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若不转变这些管理认知，
很难理顺管好生产
生产管理能否实现预期的结果、达成预期的绩效、实现预期的目标，取决于管理者的思想认知与管理行动，因为管理者的思想认知与管理行动决定了生产团队的工作状态与工作动力，生产团队的工作状态与工作动力决定了生产预期结果与目标的达成状况，所以说，要想管理好生产，生产管理者首先要转变自身的管理思想认知，尤其是以下十个方面的管理思想认知：
第一：出了生产问题就认为是作业人员的责任
影响生产实施过程及输出结果的符合性、稳定性是多方面的因素造成的，比如人员、设施、物料、方法、环境、检测、管理，其中管理这个要素对人员、设施、物料、方法、环境五大要素的影响非常大，所以说，生产实施过程出现生产问题，未必就是作业人员的责任导致的，毕竟作业人员只是实施层面，而实施层面的行为与状态受到管理层面、策划层面的影响非常大，甚至是完全服从于管理层面、策划层面，若认为出现生产问题就是作业人员的责任，必然会导致生产问题的根本原因持续存在，即使解决了发现的生产问题，也只是解决一时，而不能一劳永逸，不能保障生产问题得到彻底消除，生产问题得不到彻底消除，又怎么能保证生产的实施顺畅有效？又怎么能体现生产管理的价值与实现生产管理的效果？
所以，对待生产问题，一定要有正确的态度，运用5why提问法，多要素分析排查，才能保证找对、找全生产问题的根本原因，从根本原因上采取适宜的改进措施，督促落到实处，才能有效防止问题的再次出现，才能保证生产管理的实施越来越顺利有效，才能真正管理好生产工作。
第二：生产规章制度就是给现场作业人员定的
生产是生产团队每个人的事情，团队的每个成员都要严格遵守执行生产的规章制度，生产规章制度才能充分发挥预期的作用、实现生产规章制度的预期价值，只要有一个人不遵守执行生产规章制度，就会引起更多的人员漠视、鄙视生产规章制度，这就是“生产破窗效应”形成的根本原因。
所以，生产规章制度管理的对象是生产团队的所有成员，不只是生产现场作业人员，只有人人都尊重生产规章制度，生产规章制度才有管控和约束的底气与硬气，尤其是生产管理者更要主动遵守生产规章制度，成为生产规章制度持续有效落实的带头人，否则生产规章制度永远都是形同虚设，永远落不了地、生不了根、发不了芽、长不成大树，久而久之生产规章制度就会因此枯萎。
第三：只要定了生产目标团队就会主动实现的
管理好生产，确实需要根据公司的需求、生产的实际情况以及外部要素的要求策划建立适宜的生产管理目标，作为生产团队拼搏努力、共同奋进的方向，在生产管理者的带领下团结一致、齐心协力实现既定的生产管理目标。
生产目标建立了，团队未必就能如期达成，因为在目标达成的过程中，还需要有监督、督促、指导等诸多力量的配合，否则生产目标只能是一个冷冰冰的数字而已，所以说，作为生产管理者，千万不要有“只要目标建立了，生产团队就会主动实现达成”的管理思想认知，否则就会导致生产管理者在目标达成的过程中处于被动等待而不是主动跟催、督导、协调、鼓励等的状态，就会导致团队在目标达成的过程中因缺乏有效的跟催、督导、协调、鼓励等外在力量的管控而出现无所谓、不重视等慵懒的工作状态，甚至根本不把目标当回事，在这样的情况下，生产管理目标何以能如期达成？
第四：只要提出了生产管理要求下属就会做到
管理好生产，需要生产管理者持续向生产团队提出各种清晰的要求，比如质量方面、安环方面、交期方面、效率方面、产出方面、损耗方面、成本方面等等，有了清晰的管理者要求，生产团队才会有正确的工作方向，生产团队的努力与付出才会创造价值；大家都知道，生产管理者的要求只是一种期望，从期望变成结果，需要经历很多个过程，缺失任何一个过程，都会导致期望落空或导致期望很难达到预期的结果，而这些过程，都需要生产管理者的参与，所以说，管理好生产，作为生产管理者，千万不要当甩手掌柜，不要有“只要提出了要求，下属就会做到做好”，一定要谨记管理原则“下属只会管理者检查的事情，绝不会做管理者期望的事情”，要想管理好生产，不仅要持续向生产团队提出清晰的要求，还要持续跟踪生产管理要求的落实情况与质量，更要监督指导生产管理要求的落实过程与检查评价落实的结果。
第五：生产过程监督检查就是检查作业人员的
生产管理重在过程管理，过程管理最有效的方法就是做好过程的监督检查，督促生产过程的实施行为、状态及输出结果的持续符合，确保生产最终结果满足规定的要求；我们都知道，影响生产过程预期效果的要素主要包括6M1E七大要素，人只是其中的一个要素，若其他六个要素不能满足规定的要求，生产过程的实施也必然满足不了既定的要求、生产过程的行为与状态也必然不能保证符合，所以说，生产过程的监督检查不仅要严查作业人员，还要严查其他六个要素，只有七个要素都符合规定的要求，生产过程才能持续满足要求，否则只是检查作业人员而忽略了其他六个要素的检查，不仅不能实现过程监督检查的作用与效果，还会掩盖生产过程诸多的不足之处，给生产过程的符合性带来非常严重的隐患甚至是伤害。
第六：过程质量管理就是质量管理部门的责任
管理生产必须同时管理好过程的质量，否则生产越快、生产越多，浪费越多，成本越高，所以说，生产管理者务必要在管理生产其他业绩指标的同时管理好生产过程的质量指标，虽然说质量管理部门也有责任管理生产过程的质量，但生产过程的质量管理不是质量部门的全部责任，质量管理部门只是起到监督、检查、提醒、建议的作用，生产过程的质量主体责任部门依然是生产部门，只有生产部门全心全意管理好生产过程的质量，生产过程的质量才能真正管好达到预期的标准要求，所以说，生产管理者千万不要有“过程质量管理就是质量管理部门的责任”这样的管理思想认知，只有与质量管理部门联手同心，才能真正管理好生产过程的质量，实现生产过程的质量绩效，有效维护生产团队在质量方面的利益。
第七：现场安全管理就是安全管理部门的责任
管理生产必须同时管理好生产过程中的安全，因为生产过程中的安全是生产活动持续的基础保障，是生产团队成员持续稳定的基础保障，是生产过程其他业绩指标持续实现的基础保障力量，尤其是生产过程中的安全状况影响到生产团队成员的工作心理、工作状态、工作注意力以及人员的稳定性，而这些都能严重影响到生产业绩指标的持续达成，生产业绩指标的持续达成决定了生产管理者、生产团队在公司的地位与尊严、在公司领导心目中的地位与分量，所以，生产管理者千万不要有“生产过程的安全管理就是安全管理部门的责任”的管理思想认知，否则就会影响生产管理者在生产过程安全管理中的作用、履责、思路、行动、价值……，就会给预期的生产管理结果带来一系列的不良后果。
第八：生产设备管理就是设备管理部门的事情
生产设备对生产管理的影响有多大、对生产业绩的达成影响有多大、在生产管理过程中的地位有多重以及作用有多大，每一位生产管理者内心都非常清楚，因为生产设备的运行状态符合性、稳定性直接影响着生产的有效产出、生产效率、生产损耗、生产成本、质量符合、安环保障以及操作人员的情绪与心态，生产设备的运行状态符合性、稳定性取决于生产设备的日常清洁维护、生产设备的日常点检确认、生产设备的正确操作以及生产设备的定期维保，生产设备的日常清洁维护、生产设备的日常点检确认、生产设备的正确操作监督都归属生产管理的范畴，所以说，生产管理者绝对不能有“生产设备管理就是设备管理部门的事情”，只是双方在生产设备管理方面的分工、关注点不同而已，需要双方联合共同管理，才能保障生产设备运行状态的持续符合性、稳定性，才能有效提升生产设备的综合有效利用率。
第九：团队取得的成绩认为就是管理者的功劳
取得的每一份生产成绩，都是生产全员的功劳，不是归属与某一个人，既有生产管理者的全心管理付出，又有生产团队成员的全力付出，两者缺一不可，否则很难取得预期的生产成绩，所以说，生产成绩的取得应该归功于生产团队所有人，生产管理者千万不要有“一切都是管理者精心精力的管理功劳”，若没有生产团队成员的支持与配合，管理思路、方法无论多么完美，也实现不了，正所谓“正确的方向+百分百地执行=预期的结果”，否则只有“正确的方向”却没有百分百地执行，一切都是零。
所以说，取得的生产成绩、获得的生产利益，生产管理者一定要善于生产团队所有成员共同分享这份荣誉，才能真正保障后续的生产业绩持续达成、生产利益持续获得。
第十：生产绩效没达成就是员工不给力导致的
生产绩效没有达成，既有实施层面的责任，又有管理层面的责任，在生产绩效达成过程中，实施层面完全听从于管理层面的指挥与要求，其次，影响生产绩效达成的人员、设施、物料、方法、环境、监测都受制于管理层面的安排、跟踪、督导，由此可见，生产绩效的达成状况最大的责任在管理层面并非实施层面，所以说，生产绩效没有达成，生产管理者应该从多维度、多角度分析排查原因，找对找全根本原因，千万不要不分析就责任推给员工，就不分青红皂白地认为是员工执行不给力导致的，这样的管理思想认知不仅会严重伤害生产员工的积极性、主动性以及意愿力，还会掩盖根本原因，导致根本原因得不到及时消除，致使生产绩效永远都无法实现，更会给生产管理者自身的利益、地位、未来带来非常不利的负面影响。
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✅在学习中思考：将学到的变为自己的；
✅在思考中学习：将想到的变为真实的；
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✅在实践中验证：将标准落地产生效益；
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