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一、对事业的使命感，统一目标。
组织的存在就是组织目标的生存体现，组织目标的搭建是经营组织和管理组织的第一使命。
一个不清晰目标的团队或组织就是组织病的首要病根。
没有统一目标、缺乏统一认识、没有统一方向，一切的根源性问题就是目标问题。
围绕着目标的管理、目标的梳理、目标的统一、目标的宣贯和植入、拆解、细分、考核以及围绕目标的共识建设，就是总经理的第一要务。
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二、组织统筹力。
组织的存在是基于组织目标的组织分工细化和流程细化、职能细化。
随着亚当斯密的分工理论在工业思维下的促进和推动，术业有专攻的底层逻辑搭建下的组织重整和再塑，分工会越来越细、职能会越来越专业、工作内容半径也会越来越集中和重要。
那么分工细化必然会带来一个核心的问题，就是各专业部门和各职能部门的统筹协调的问题。
主要涉及到组织资源、顶层调度、战略侧重的调度与安排。
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总经理的统筹工作在当下的工作内容中已经成为管理力之上更为重要的力量。
管理实质上是求术与心机的伪命题，管理的本质就是组织资源的调度和协调，打通因为组织分化带来的跨部门障碍，树立一切为客户为中心的组织调度和统筹安排。
因为站在专业的岗位角度上所有都对的事情，一旦站在客户思维和大局思维上就会站不住脚。
三、人才逆鳞之选。
选人才、有效评估人才是总经理的必修课之一，也是基本功之一。
让组织活起来的最好方式和最本质的解决方案就是将组织内放入一些有活力、有斗志、有状态、有心态的人才，在筛选之初就放入鲶鱼，剔除掉团队中的小白兔和小白鼠。
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一个有能力的人最为痛恨的就是和一群无能之人为伍。
同样，总经理要做的就是让这个团队能者成为大部分人，人才组织自然会吸引人才，而无所事事的团队自然吸引一群无所事事的小人。
而人才是大多数人认可的人才，而不是国学中倡导的凡皆有所长的高谈阔论。
不要自己去发现他的闪光点，让他自己去表现自己的闪光点。
让大家去认可他，而不是总经理去认可他或者老板去认可他，有能力的人自带光芒。
鼓励想干的人、能干的人、愿意干的人去冲锋，然后给到荣誉和利益，给到安全和感动。
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好的总经理就是好的人力资源官。
每三个月定期的做人力盘点、人才评估、人效评估、人力阶梯搭建，永远永远不要让组织迭代停下来。
打造一个人才养成系统，而不是天然系统，人来了靠师傅、人来了靠自觉、人来了靠老员工自觉带，而是人来了有一个系统去把人”锻造成组织人才“的机制。
四、决策力。
今天的商业环境复杂程度不亚于过去经营一个部落或一个小国家。
决策的难度越来越大，决策的成本也越来越大。
而这部分的决策成本在公司的财务核算中又无法去统计和核算，所以很多的经理人做了很多决策，却并未带来很大的增长和收获。
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而总经理最应该思考的就是“关键决策’。
什么是关键决策，什么是附属决策，什么是无关紧要的决策可以放权的决策，把核心精力和核心能力用于关键决策。
真正的决策不是天天做，而是把握住几次关键关键即可。
利用OKR思维，一年之中会涉及到的几次关键决策变成一个系统化和专业化动作，做几次关键决策即可。
降低决策成本，降低一些决而未定，定而未行的负面效能和损耗动作。
五、跟进力。
围绕着关键决策和日常事务性的节点把控的跟进力，是目前在管理团队中的越来越重要的要素。
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抗人性的毅力衰退曲线，在目标及实施路径规划清楚后，跟进力是对推进进度的把控、实施的关键点把控、跟进的阶段性成果的庆祝以及达成后的总结复盘。
这是总经理工作时间中每天、每周、每年的关键任务和必检讨的工作。
是对自己的工作检查，也是对团队及组织目标的深度复盘和细化。
99%的客户成交来自于跟进，同样，99%的工作成果也一定是来源于跟进。
跟进不是谩骂，而是靠强跟进塑造的强结果导向文化给团队反向施加压力去驱动目标的达成和推动。
六、激励人性，而非激励人心，人心无定长，人性有定短。
总经理无法理解或无法收揽人心，因为人心是最善变的，但是在最善变的人心下，沉淀出来了一些不变的东西，那就是人性。
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什么是人性？趋利避害、好奇心、趋新、畏强……
总经理在机制的制定上和团队文化的磨合上，利用人性，不要设想招揽人心。
从底层出发，你喜欢的不一定是团队接受的，同一口味的菜有人大爱，有人厌恶，不要妄想你能得到所有人认可。
所有人认可的只有你从”利他“的角度去要求他、赋能他、支持他，具备责任兜底精神去推动人去向前。
福利分享精神不可取，贡献激励一定要放大，放大到让全员羡慕，树立标杆，抓典型，立劳模。
让嫉妒心、攀比心产生好的正向价值，而不是做福利，把分钱变成撒胡椒面。
面面俱到却没有重点，该激励的人没有得到激励，不该激励的人给到了福利也给到了伤害。
七、组织赋能，善于分享经验，带领团队完成重要工作和困难工作，而不是一个人去当美国式英雄一样充当“美国队长”。
善于以别人能接受的方式把自己的经验和能力赋能到主管团队和重点人才。
沟通什么不重要，怎么沟通才重要，团队成员如孩子，沟通方式也如孩子，不要过于乐观或高看了已成年了的团队员工。
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好好沟通，变相赋能，团队会感恩所感恩的一切。
如果把赋能和沟通变成倒行逆施的形式主义培训，在培训的过程中所消耗的产能已经浪费了大量的精力，什么意思呢？
当你选择了错误的方式，对方大量的情绪和心理都是在抗拒和对抗中，而不是理解和学习中。
想员工想不到的赋能，解决员工最想解决的问题，处理员工处理不了的难题。
把核心精力用于处理高难度问题，低难度和经验可以解决的问题交给主管即可。
我当总经理的时候最笨的方法就是每个部门主管或经理在我到的第一周，布置一个作业题。
题目就是每个主管都要写：
“如果你是现任公司总经理，你当下最想解决也迫切要去解决的关键十个问题是什么？”
然后我就会得到很多不同答案，有意思的是每个人都会提到的问题就是当下的总经理要去解决的问题。
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这些团队看见却一直未解决的问题得到了解决和推动，他就开始慢慢相信你能帮到他。
从而就会暴露问题，而不是掩盖问题。
那么剩下的问题就是带领大家一起去解决剩下的问题，这个是看问题或发现问题能力及水平比较低的我当时行之有效的方法与技巧。
通过这样一个过程，建立一个组织信任和团队信任。
八、分析力。
我做总经理的时间有1/3用在数据分析和数据对比中。
看环比，看对比，看平均数据，看员工的收入数据，看客户的采购数据，看供应及仓库数据，看市场动态数据，看现金流数据，看应收账款数据，看应付账款数据，看资金流转数据。
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总之，我把大量的时间把自己关在办公室里看数据，看结果，看看每个数据代表什么。
数据在说话，数据说了什么，数据要告诉我哪里出了问题，哪里还能再优化，这些数据出现的背后问题是什么。
然后找到关键人确认问题，确定背后的问题，确定核心问题。
我不相信部门的主管给我讲感觉，我也不相信员工告诉我市场怎么了。
- 我要让数据盘告诉我现实是什么？
- 问题是什么？怎么改进？
- 怎么能提管理效能的关键节点在哪里？
- 谁的收入低了，怎么帮他提升？
- 谁的收入异常，背后出现什么动作？
分析力，是避免显而易见的问题成为公司的“房间里的大象”，到最后成为公司所有人都不愿承担责任的推卸，最后的总结就是经营不善收场。
九、敏锐度。
主要两层意思：
第一层主要是指对市场的敏锐度。
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总经理一定不要脱离市场和客户，回到客户，但是不能天天在做基础业务。
而是走到客户现场，以业务助理的身份还原业务成交客户的场景，发现客户真实问题，搜集客户问题。
不一定是我们要解决的问题， 但是搜集客户问题的能力是一个公司能持续不断的升级和创新的根基和本质。
第二层主要是还原事实的能力。
在实际管理问题中，作为总经理接收到的信息往往是最后一手的信息。
而且你接收的信息是客户或者员工想让你接收的信息。
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而这个信息往往是经过处理过的信息，往往是被包装过几遍或遗漏了很多的信息。
总经理一定要有还原事实的能力，因为只有了解事实，才能知道真相。
我看过最可怕的结局就是总经理做对所有的决策，却获得了最坏的结果。
根本原因就是得到的信息都是片面信息，因为这个片面信息导致的决策结果是可怜的也可悲的。
十、包容异己，求同存异。
文化的展现形式要多样，底层的逻辑一定要统一。
例如：
- 你怎么表达你的谈单技巧或成功经验，但是任何人的利益都无法凌驾于团体利益之上？
- 你怎么表达的你自己的特长和诉求，但是任何人都无法破坏损害甚至欺骗客户利益等等这些基本价值观和逻辑上。
如果这些未被确定，只确定了一些流于表层的文化口号，那么实质上，公司的团队会成为唯老板至上。
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时间久了，老板只会听到老板想听到的话，而不会听到真实的话。
那么这个总经理就是危险的，被立于“高墙之内，深宫之中”。
再有能力都会被自己所演绎的一场假戏所感动。
到最后曲终人散时，只有寡人，只有孤家，因为史册都是留给成功者写的。
以上种种，是我自己一些不完整的认知心得。
惟愿您能更上一层楼，才疏学浅，不足之处，万望指正。