场份额回升到 40%，从 “濒临破产” 拉回 “正常运营”—— 这就是 “防御战略” 的正确打开方式：该砍就砍，留足 “救命钱”。

失败案例：诺基亚 2010-2013 年的 “死扛硬撑”

2010 年的诺基亚手机业务，是 “防御象限” 最经典的反面教材（摘要 2、5 详细拆解过）：

• 内部：FS 弱（手机销量下滑，现金流从 2010 年的 100 亿欧元跌到 2012 年的 30 亿欧元）；CA 无（塞班系统比安卓、iOS 慢 3 倍，触屏手机做不过苹果）；

• 外部：IS 弱（功能机行业快速萎缩，智能机时代来了）；ES 差（苹果、三星、华为一起抢市场，技术迭代快到跟不上）。

但诺基亚管理层犯了 “致命错误”：不 “防御止损”，反而死扛：

• 2011 年砸 50 亿欧元跟微软合作推 Windows Phone，当时安卓生态已成熟，Windows Phone 应用只有 1 万款（安卓有 100 万款），用户根本不买账；

• 明明能早点卖掉手机业务（2010 年还有企业愿意出 150 亿欧元收购），却非要 “翻盘”，最后 2013 年只能以 72 亿美元 “贱卖” 给微软，从 “全球手机霸主” 变成 “行业弃子”。

教训：“防御象限” 别抱 “侥幸心理”—— 没本事又没钱，硬扛只会把 “家底” 全赔光。

4. 竞争象限：有本事但没钱，要 “借势补短板”

象限特点：外部行业好（IS 强）、但环境不稳定（ES 差）；内部有竞争优势（CA 强）、但没钱（FS 弱）—— 相当于 “有能力做事，但没本钱启动”，此时要 “找钱、补资金短板，抓行业机会”。

适合战略：找合作伙伴（合资）、适度融资、供应链整合（借别人的钱 / 资源做事）。

成功案例：特斯拉 2008-2012 年的 “借船出海”

2008 年的特斯拉，典型 “竞争象限” 玩家：

• 内部：CA 强（电池管理技术独一份，Roadster 车型续航比同行高 50%）；但 FS 弱（刚成立 5 年，只融了 1.5 亿美元，不够建工厂、铺渠道，2008 年还差点破产）；

• 外部：IS 强（电动车行业年增长率超 40%，政策支持）；ES 差（电池技术还在迭代，市场接受度低，环境变数多）。

特斯拉的 “借势操作” 很聪明：

• 找合资：2009 年跟丰田合作，丰田投资 5000 万美元，还把加州的旧工厂低价租给特斯拉（省了 10 亿美元建厂钱），特斯拉帮丰田开发电动车技术；

• 融资补短板：2010 年在纳斯达克上市，募资 2.26 亿美元，用来量产 Model S；

• 借政策：申请美国政府 “新能源补贴”，每卖一辆车能拿 7500 美元补贴，降低用户购车成本。

结果：2012 年 Model S 上市，第一年就卖了 2.6 万辆，特斯拉摆脱破产危机，2013 年市值突破 100 亿美元 —— 这就是 “竞争象限” 的玩法：有本事就别怕 “借力”，用别人的钱把 “好技术” 变成 “好生意”。

失败案例：菲亚特克莱斯勒（FCA）2010-2015 年的 “孤军奋战”

同期的 FCA（菲亚特和克莱斯勒合并后的公司），也在 “竞争象限” 却选错了路：

• 内部：CA 不算弱（有柴油发动机技术，Jeep 品牌在 SUV 市场有口碑）；但 FS 弱（合并后负债超 500 亿美元，现金流紧张）；

• 外部：IS 强（电动车、SUV 行业都在增长）；ES 差（环保政策趋严，柴油车受冲击，环境变数多）。

FCA 的错误：不 “借力”，非要自己硬拼：

• 拒绝跟其他车企合作（当时大众、宝马都想跟它合作开发电动车），自己砸 30 亿美元搞电动车项目，结果技术跟不上特斯拉，2015 年推出的电动车续航只有 200 公里，卖了 1 年只卖了 5000 辆；

• 没钱还硬铺渠道，在全球新开 100 家 4S 店，每年多花 10 亿美元运营成本，最后 2015 年亏损 12 亿美元，只能跟标致合并求生。

教训：“竞争象限” 的核心是 “借”—— 没本钱就别硬扛，找对合作伙伴能少走 5 年弯路。

最后总结：国外巨头的 3 个战略启示

看这些国外案例会发现，SPACE 矩阵的本质不是 “算分工具”，而是 “清醒剂”：

1. 别脱离自身家底：FS 弱就别学苹果 “进取”，诺基亚没钱没技术还硬拼，纯属找死；

2. 别忽视外部环境：IS 弱就别学百事 “跨界”，碳酸饮料行业不增长了，再折腾也没用；

3. 别纠结 “面子”：该 “防御” 就别硬扛，GE 关掉非核心业务不丢人，诺基亚死扛到最后连 “牌子” 都没了。

其实战略没有 “最好”，只有 “最适合”—— 就像特斯拉借力、可口可乐守业、GE 断臂，它们都没选 “最激进” 的路，却选了 “最符合自己象限” 的路。对企业来说，看清自己的位置，比跟风追热点重要 100 倍。