国庆假期，我们扎进日本的企业与社区里“找答案”——从东京迪士尼的园区角落，到稻盛和夫一手打造的京瓷总部；从街头随处可见的711便利店，到人均消费50元就能吃饱的萨莉亚；从承载工业记忆的松下工厂，到藏在巷弄里代代相传的百年老店，最后再到与日本经济交流所的深度对谈。
同处东亚文化圈，我们和这个邻国有着相似的文化基因，如今又面临着同样的困境：经济下行压力叠加老龄化挑战。可谁能想到，经历了“失去的三十年”后，日本竟悄悄迎来复苏——东京房价翻倍上涨，股市持续回暖，更让人惊叹的是，在全球存活超100年的长寿企业里，日本占比足足达到40%。
就连投资界的传奇人物沃伦·巴菲特，都在2025年伯克希尔·哈撒韦股东大会上，对着全球投资者袒露对日本的偏爱。彼时计划交棒退休的他，明确表示对日本五大商社保持乐观，短期内绝不会改变投资策略，甚至直言“希望持有这些股票至少50年，最好是永远”。
一个曾陷入长期停滞的国家，一群能活过百年的企业，再加上巴菲特“押注一生”的选择，背后藏着的不是运气，而是一套能穿越周期的生存智慧。这份智慧，对正求突破、谋长久的中国企业而言，比任何商业模式都更有借鉴意义。
01
价值观：不喊口号，
用“正向共识+长期培训”扎进全员骨子里
很多中国企业总困惑：“我们也搞价值观建设，怎么到了基层就成了空话？”在日本企业里，我找到的答案是：价值观从不是挂在墙上的标语，而是先定“正向锚点”凝聚共识，再用“长期培训”扎根，最后靠“考核绑定”落地，每一步都实打实。
稻盛和夫的经营实践，就是最好的例子。他在京瓷刚创立时，没先定“年赚多少亿”的目标，反而把“作为人，何为正确”当成核心准则——公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、善良、谦虚、博爱，全是世界通用的朴素价值观，却成了京瓷几十年不偏航的“指南针”。
后来接手濒临破产的日航时，稻盛和夫的破局第一步更“反常识”：不抓业绩，先改价值观。他没搞“高管开会定方向、基层被动听指挥”，而是组织日航全体员工反复研讨，从高管到地勤，大家坐在一起分享“过去工作中是否造过假、是否推诿过责任”，再通过小组辩论明确“不造假、不推诿、以客户为中心”的底线。
日本之行中，我与前京瓷、日航副社长森田直行的合影
更下血本的是长期培训：所有岗位都要过“价值观考核”，哪怕是有十几年经验的资深乘务员，每月也得抽1-2天参加理念复盘，谁思想跑偏就重新培训，直到跟全员共识对齐。
711对新员工的培训更“极端”：入职首月不碰任何业务技能，全程只学“为客户创造便利”的理念。培训老师会模拟各种场景：“如果顾客赶时间找某款零食，你该怎么快速指引，而不是让他自己找？”“遇到老人看不懂商品说明，你该怎么耐心讲解，既不耽误其他顾客，又能让老人放心买？”就是靠这种场景化培训，让“用户至上”变成员工的本能，而非需要刻意回想的规定。
东京迪士尼最核心的培训，不是教员工怎么带游客玩，而是打磨“OS”（Occupational Spirit）——从跟游客说话的语速、鞠躬的角度，到看到游客摔倒时的反应速度，都有明确的理念支撑，再通过日复一日的演练，让员工不管遇到什么情况，都能做出符合“让游客开心”的选择。
萨莉亚创始人更是把“为他人准确性行动”刻进企业基因，哪怕是一份意面的酱料配比、一杯水的温度，都要求员工“站在顾客的角度想是否合适”，而非按自己的习惯来。
最关键的是，日本企业从不让价值观当“软要求”，而是跟考核深度绑定。稻盛和夫改造日航时，一边做价值观宣导，一边推“精细化考核”：把经营单元拆到每条航线，从航班准点率、乘客满意度，到燃油损耗率、行李托运差错率，都定了具体到个位数的指标。每个乘务员、地勤人员都清楚“自己多等1分钟乘客，会影响多少满意度；自己多省1升燃油，能为日航多赚多少钱”，既懂“何为正确”，又知“如何创造价值”。
最终，濒临破产的日航，只用两年就扭亏为盈，重新在东京证券交易所上市。这不是奇迹，而是“价值观落地”带来的必然结果。
02
产品服务拼“极致”：不贪规模、不赚快钱，
抓牢回头客才是长久生意经
很多中国企业总想着“做大做强”，靠规模抢占市场，可日本企业却相反——因为市场小、人口少，他们逼自己把“极致产品”与“极致服务”做透，不贪短期客流，只盯着“回头客”，反而守住了穿越周期的长久生意。
就说东京迪士尼，按每年实际入园人数算，7.5年就能让所有日本人都来逛一次；反观中国的迪士尼，要让全中国人都来一次，得等100年。对东京迪士尼来说，“一次性客流”根本撑不起长久运营，所以他们从一开始就把“极致”刻进产品与服务的骨子里，目标就是让顾客“来了还想再来”，而现在东京迪士尼的回头客占比，高达95%。
为了这份“极致”，他们把服务抠到了“变态”的程度：清洁员会用牙签清理地砖缝里的污渍，哪怕游客根本不会特意蹲下来看；工作人员会悄悄记下常客的禁忌，比如知道某位游客对花粉过敏，下次看到他来，会主动提醒“某片花海暂时别靠近”；花车巡游的灯光更是做到“零故障”，哪怕是一个不起眼的小灯珠，都会提前反复检查，就怕扫了游客的兴。产品上，园区里的周边商品从不盲目跟风出款，每一款都要贴合“童话氛围”，比如米老鼠造型的甜品，不仅颜值要高，口感还要适配不同年龄段游客，哪怕研发周期比普通甜品长3倍，也绝不妥协。
711能在日本街头开上万家门店，靠的也是“极致产品+极致服务”的双轮驱动，他们总结的4条经营基本原则，看似简单，却每一条都做到了同行跨不过的坎：
·对应客户需求的“极致产品”：每天根据天气、季节调整货架，比如下雨天会把雨伞挪到门口，夏天会提前上架冰饮；更会精准匹配周边人群，上班族多的门店就多备即热餐食，老人多的门店就增加低糖、软质商品；饭团里会放湿度卡，必须保持在45%的湿度，太干或太湿都要下架，绝不让“不达标产品”到顾客手里。
·客户感觉良好的“极致服务”：员工跟顾客说话时，语速不能太快也不能太慢，确保老人小孩都能听清；看到顾客拎着重物，会主动帮忙开门，哪怕顾客没提需求；收银时会双手递出找零和商品，还会顺口提醒“您买的便当记得及时加热”，细节里全是温度。
·让客户可以心情舒畅来店的“极致环境”：收银台、货架下方、冰箱缝隙，每天都要反复擦3遍以上，连垃圾桶周边都不会有一点污渍；门店里的灯光亮度经过反复调试，既不会太暗让顾客看不清商品，也不会太亮刺眼，就是为了让顾客逛得舒服。
·鲜度良好的“极致管理”：饮料货架空了之后，补货时间绝不超过15分钟，哪怕是高峰时段，也不会让顾客找不到想买的饮品；关东煮的汤每4小时换一次，食材煮到规定时间就下架，哪怕还能吃，也绝不留到下一轮，只为保证顾客吃到的都是最新鲜的。
那些藏在巷弄里的日本百年老店，更是把“极致”做到了“一生只做一件事”的境界：有的小店只做一种点心，从面粉的筛选到馅料的搅拌，都按百年前的标准来，哪怕每天只卖200份，也绝不偷工减料；有的老理发店，只服务周边社区的老人，产品上会特意选用温和无刺激的洗发水，服务上会把椅子调矮、把剪刀磨得更钝一点，就怕伤到老人，哪怕收费比连锁理发店低一半，也坚持了几十年。
他们从不想着“赚快钱”，也不贪“做多大”，只想着“怎么把产品做到极致、把服务做到暖心，让顾客下次还来”。可恰恰是这份“不贪”与“较真”，让他们留住了一批又一批顾客，活过了十年、五十年、一百年。
03
执行：不打折扣，
把“谁都能做的事”，做到别人模仿不了
“我们有完善的标准，可到了基层就走样了”，这是很多中国企业的痛点。但在日本企业里，我看到的是“执行到位不打折”——哪怕是谁都能做的小事，也要做到其他公司模仿不了的彻底程度。
东京迪士尼有句人才教育理念：“谁都能做的理所当然的事情，做到其他公司模仿不了的彻底程度。”
就说安全检查，机器检测完之后，工作人员会再亲手试一遍，哪怕机器显示“没问题”，也要确认“游客用起来是否真的安全”；园区里的垃圾桶，必须做到“游客步行3分钟内就能看到”，哪怕是园区角落，也不会被遗漏；垃圾桶里的垃圾，只要装到1/2，就必须清运，绝没有“等装满再倒”的说法，更没有“差不多就行”的妥协。
711的执行力度同样惊人：全国数千名督导，哪怕每天要跑十几家门店，也必须每两周回东京开一次线下会。会议上分享“标杆案例”——比如“某家门店收银台话术调整后，顾客复购率涨了多少”“某家门店货架分区优化后，商品销量多了多少”，会后督导要带着案例回自己负责的门店，逐店整改，整改完还要二次复盘，确保每个门店都能落实，杜绝“上热下冷”“标准只停在总部”的问题。
京瓷的“执行彻底”，更是藏在生产的每个环节：生产线上的每个零件，都有明确的质量标准，哪怕是一个小螺丝的松紧度，都要用量具测到精准；员工发现任何问题，哪怕不影响整体生产，也要立刻停机整改，直到问题解决，绝不让“有瑕疵的产品”流到下一个环节。
他们从不让“标准”只停在纸面上，而是靠“盯细节、重复盘、不妥协”，把标准落地到最后一米。很多中国企业学日本模式，学的是“定标准、搞培训”，却忽略了“执行到位”这最关键的一步，最后自然达不到预期效果。
结语
其实，日本的逆袭从不是靠资源多、规模大，而是把“理念扎得深、产品服务做极致、执行做到位”这三件事，扎扎实实做了几十年。
我们和日本同处东亚文化圈，当下又面临着相似的经济环境与老龄化挑战。我们想突破困境、活成“百年老店”，不用照搬日本的模式，毕竟国情不同、市场不同，但那份“不贪多、不浮躁、重本质”的劲儿，那份“把简单的事做扎实，把扎实的事做长久”的坚持，才是穿越周期的核心。
毕竟，所有能活过百年的企业，靠的从不是运气，而是对“正确价值观”的坚守，对“产品服务”的敬畏，对“执行落地”的较真。这，才是日本企业留给我们最珍贵的启示。