知风云
中央企业正迎来一场静悄悄的“组织变革与重塑”。
责编|亿亿 编辑|阿苓
自2022年中国五矿中央研究院揭牌以来，不到三年时间里，至少十家央企集团相继成立了集团层面的科学技术研究总院或集团级高端研发机构。
这不是一个简单的组织机构，它传递着很多传统上以规模扩张和产业运营见长的国资央企集团，正在通过搭建统一的科研平台，重塑自身的创新基因，大步迈向科技型企业。
为什么这件事非常重要？如何看待央企集中成立研究院将带来的发展变化？这对于正在加速向科技企业进军的国资央企来说，又需要注意哪些具体问题呢？
知本咨询今日撰文，从第三方角度做个分析。
近年来，央企设立集团层面研究机构的步伐明显加快。下表汇总了我们不完全统计的十家代表性央企研究院的基本情况：
从上面的统计内容分析，我们可以清晰的发现四个特点：
第一是成立时间集中。
这十家研究院中，7家是在2022年至2025年这四年间成立或明确升级的，呈现出明显的“集中爆发”态势，反映出这是一场具有时代背景的战略性集体行动。
第二是地域分布集中。
研究院总部不再局限于北京、上海等传统政治经济中心，而是向香港（招商局、华润）、深圳（中煤）、天津（国投）等创新资源集聚或政策高地延伸，体现了利用区域优势吸引人才、链接生态的意图。
第三是行业跨度广泛。
涵盖矿业冶金、建筑工程、航运物流、能源装备、生物制造、综合投资等多个领域，表明“科技驱动转型”已成为跨越传统行业界限的普遍共识。
第四是体系化架构明确。
多家企业提出了清晰的创新体系框架，如中国铁建的“1+9+N”、中远海运的“1+N+X”，这些整体思路表明研究院并非孤立存在，而是作为整个集团创新网络的核心枢纽进行顶层设计。
这个问题确实有必要问问。
如果是高科技企业，成立研究院是必然的标配，但从上面十大央企整体看，有不少并不是我们传统理解的科技型行业、科技型企业，这些企业过去十年、二十年都没有设立集团科技研发机构，为什么现在要这么紧密迫切的搞呢？
是一时性起？是追求时尚？是发展必须？
这些都有必要得到解答。
知本咨询认为，央企集中设立研究院，并非一时兴起，而是内外压力共同作用下的必然选择，其紧迫性主要源于行业、企业和地域三个层面的深刻变化。
1、行业特点原因：从“资源驱动”到“科技驱动”的时代转型
传统行业正面临增长逻辑的根本性转变。
长期以来，众多国资央企深耕于建筑、运输、冶金等传统行业，其经营模式高度依赖成熟技术、规模效应和政策红利，创新驱动并未成为企业核心竞争力的主要来源。
面对全球科技革命和产业变革，这种传统模式已难以为继。成立研究院，首先是一次鲜明的“战略宣示”。
无论是对内统一思想，还是对外展示决心，它都清晰地宣告：企业将彻底告别单纯依靠资源与规模的发展老路，正式开启向科技型企业转型升级的新征程。
中远海运立志成为世界一流航运科技企业，中国铁建将科研总院定位为培育未来产业的核心，正是这一转型意图最直接的体现。研究院的成立，就是这场深刻自我革命的发令枪。
2、企业特点原因：补齐人才短板，塑造“集团军”作战能力
许多大型央企通过多年的发展和兼并，内部积累了较为分散的研发资源。
例如，中国电气装备集团由多家装备制造企业重组而成，五矿集团旗下拥有多家科研院所。在分散模式下，容易出现重复研发、资源内耗、难以形成合力攻克重大课题的问题。
成立集团层面的研究总院，首要目的就是整合创新资源，突出集团统筹的战略研发功能。
它像一个中央处理器，负责制定统一的科技战略，布局前瞻性、共性技术，协调各子公司进行应用开发和产业化，从而变各自为战为集团军作战。
中化学科研院的“1总+多院+N平台”模式，正是这一思路的典型体现，旨在形成从基础研究到产业化的完整创新链条。
另外一个角度看，许多传统领域的央企在历史上更侧重于工程管理和产业运营，在高层次科研人才，特别是基础研究与前沿探索人才的储备、吸引和激励体系上，存在明显短板。
研究院的成立，为破解这一难题提供了绝佳的载体。它作为一个高规格、专业化的“政策特区”和“事业平台”，能够针对科研人才的诉求，设计更具竞争力的薪酬激励、更宽松的科研环境和更清晰的职业发展通道。
3、地域特点原因：抢占创新高地，融入全球网络
创新活动具有显著的地理集聚效应。如今，深圳、上海、香港、天津等地凭借优越的政策环境、活跃的资本市场、丰富的高校人才和开放的创新生态，已形成了比传统工业基地吸引力更强的创新磁场。
央企将研究院落户这些地方，意图非常明确。
首先是可以赢得人才争夺。吸引当地及国际的高端科研人才，解决传统总部所在地可能面临的人才结构瓶颈。中煤将研究院设在深圳前海，正是看中粤港澳大湾区的人才与创新氛围。
其次是实现生态链接。便于与顶尖高校、新型研发机构、科技初创企业和风投基金建立紧密合作。例如，华润研究院与香港多所大学共建实验室，国投研究院在天津与地方政府和科研机构深度绑定。
还有就是对接国际窗口。尤其是落户香港（如招商局、华润），有助于建立国际化的研发合作网络，紧跟全球科技前沿，并作为技术引进与输出的桥梁。
成立容易，成长难！
成活容易，成功难!
随着越来越多的央企成立了科技研究的组织平台，我们不只要看哪家企业开始搞创新，更要看哪家企业将研究院的价值全面发挥出来。
为了实现最终目标，知本咨询建议：
研究院的设立只是起点，其能否真正成为驱动集团发展的核心引擎，取决于在战略与运营层面能否妥善解决以下四个基础性、方向性的问题。
1、要全还是要专？—— 推荐“小切口突破”的专业聚焦模式
观察已成立的央企研究院，其研究范围的设定差异显著。
部分研究院涉及领域非常宽广，下面设有多个分院或研究中心，追求大而全的布局。
这种模式适用于那些已有数十年深厚行业技术积累、研发体系成熟的企业（如某些历史悠久的大型工业集团），它们有足够的资源支撑多线作战。
然而，对于多数刚刚起步向科技驱动转型的传统央企而言，“大而全”可能意味着资源分散、重点不明，导致难以形成突破。因此，更建议采取 “小切口、深钻研”的专业聚焦模式。
例如，国投集团没有设立面面俱到的综合性研究院，而是集中资源专门成立了“国投生物制造创新研究院”，将60亿注册资本和全部精力聚焦于生物制造这一战略性新兴赛道。
这种模式更有利于传统央企集中有限的研究资源，在选定的关键点上实现快速突破，树立技术标杆，避免陷入广种薄收的困境。
2、做实还是做虚？—— 避免“务虚化”的管理平台陷阱
在研究院的定位上，存在一个关键理解差异。是将其打造成拥有自主研发团队、实验室和项目主导权的“实体研发中心”？还是主要定位于技术管理、对外合作与战略研究的“虚拟管理平台”或“咨询智库”呢？
知本咨询认为需要指出，如果将研究院过度“务虚化”，使其成为一个主要进行项目外包、合作对接和撰写报告的机构，那么它就丧失了作为集团“创新引擎”的核心价值。
这种模式难以沉淀核心技术能力，也无法有效吸引和培养顶尖科研人才。
因此，我们不建议采纳这种将研究院“务虚化”的定位。研究院必须“做实”，要拥有进行前沿探索和关键技术攻关的硬核研发能力，成为集团内部不可替代的原创技术“策源地”。
其管理协调功能应建立在自身强大的研发实力基础之上。
3、看长还是看短？—— 需以“十年磨一剑”的定力制定长期规划
科技创新，尤其是基础研究和前沿探索，具有周期长、不确定性高的特点。
研究院的成立，绝非简单增设一个追求短期业绩的二级机构。它要求集团最高决策层具备“十年磨一剑”的战略耐心与定力。
这意味着，研究院需要一份跨越经济周期、不受短期业务波动和常规人事变动影响的长期发展规划（例如10-15年）。这份规划应明确长期的科研方向、阶段性目标、资源投入节奏以及人才梯队建设方案。
相应的配套投资和政策支持应具有稳定性，不因领导更迭或年度业绩压力而轻易摇摆。
唯有如此，研究院的科学家们才能心无旁骛地投身于可能改变行业游戏规则的长期研究中，而非疲于应付短期的、应景式的开发任务。
4、花钱还是赚钱？—— 构建可持续的“研发资金循环”机制
作为独立法人，研究院面临现实的财务核算与价值体现问题。集团的总体科研投入，如何有效、稳定地转化为研究院可支配的研发资金，是必须先决的核心设计问题。
如果机制不畅，研究院将长期面临资金不足的窘境，这也是历史上一些科研机构活力不足被迫改制的重要原因。
怎么办呢？我们认为解决方案在于设计一个可持续的研发资金循环机制。
初期集团需以战略投入或资本金形式，提供稳定、充足的耐心资本，保障研究院的基础运行和长期探索。
中期建立内部技术转移市场机制。研究院通过有偿技术许可、作价投资入股等方式，将技术成果转让给内部业务单位，形成内部收入循环。
长期打造外部产业与金融闭环。通过知识产权运营、孵化高新技术企业、与产业基金联动等方式，获取股权收益和产业化回报，最终反哺研发。
提前设计并疏通这一资金血脉，是确保研究院避免重蹈历史覆辙、实现长期健康发展的财务基石。
朋友们，十大央企集中成立研究院，是中国经济从要素驱动迈向创新驱动大背景下，一场深刻的集体战略转身。
真正的挑战在于，能否以专业的聚焦替代泛化的布局，以实体的研发超越虚化的管理，以长期的定力克服短期的焦虑，并以可持续的资金机制保障创新的活力。
妥善解答这四大基础问题，研究院才能真正从成本中心进化为价值引擎。预祝大家成功！