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引言：为何卓越流程是您最持久的竞争优势

在当今瞬息万变的商业环境中，新的产品和技术等传统竞争优势来源已不再持久，因为它们极易被竞争对手复制。那么，企业如何才能建立真正可持续的竞争优势呢？答案在于您的业务流程。

业务流程难以被模仿，设计精良且管理得当的流程能为企业注入源源不断的活力。举例来说，一个好的产品在市场上的生命周期是有限的，但一个卓越的产品开发流程却能反复创造出引人注目的新产品。这正是流程卓越 (Process Excellence) 的核心所在——它是一种企业通过卓越的流程和有利的环境，实现超凡业务绩效的状态。

本文将介绍由埃森哲 (Accenture) 与已故流程再造大师迈克尔·哈默博士 (Dr. Michael Hammer) 共同确立的流程卓越五大核心原则。它们并非一套按部就班的方法论，而是一种思维模式 (mind-set)，为所有流程从业者提供了一套共同的语言和基础，帮助您构建难以被超越的竞争壁垒。

• 原则一： 流程为客户创造价值
• 原则二： 聚焦高价值流程
• 原则三： 创新而非复制
• 原则四： 卓越流程需要卓越负责人
• 原则五： 所测即所得

正如哈默博士所言：

流程是21世纪公司的关键组织主题。卓越的流程将把成功的组织与其他的陪跑者区分开来。

原则一：流程为客户创造价值 (Process Outcomes Create Value)

卓越流程设计的第一个原则，也是最重要的起点，是始终聚焦于为客户创造价值的成果。

流程 (Process) 的定义是一组相互关联的活动，它们共同为客户创造价值。这与传统的职能 (Function) 概念截然不同，后者更关注于完成内部任务。它们的区别可以总结如下：

这一区别意味着流程设计必须采用“由外向内”的视角。正如一句商业格言所说：“客户想要的是洞，而不是钻头。”企业必须超越产品本身，关注客户期望达成的最终结果。

要真正理解客户价值，企业必须：

• 倾听所有声音： 除了听取现有客户的意见，更要关注流失客户 (lost customers) 和潜在客户 (potential customers) 的声音。他们往往能揭示当前价值主张的不足，或暗示新的价值来源。
• 创造而非预期需求： 仅满足客户已知的需求是不够的。市场领导者能够创造需求。索尼随身听 (Sony Walkman) 的诞生并非源于消费者调研，但它却创造了一个全新的市场。卓越的流程设计应思考如何主动为客户创造新的价值。
• 改善客户自身的流程： 价值创造的视野不应局限于企业内部。通过改善客户自身的流程，企业可以提供更高的价值。例如，基于个人电脑的家庭银行业务，不仅让客户免于填写支票和前往分行，更从根本上优化了客户管理个人财务的流程。

从客户的角度来看，价值通常包含四个关键维度：时间 (Time)、成本 (Cost)、质量 (Quality) 和 服务 (Service)。在今天的市场中，客户期望企业在这四个维度上都能提供高水平的表现，任何一个维度的缺失都可能导致客户流失。

原则二：聚焦高价值流程 (Target High-Value Processes)

由于任何组织的资源都是有限的，企业不可能同时改进所有流程。第二个原则强调，必须将有限的资源投入到那些能创造最大价值的流程上。

为了有效筛选，流程应从两个关键维度进行评估：战略重要性 (Strategic Importance) 和 改进机会 (Opportunity for Improvement)。

战略重要性取决于流程与公司核心竞争力及差异化战略的关联度。不同公司即使身处同一行业，其战略核心流程也可能截然不同。以保险业为例：

• UNUM 通过其卓越的承保流程来评估和定价风险，从而在残疾保险市场独占鳌头。
• Progressive 则聚焦于创新的理赔流程，其理赔员甚至能在事故现场开出支票，以此获得高额利润。
• State Farm 凭借其“无处不在”的座右铭，将重点放在了强大的分销网络流程上。
• USAA 则将客户联系流程作为核心资产，通过卓越的电话服务赢得了行业领先的声誉。

改进机会则可以通过具体的分析工具来量化。一个强大的指标是 VT/ET（增值时间/总耗用时间）。增值时间 (Value-adding Time) 是指真正用于执行任务的时间，而总耗用时间 (Elapsed Time) 则是指从任务开始到结束的全部时间。理想状态下，VT/ET 等于1。然而在现实中，这个比率通常极低。例如，安泰保险 (Aetna) 曾发现其保单申请流程的增值时间仅为26分钟，而总耗用时间却长达28天，VT/ET 比率仅为0.0006，这揭示了巨大的改进空间。

基于这两个维度，我们可以构建一个“目标矩阵”来指导决策：

• 对于那些战略重要性高且改进机会大的流程，它们是首要的目标 (Target)，应投入最高级别的资源进行再造。
• 对于战略重要性高但已表现良好的流程，应持续改进 (Improve)，以保持领先。
• 对于战略重要性低但改进机会大的流程，可以考虑外包 (Outsource)，交给更专业的外部伙伴处理。
• 对于战略重要性低且表现良好的流程，基本上可以忽略 (Ignore)，只需投入最少的资源维持即可。

根据哈默博士的定义，所有工作可以分为三类：

• 增值工作 (Value-adding work): 客户愿意为之付费的工作，如设计、组装或运送产品。
• 非增值工作 (Non-value-adding work): 客户不愿付费，但为支持增值工作所必需的活动，如报告、审核和监督。
• 浪费 (Waste): 既不创造价值也无辅助作用的工作，如因错误导致的返工、冗余活动或无人阅读的报告。

原则三：创新而非复制 (Innovate, Don’t Duplicate)

卓越的流程并非对现有方法的微调，而是开辟全新的工作方式。第三个原则的核心在于通过系统性的创新思维，打破常规，设计出真正具有竞争力的流程。

为了激发创新，我们可以运用**“七个R” (Seven Rs)** 作为启发式框架。它们不是僵化的规则，而是一套引导我们从不同维度审视和重构流程的“经验法则”。

1. Rethink (重新思考 – 为什么): 挑战流程背后根深蒂固的假设和基本原理。
2. Reconfigure (重新配置 – 做什么): 分析和改变流程中的活动与步骤。
3. Reassign (重新分配 – 谁来做): 改变工作的执行者，将视野拓展到组织边界之外的客户或供应商。
4. Resequence (重新排序 – 何时做): 调整工作的时序，以压缩时间或增加灵活性。
5. Relocate (重新定位 – 在哪里做): 改变工作的物理地点，以改善沟通、减少传递。
6. Reduce (减少频率 – 做多少): 改变活动的执行频率，以提高效率。
7. Retool (更新工具 – 怎么做): 利用新技术和新技能，从根本上转变工作的完成方式。

原则四：卓越流程需要卓越负责人 (Excellent Processes Need Excellent Owners)

流程不会自我管理。即使设计得再完美的流程，如果没有一个明确的负责人来推动、维护和改进，其长期表现也难以保证。因此，第四个原则强调了流程负责人 (Process Owner) 的关键作用。

将一个新设计的流程直接植入传统的职能型组织中，就“如同将一台大功率引擎装进大众甲壳虫汽车，却不改造其传动系统”。它根本无法有效运转。流程负责人正是确保所有部件协同工作的总工程师。

流程负责人对一个流程的端到端成功负有全责，其影响力必须超越传统的职能部门界限。这与职能经理的角色有着根本的不同。流程负责人的职责主要体现在以下三个方面：

• 创新者 (Innovator): 负责流程的设计，持续衡量其绩效，并发起和推动改进举措。
• 教练 (Coach): 作为流程的专家和资源提供者，他的目标是赋能流程执行者，而非直接监督他们的日常任务。
• 倡导者 (Advocate): 在组织内部代表该流程，为其争取必要的资源，协调与其他流程的接口，并推动重大的变革。

简而言之，没有流程负责人来确保问责制，任何流程卓越的努力都注定是短暂的。

原则五：所测即所得 (You Get What You Measure)

第五个原则揭示了一个简单而深刻的管理真理：人们的行为方式取决于他们被如何衡量。因此，绩效衡量不仅是评估结果的工具，更是塑造行为、传递组织优先级的有力杠杆。

要发挥衡量的积极作用，必须建立一个平衡的 (balanced) 衡量体系。罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan) 的平衡计分卡 (Balanced Scorecard) 提供了一个经典框架，它建议从四个维度进行衡量：财务 (financial)、客户 (customer)、运营 (operational) 和创新 (innovation)。只关注单一维度会带来灾难性的后果，例如西尔斯 (Sears) 汽车维修中心曾因只考核销售额而导致了普遍的过度维修欺诈。

此外，卓越的衡量体系鼓励设定雄心勃勃的延展性目标 (stretch goals)。平庸的目标只能带来平庸的结果。正如通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇 (Jack Welch) 所说：

“衡量体系的问题永远在于，你总是把目标设定在自己能够达到的地方。”

富有挑战性的目标则能迫使团队跳出思维定式，寻求创新性的解决方案。

最后，个人和团队的衡量指标必须与流程期望的最终成果直接挂钩，以确保目标一致。例如，美国大陆航空公司曾为全体员工设立准点离港率奖金，只要公司排名靠前，所有员工都能获得奖励。这项措施极大地促进了行李员、票务员、机组人员等不同岗位之间的协作，共同为实现“准时起飞”这一流程目标而努力。

结论：将原则付诸实践

本文探讨的五大原则——流程为客户创造价值、聚焦高价值流程、创新而非复制、卓越流程需要卓越负责人、所测即所得——共同构成了实现流程卓越的基石。

必须强调的是，这些原则并非一套按部就班、依次执行的方法论，而是一种需要持续应用的思维模式 (mind-set)。在流程设计和优化的每个阶段，都应反复用这些原则来审视我们的决策。

实现流程卓越是一段需要长期承诺的旅程，但它也是通往真正可持续竞争优势的必经之路。掌握并践行这五大原则，将帮助您的组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，从追随者转变为领导者。