微精选

导读

上周，去一个开五金厂的二代朋友那里喝茶。

他接手父亲的工厂快三年了，厂子规模不小，一百多个工人，但就是感觉死气沉沉。他说：“我爸那代人，讲究的是师徒情谊、工厂如家。现在这套不行了，年轻人留不住，老师傅们按部就班，毫无激情。

我想改革，又怕得罪元老，真是头疼！” 我告诉他，问题不出在人身上，而是出在你的分配机制上。你的工厂，需要一场“合伙人革命”。

你的工厂正在“慢慢变老”

中国制造业走过了几十年的辉煌，但今天，很多传统制造企业的老板们，都面临着相似的困境：

• “老人”没动力：

厂里的老师傅、老班组长，凭着经验和资历，干活求稳不求快，拿着固定的高工资，成了“老油条”。你很难推动他们去接受新工艺、新方法。

• “新人”没奔头：

年轻工人觉得在工厂就是拧螺丝，枯燥乏味，看不到前途。计件工资虽然直接，但只能激励他们“做得快”，无法激励他们“做得好”，更不用说创新改善了。人员流失严重，招工越来越难。

• 老板夹中间：

你想提升产品质量，控制生产成本，提高生产效率，但发现指令下到车间，就走了样。车间主任只关心自己的一亩三分地，部门之间互相推诿扯皮，品质出了问题怪生产，生产交期延误怪采购……

为什么会这样？因为你的工厂里，只有你一个“老板”。

所有人都围绕着“岗位职责”和“计件工资”在工作。车间主任的核心诉求是“别出乱子”，工人的核心诉V求是“多拿计件费”。

没有人真正为工厂的整体利润、成本和未来发展负责。

这种组织状态下，你的工厂就像一部陈旧的机器，虽然还能运转，但效率低下，锈迹斑斑，正在“慢慢变老”，随时可能在激烈的市场竞争中被淘汰 。

别再迷信计件工资，它正在摧毁你的工厂！

一提到制造业的激励，很多老板的第一反应就是“计件工资”。简单、直接、有效。干得多，拿得多，天经地义。

但我要告诉你一个残酷的现实：今天如果你还单纯依赖“计件工资”来管理工厂，那么它非但不是你管理的神器，反而是摧毁你工厂长期竞争力的毒药。

为什么？

1. 它只鼓励数量，不鼓励质量。

工人为了追求速度，可能会牺牲工艺标准，导致次品率上升，最终返工、赔偿的成本远远高于你省下的人工。

1. 它扼杀团队协作。

每个工人都只关心自己的产量，不愿意花时间帮助新人，不愿意参与设备保养，不愿意为流程改善提建议，因为这些“份外事”都不算钱。

1. 它阻碍技术升级。

当你引进新设备、新工艺时，会面临巨大的阻力。因为学习期会影响工人的计件收入，他们宁愿守着老旧但熟练的设备。

1. 它无法激励管理者。

车间主任、班组长，你怎么给他们计件？最后只能给固定工资+少量奖金，他们也就只扮演一个“监工”和“消防员”的角色。

计件工资的本质，是一种“线性激励”，干一分活，拿一分钱。它无法激发人的创造性、责任感和主人翁精神。而未来的制造业竞争，恰恰是这些“软实力”的竞争。

老王的五金厂，如何靠“车间OP合伙制”起死回生？

为了让你更直观地理解，我讲一个我们华南咨询师辅导过的真实（经过艺术加工的）案例。

老王的五金厂，典型的传统制造企业，一百多号人。前几年因为市场变化和内部管理问题，一直处于亏损边缘。车间里浪费严重，交期经常延误，客户怨声载道。

后来，我们为他设计了一套 “车间OP合伙人” 制度，选择了一个老大难的冲压车间做试点。这个车间的主任是个老资格，但思想保守，总觉得“以前都这么干的”。

我们的改造方案很简单：

1. 车间变“公司”： 将冲压车间虚拟成一个“子公司”。总部按市场价（或内部结算价）把订单“卖”给车间。车间完成订单获得的“收入”，减去车间发生的所有成本（包括人员工资、水电、材料损耗、设备折旧等），就是车间的“利润”。

2. 利润分两半： 我们测算出车间过去一年的平均“利润”（很可能是负数）。以此为基准，设定一个“扭亏为盈”的目标。只要实现了这个目标，“超额利润”部分，总部和车间合伙人团队（主任、班组长、核心员工）五五分成！

3. 主任拿大头： 车间分到的钱，车间主任可以拿走30%-40%，剩下的再根据班组长和员工的贡献去分。

这套方案一推行，发生的变化：

• 主任变老板： 以前对车间成本漠不关心的主任，现在天天盯着电表、水表，追着工人关灯关水。他开始主动研究如何优化排产，减少设备空转，因为省下来的每一分钱，都有他的一份。

• 工人变“管家”： 以前领物料大手大脚，现在都精打细算。发现设备有异响，立刻主动报修，因为停机一小时，影响的是整个车间的“利润”。

• 效率和质量齐飞： 为了多赚钱，车间内部开始自发地进行流程改善，减少搬运，优化工序。为了避免次品造成的“利润”损失，大家对产品质量的要求也空前提高。

仅仅半年时间，这个冲压车间的材料损耗率下降了50%，人均产出提升了30%，准时交付率从70%提升到98%。车间从亏损变成了盈利，主任和核心员工的年收入翻了一番。其他车间看到后，纷纷要求“改革”。

可落地的机制——给你的车间主任一本“经营账”

老王工厂的案例，完全可以在你的工厂复制。核心就是把你的车间主任，从一个“生产指令执行者”，变成一个“车间CEO”。而OP合伙人模式，就是给他一本可以自己做主的“经营账”。

具体到生产制造企业的车间主任，他的“贡献价值分”（决定了他能在团队分红中拿多少比例）可以这样设计 ：

核心量化指标 (权重80%)：

• 车间产值/利润贡献 (30%)： 车间总产值 或 (车间收入 – 车间成本)。这是最重要的指标，让他从只看产量，到关注产值和利润。

• 生产效率 (20%)： 人均单位时间产出 或 设备综合效率(OEE)。引导他向管理要效益。

• 质量成本控制 (15%)： 一次交验合格率 和 单位产值次品损失成本。让他为质量负责，而不是把问题推给品检部门。

• 准时交付率 (15%)： 按时完成的订单数 / 总订单数。让他对客户负责，对销售负责。

关键非量化评估维度 (权重20%)：

• 安全生产与6S现场管理 (10%)： 安全事故次数 以及现场管理的评级。安全和环境是生产的基石，必须考核。

• 团队建设与技能提升 (10%)： 车间员工流失率 和 多能工培养数量。评估他作为管理者的育人能力。

每年年底，根据这套评分体系，算出车间主任的年度贡献价值分。这个分数，直接决定了他能在车间超额利润的“奖金池”里分走多大的蛋糕。

他不再是单纯地听你指令，而是主动地去思考：如何用更少的人、更低的成本、更高的效率，去创造更多的价值？当你的每一个车间主任都这么想、这么干的时候，你的工厂就真正“活”了。

总结：

老板们，请记住，现在企业经营的核心，是激发人的潜能，转变人的状态 (引自用户提供材料)。而激发潜能最好的方式，就是用“合伙”的思维，取代“雇佣”的思维。

有能力、有梦想的人，不愿意一辈子受制于雇佣制。而OP合伙人制，就是给了他们一个在企业内部“创业”的平台。共享利益，共担风险（主要是经营风险，而非投资风险），让有担当的人才有用武之地，让“摸鱼”的人无处遁形

这套模式，尤其适合传统制造业。它就像一条“鲶鱼”，可以瞬间搅动一池沉寂的春水，彻底激发你工厂的人才价值。

不要再犹豫了。你的竞争对手可能已经在悄悄布局。选择一个车间，一个你信得过的车间主任，把这套机制落地。当他拿到第一笔沉甸甸的“合伙分红”时，他为你创造的价值，将远远超出你的想象。

解放自己，激活团队，就从这场“车间革命”开始吧！

以上问题，根源往往不在员工，而在公司机制出问题了。若您已意识到这一点，并寻求一种 “能让员工为自己干” 的系统方法。