央企观察 | 中国铁建改革行动研究报告

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中国铁建改革行动研究报告

一、引言：现任董事长戴和根与中国铁建改革背景

戴和根，1966年1月生，安徽绩溪人，1987年参加工作，中共中央党校经济管理专业在职研究生学历。正高级经济师。现任第十四届全国政协委员，中国铁道建筑集团有限公司党委书记、董事长，中国铁建股份有限公司党委书记、董事长。

2023 年 12 月，戴和根出任中国铁道建筑集团有限公司（中国铁建母公司）党委书记、董事长，中国铁建股份有限公司党委书记、董事长。这位拥有近 40 年央企管理经验的资深管理者，曾在中国中铁、中国铁路物资、新兴际华、中国化学等多家央企担任主要领导职务，积累了丰富的企业改革与转型经验。

戴和根上任之际，中国铁建正面临着前所未有的挑战。作为全球最大的综合性建设集团之一，中国铁建虽然规模庞大，但也存在着 ‘大而不强’ 的问题：传统基建业务增长放缓、盈利能力下降、产业结构单一、创新能力不足等深层次矛盾日益凸显。与此同时，建筑行业正经历深刻变革，新质生产力成为推动行业转型升级的关键力量，绿色低碳、数字化转型成为发展新趋势。

在此背景下，戴和根以 ‘向死而生’ 的勇气和决心，开启了中国铁建新一轮全面深化改革。他明确提出要 ‘摒弃规模速度情结’，推动企业从传统的规模扩张型向质量效益型转变，从单一的工程承包商向 ‘承包商 + 运营商 + 制造商 + 发展商’ 的综合服务商转型。这一改革不仅关系到中国铁建自身的生存发展，也将为中国建筑业的高质量发展探索出一条可行路径。

二、戴和根的工作轨迹

2.1 早期职业生涯与基层历练（1987-2006）

戴和根的职业生涯始于 1987 年 1 月，当时他从成都铁路工程学院毕业，被分配到中铁四局一线工作，历任技术员、副科长、科长、副处长、处长等职务。在中铁四局的近 20 年时间里，他从基层技术岗位做起，逐步成长为中层管理干部，积累了丰富的工程项目管理经验。

这段基层历练对戴和根后来的管理理念形成具有深远影响。他深刻体会到一线工作的艰辛和重要性，也认识到精细化管理对工程项目成败的关键作用。正是这种从基层成长起来的经历，让他在日后的改革中始终坚持问题导向，注重解决实际问题。

2.2 中铁系统管理生涯（2006-2015）

2006 年，戴和根调入中国铁路工程总公司（中国中铁前身）任副总经理，后任中国中铁副总裁、总裁。在这近 10 年的时间里，他参与了中国中铁的快速发展期，见证了企业从传统国企向现代企业的转型过程。

特别值得一提的是，2014 年 3 月至 2015 年 6 月，戴和根担任中国中铁党委书记、总裁。虽然在这个岗位上的时间不长，但他推动了多项重要改革，包括完善公司治理结构、加强风险管控、推进国际化经营等，为中国中铁的持续发展奠定了基础。

2.3 跨央企管理经历（2015-2023）

2015 年 7 月，戴和根调任中国铁路物资集团总经理、党委书记。中国铁路物资集团有中国铁路 ‘勤部总后’ 之称，是铁路供应链的综合服务商。在任职期间，他面临着企业经营困难、债务负担沉重等挑战，通过深化改革、优化业务结构等措施，努力推动企业走出困境。

2016 年 4 月，戴和根转任新兴际华集团党委书记、副董事长。新兴际华集团是由解放军勤部总后原生产部及所属军需企事业单位整编重组脱钩而来的大型央企，在军转民的转型过程中面临诸多挑战。戴和根通过推进市场化改革、优化产业布局等措施，为企业的转型发展做出了积极贡献。

2017 年 7 月至 2023 年 12 月，戴和根担任中国化学工程集团有限公司党委书记、董事长。这是他职业生涯中最具挑战性也是最有成就感的一段经历。当时的中国化学正处于历史最低谷，2017 年营业收入仅 586 亿元，净利润 15.5 亿元。戴和根通过实施 ‘三年五年规划、十年三十年愿景目标’ 的中长期发展战略，推进三项制度改革，推动企业从单一的化工工程承包商向相关多元化的综合性工程公司转型。在他的领导下，中国化学实现了跨越式发展，2022 年营业收入达到 1577 亿元，净利润 54 亿元，分别是 2016 年的 3.2 倍和 3.8 倍。

2.4 执掌中国铁建（2023 年至今）

2023 年 12 月，戴和根重返中铁系统，出任中国铁建党委书记、董事长。这是他时隔 8 年多再次回到中铁建筑企业，也是他职业生涯中最重要的一次任命。

面对中国铁建这个万亿级央企的复杂局面，戴和根展现出了成熟的管理智慧和坚定的改革决心。他提出了 ‘摒弃规模速度情结’ 的核心管理理念，推动企业从追求规模扩张向追求质量效益转变。同时，他启动了以战略转型、精细化管理、机制改革为主要内容的新一轮改革，力图带领企业实现脱胎换骨的变革。

在戴和根的领导下，中国铁建 2024 年以来在多个方面取得了积极进展：总部机构改革成效显著，从 24 个部门精简至 18 个，内设处室从 97 个压减至 55 个；战略新兴产业发展提速，绿色环保板块新签合同额同比增长 77.1%；科技创新成果丰硕，新获国家科学技术奖 3 项、詹天佑奖 17 项，创历史最佳成绩。

三、戴和根的治企理念体系

3.1 战略定位：’四商’ 转型与 ‘六化’ 发展

戴和根在中国铁建提出了清晰的战略定位，即从传统的 ‘基建承包商’ 向 ‘承包商 + 运营商 + 制造商 + 发展商‘ 的 ‘四商’ 综合服务商转型。这一战略定位的提出，标志着中国铁建发展理念的根本性转变。

在 ‘四商’ 定位的基础上，戴和根进一步提出了传统产业 ‘六化转型’ 的发展路径，即推动传统产业向高端化、智能化、绿色化、精细化、数字化、国际化方向发展。这 ‘六化’ 不是孤立的，而是相互关联、相互促进的有机整体：

高端化：提升产业价值链位置，从低端竞争向高端引领转变
智能化：运用人工智能、大数据等新技术提升生产效率和管理水平
绿色化：贯彻绿色发展理念，推动低碳转型和可持续发展
精细化：推行精细化管理，提高资源配置效率和盈利能力
数字化：推进数字化转型，用数字技术赋能传统产业
国际化：加快 ‘走出去’ 步伐，提升国际竞争力和影响力

戴和根强调，’六化转型’ 是一个系统工程，需要统筹推进、协调发展。他要求各级管理者必须深刻理解 ‘六化’ 的内涵，结合本单位实际制定具体实施方案，确保转型取得实效。

3.2 核心管理思想

戴和根的管理思想体系可以概括为 ‘一个理念、两个坚持、三个导向’：

一个理念：即 ‘改革首先需要的是勇气、担当，第二才是智慧‘。这是戴和根的座右铭，也是他推进改革的行动指南。他认为，面对企业发展中的困难和挑战，必须要有 ‘向死而生’ 的勇气，敢于打破旧的体制机制，敢于触及深层次矛盾。

两个坚持：

坚持问题导向：‘坚持问题为导向、发展出题目、改革做文章‘。戴和根强调，改革必须从实际问题出发，什么问题突出就解决什么问题，不搞形式主义，不做表面文章。
坚持系统思维：他认为，企业是一个复杂的系统，各项改革措施必须相互配合、协同推进，不能头痛医头、脚痛医脚。

三个导向：

价值导向：强调 ‘投资有回报、企业有利润、员工有收入、政府有税收‘ 的价值创造理念。戴和根明确指出，企业的一切经营活动都必须以创造价值为核心，不能为了规模而牺牲效益。
市场导向：坚持市场化改革方向，建立真正的市场化经营机制，让市场在资源配置中起决定性作用。
创新导向：将科技创新作为企业发展的第一动力，通过创新驱动实现高质量发展。

3.3 高质量经营理念

戴和根在中国铁建大力推行高质量经营理念，这是他治企思想的重要组成部分。他明确提出要 ‘摒弃规模速度情结‘，将利润和附加值置于项目选择的首位。

在具体实践中，高质量经营理念体现在以下几个方面：

第一，建立科学的考核评价体系。戴和根推动出台了《高质量经营指导意见》和《高质量经营考核办法》，加强对标前预算收益率、高质量合同占比、优质客户项目占比等关键核心指标的考核。通过考核指挥棒的作用，引导各级管理者树立正确的经营理念。

第二，严格项目选择标准。戴和根明确要求，不再把投资当成获取工程项目的经营工具，暂停长周期重资产低效项目投资。他特别强调，对于集中式光伏、风力发电等已经过剩的项目，坚决不能再投。

第三，优化业务结构。戴和根提出，要加快培育战略性新兴产业，推动产业结构从传统的工程承包向 ‘投建营’ 一体化转变。2024 年，中国铁建绿色环保板块新签合同额同比增长 77.1%，战略性新兴产业成为新的增长引擎。

第四，强化风险管控。戴和根要求建立全面的风险防控体系，特别是要加强投资风险管控。他推动成立了投资项目评审委员会，建立了 ‘四层筛选机制’ 优选项目，确保投资决策的科学性和审慎性。

3.4 科技创新理念

戴和根高度重视科技创新在企业发展中的引领作用。他认为，’科技创新是培育新质生产力的突破口‘，必须将其摆在企业发展全局的核心位置。

在科技创新理念方面，戴和根强调三个重点：

第一，坚持需求导向。他提出 ‘技术研究是为了形成生产力，是为了打开产品市场，进而形成产业‘。这意味着科技创新不能脱离市场需求，必须与产业发展紧密结合，加快科技成果转化。

第二，构建开放创新体系。戴和根推动建立了 ‘1+9+N’ 科技创新体系，其中 ‘1’ 是中国铁建科学技术研究总院，’9′ 是 9 大产业技术研究院，’N’ 是与高校、科研院所建立的联合研发平台。通过开放合作，汇聚全球创新资源。

第三，完善创新激励机制。戴和根提出要落实 ‘科技创新 50 条’ 和 ‘四个 15%’ 激励政策，最大限度激发创新活力。他特别强调，要建立容错机制，为勇于创新的科技人员提供保障。

3.5 ‘三个集中’ 投资原则

戴和根在中国铁建推行 ‘三个集中’ 的投资原则，这是他投资理念的集中体现：

第一，集中资源发展战略性新兴产业。戴和根明确指出，要将有限的资金集中用于培育新质生产力，重点投向深地空间、竹基产业、绿色低碳、分布式能源等领域。他要求建立战新产业专项基金，为新产业发展提供资金保障。

第二，集中力量攻克关键核心技术。在科技创新投资方面，戴和根强调要聚焦重点领域和关键技术，避免撒胡椒面式的分散投资。他推动设立了地下空间科技专项研发资金，系统开展地下空间利用领域的科技攻关。

第三，集中管控投资风险。戴和根建立了严格的投资决策机制，所有重大投资项目都必须经过科学论证和集体决策。他特别强调，要坚决避免投资过剩产能项目，对于市场已经饱和的领域，无论利润多高都不能涉足。

四、中国铁建改革行动全景

4.1 战略转型：从传统基建向新质生产力跨越

戴和根在中国铁建推动的战略转型是全方位、系统性的，主要体现在以下几个方面：

传统业务转型升级

在传统业务领域，戴和根提出要 ‘筑稳五大主业，推动产业升级‘。五大主业即铁路、公路、城市轨道交通、市政工程、房屋建筑。他强调，传统主业不能丢，但必须转型升级。具体措施包括：

推动从 ‘施工承包商’ 向 ‘方案提供商’ 升级，提供规划咨询等前端服务，建立先发优势
大力推行装配式建筑、智能建造等新技术，提升传统业务的科技含量
加强项目全过程管理，提高项目盈利能力和管理水平

战略性新兴产业布局

戴和根将培育战略性新兴产业作为企业转型的关键抓手，提出了 ‘五新赛道’ 的发展战略，即新基建、新装备、新材料、新能源、新服务。在具体实施中，重点发力四大领域：

深地空间产业：成立中国铁建地下空间研究院，牵头中央企业未来产业深地空间利用方向任务。已获得国家重点研发计划支持，形成 40 余项技术成果和 9 项新材料。在上海静安等地建设垂直掘进（盾构）地下智慧车库项目，单个项目占地面积 286 平方米，可停放 304 辆车，泊位数是传统场库的 10 倍。
竹基产业：抢抓 ‘以竹代塑’ 政策机遇，成立中国铁建竹基产业技术研究院。中铁十八局作为主责单位，已累计生产销售竹缠绕管道近 500 公里，形成了从竹林种植到工程应用的完整产业链。产品入选全国建设行业科技成果推广项目，编制了《竹缠绕复合管》等 6 项国家标准。
绿色低碳产业：建设海南博鳌近零碳示范区，通过智慧化改造每年减少 1.1 万吨碳排放。开发 ‘光伏 + 污水处理’ 等新模式，在重庆缙云山风景区应用竹缠绕管道技术，实现污水输送与生态保护双赢。
分布式能源：创新 ‘投资 + 建设 + 运营’ 全周期模式，打造 ‘风光储充’ 多能互补标杆项目。2024 年上半年，中国铁建新兴产业新签合同额 78.579 亿元，同比增长 44.45%。

国际化经营战略升级

戴和根提出要 ‘深耕一带一路，拓展全球市场‘。他强调，海外业务不能再走简单的工程承包老路，要向 ‘投建营’ 一体化转变。具体措施包括：

制定《海外中长期发展战略》，明确 18 项重点任务
坚持 ‘一国一策、一企一策、一域一策’，因地制宜开展海外经营
加快战新业务在海外布局，提升海外营收和利润贡献度

4.2 组织变革：机构精简与治理优化

戴和根在中国铁建掀起了一场深刻的组织变革，其力度之大、范围之广、影响之深，“被在职人员传闻为”在企业历史上前所未有。

总部机构改革

2024 年初，戴和根亲自挂帅，启动了总部机构改革。改革的总体要求是 ‘精干、精简、精细’，目标是打造高效、协同、服务型总部。具体改革措施包括：

将总部部门从 24 个精简至 18 个，压减比例达 25%
部门内设处室从 97 个压减至 55 个，压减比例达 43%

总部人员编制大幅压缩，通过竞聘上岗优化人员结构

改革中，戴和根将总部部门分为业务、职能、监督管理三类，按照大部制进行优化调整。新设立了战略规划部、科技创新部、战新产业部等部门，强化了战略引领和创新驱动职能。同时，撤销了一些职能交叉、效率低下的部门，实现了职能的优化配置。

三级公司结构调整

在总部改革的带动下，中国铁建对 38 家二级单位同步开展总部改革，推动管理层级更加简洁，职能分配日趋合理。更重要的是，戴和根推动了三级公司的结构性改革：

2024 年注销低回报企业数量较 2023 年翻一番
对三级公司实施 ‘助强扶弱汰劣’ 策略，通过资产重组、业务整合等方式，做强优势企业，帮扶困难企业，淘汰落后企业
推进专业化整合，将同类业务整合到优势企业，避免内部恶性竞争

治理机制完善

戴和根高度重视公司治理体系的完善，推动建立了现代企业制度：

落实子企业董事会职权，深化外部董事队伍建设，完善董事会专门委员会设置
建立 ‘三重一大’ 决策机制，确保重大决策的科学性和民主性
强化党委 ‘把方向、管大局、保落实’ 的领导作用，将党的领导融入公司治理各环节

4.3 管理升级：精细化与数字化双轮驱动

戴和根将管理升级作为提升企业竞争力的关键，提出要通过精细化管理和数字化转型的双轮驱动，实现管理的科学化、规范化、智能化。

全面推行精细化管理

戴和根深刻认识到，建筑行业 ‘管理粗放、产高利低‘ 是普遍存在的顽疾，必须通过精细化管理来破解。他推动制定了《中国铁建项目精细化管理指导意见》，构建了 ‘1+N’ 制度体系：

核心理念：‘一切成本皆可控、一切成本皆可降’
管理原则：明确 ‘三个 22’ 原则和四个阶段 24 个管理模块
管理目标：实现 ‘四个转变’—— 从项目经理管项目向法人管项目转变、从粗放式管理向集约化管理转变、从前台管理向后台管理转变、从经验管理向科学管理转变

在实施过程中，戴和根特别强调要建立大监督工作机制，聚焦 ‘抓落实’ 这一主线进行监督。他要求各级管理者必须深入一线，及时发现和解决管理中的问题，确保精细化管理落地见效。

数字化转型全面提速

戴和根将数字化转型作为企业发展的重要战略，提出要建设 ‘数智铁建’ 体系。在他的推动下，中国铁建的数字化转型取得了显著成效：

a.智能建造平台建设

—‘智管云’ 平台：在厦门综合航空培训基地等项目全面应用，将吊装作业票审批流程从 2 小时压缩至 8 分钟

—智能审核平台：在南京北站项目应用，90 秒完成 4 万字大体积混凝土施工方案审核，精准识别 38 项技术问题

—BIM 技术应用：中铁十八局构建 ’18 智造’ 三级技术体系，主编 / 参编国际、国内标准 42 项

b.智慧供应链建设

—‘铁建云链’ 平台：入驻供应商 22 万家，在招标全流程中嵌入 AI 风控模型，围串标识别率超过 90%

—‘铁建云租’ 平台：录入 8 万余台（套）设备信息，累计处置设备 4500 余台（套），创效 2.3 亿元；撮合租赁交易金额达 457 亿元，为全系统节省资金超 15 亿元

c.财务数字化转型

—财务共享中心：27 名 ‘数字员工’ 以每 30 秒速度完成一笔资金支付，全年处理 56 万笔资金结算业务，人工替代率提升至 80%

—智能风控系统：28 项监管指标与 24 项业务敏感指标实时监测，风险预警效率提升 200%

d.产业互联网平台

—盾构智慧管控中心：对全国 17 台 10 米以上大直径盾构机进行同时管控，累计管控设备 150 余台，数据采集超 10 亿条，处理各类预警 9 万余次

—智慧车间建设：中铁十四局房桥公司的钢筋笼检测系统，1 分钟完成 400 个点位扫描，效率提升 10 倍；中国铁建电气化局智慧车间生产效率提升 20%，产品一次检验合格率达 98.2% 以上

4.4 科技创新：构建新质生产力引擎

戴和根将科技创新作为企业转型升级的核心动力，推动建立了完善的科技创新体系。

‘1+9+N’ 创新体系建设

戴和根亲自主导构建了中国铁建 ‘1+9+N’ 科技创新体系：

‘1’：中国铁建科学技术研究总院，作为科技创新的 ‘大脑’
‘9’：9 大产业技术研究院，包括绿色低碳、地下空间、新材料、高端装备、新能源、竹基等
‘N’：与高校、科研院所建立的开放式联合研发平台

目前，总院和 6 个产业技术研究院已挂牌成立，8 个专家委员会在新材料、绿色低碳、新能源、现代农业等领域发挥智库作用。戴和根强调，这个体系不是封闭的，而是要不断吸纳外部创新资源，形成开放创新生态。

原创技术突破

在戴和根的推动下，中国铁建在多个领域实现了技术突破：

深地空间技术：制定了国内首套城市深部地下空间全生命周期系列标准，完成 3 项央企原创技术策源地建设，新承接 2 项国家重点研发计划项目
盾构装备技术：开发全球最大盾构机主轴承，打破国外垄断；第六代智慧盾构系统实现了对海底地质变化的实时感知
新材料技术：竹基复合材料获得 24 项专利，编制 6 项国家标准；开发出综合造价低、低碳环保的竹基管廊产品，较传统材料减碳 30%
智能制造技术：铁建重工打造的智慧大脑平台获评为湖南省省级工业互联网平台；基于数据驱动的数字化设计、柔性化生产、智能化运维体系日趋完善

创新成果转化

戴和根特别强调科技成果的转化应用，要求 ‘科研顶天立地，成果开花结果’。2024 年的创新成果令人瞩目：

获国家科学技术奖 3 项、詹天佑奖 17 项，创历史最佳成绩
新增专利 7,740 件，同比增长 34%
主导发布国际标准 3 项，提升了行业话语权

更重要的是，这些技术创新正在转化为实实在在的生产力。例如，深地空间技术已在上海、北京、广州等 10 余个城市应用，成功预警风险隐患 200 余次，创造经济效益超 5000 万元。

4.5 机制改革：激发企业内生动力

戴和根深知，没有机制的变革，就没有企业的活力。他推动了一系列深层次的机制改革，力求从根本上解决企业发展的动力问题。

‘四能’ 机制建设

戴和根提出要建立 ‘四能’ 机制，即管理人员能上能下、人员能进能出、收入能增能减、机构层级能升能降。这是对传统国企 ‘铁交椅、铁饭碗、大锅饭’ 体制的彻底颠覆。

在实施过程中，戴和根特别强调要 ‘上岗靠竞争、收入比贡献、提拔看业绩’。通过建立科学的考核评价体系，让真正有能力、有贡献的人得到重用和奖励。

三项制度改革深化

戴和根将三项制度改革作为机制改革的核心，在以下方面取得突破：

人事制度改革

推行二级单位董事长、总经理后备人选公开遴选，打破了内部提拔的惯例
实施全员竞聘上岗，2024 年总部和二级单位共有数千人参与竞聘
建立干部能上能下机制，对不胜任的干部及时调整

劳动制度改革

严格控制人员总量，通过自然减员、内部调剂等方式优化人员结构
加大人才引进力度，特别是战新产业和科技创新领域的高端人才
建立灵活的用工机制，对特殊岗位实行市场化招聘

分配制度改革

建立 ‘一人一表’360 度考核体系，薪酬与绩效强挂钩
对科技人员实行项目收益分红，落实 ‘四个 15%’ 激励政策
收入差距明显拉大，同职级部门负责人之间收入相差约 1.6 倍，普通员工相差约 1.7 倍

市场化经营机制

戴和根推动建立真正的市场化经营机制，主要措施包括：
推行经理层成员任期制和契约化管理，刚性兑现考核结果建立 ‘一企一策’ 考核评价体系，根据不同企业特点制定差异化考核办法扩大子企业经营自主权，让企业真正成为市场主体

4.6 监督与风控体系升级

戴和根高度重视风险防控，提出要建立全方位、多层次的监督与风控体系，确保企业稳健发展。

大监督机制建设

戴和根推动建立了大监督工作机制，将政治监督、纪律监督、审计监督、财务监督等统筹起来，形成监督合力：

出台《二级单位纪委书记加强对同级 ‘一把手’ 监督的实施办法》，破解监督难题
深化运用 ‘大监督’ 机制，强化巡审联动、纪审联合
开展 ‘四不两直’ 监督检查，即不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同接待，直奔现场、直接督查

穿透式管理体系

戴和根提出要建设全级次穿透式监管体系，确保各业务链条、各管理环节可控受控：

建立实时监控系统，对重大项目、大额资金、重要资产进行全程监控
推行 ‘穿透式’ 审计，深入到项目一线和基层单位
建立风险预警机制，及时发现和化解潜在风险

合规管理强化

在戴和根的推动下，中国铁建的合规管理水平显著提升：

严控融资规模和负债率，确保企业财务安全

强化预算管理和风险预警，2024 年压降法律纠纷案件数量 40% 以上

加强境外风险管控，建立完善的海外风险防控体系

五、改革成效评估与展望

5.1 阶段性成效分析

经过近两年的改革，中国铁建在多个方面取得了积极成效，企业面貌发生了深刻变化。

经营质量明显改善

尽管面临行业下行压力，中国铁建的经营质量指标持续向好：

企业毛利率、增加值、营业收现比率、全员劳动生产率、研发投入强度等经济指标均稳步增长
资产负债率、净资产收益率保持在合理区间，利润结构趋实趋优
2024 年新签合同落地率、转化率和收益率明显提升

产业结构持续优化

战略性新兴产业成为新的增长引擎：

2024 年绿色环保板块新签合同额同比增长 77.1%
2025 年前三季度新兴产业板块新签合同额 167.21 亿元，同比增长 66.78%
工程总承包业务占比达 82.31%，规划设计咨询业务以 1.69% 的营收贡献 41% 的毛利率

管理效率显著提升

通过改革，企业管理效率大幅提升：

总部决策效率明显提高，重大决策时间缩短 50% 以上
项目管理更加精细，工程项目平均实际综合收益率、变更索赔创效率等指标持续提升
数字化转型成效显著，多项业务流程效率提升数倍甚至数十倍

创新能力大幅增强

科技创新成为企业发展的强大动力：

2024 年获国家科学技术奖 3 项、詹天佑奖 17 项，创历史最佳成绩
新增专利 7,740 件，同比增长 34%，主导发布国际标准 3 项
深地空间、竹基产业等领域的技术创新成果开始转化为生产力

5.2 面临的挑战与应对

尽管改革取得了积极成效，但中国铁建仍面临诸多挑战：

行业环境挑战：建筑行业整体面临下行压力，传统基建投资增速放缓，市场竞争日趋激烈。戴和根清醒地认识到这一挑战，提出要 ‘危中寻机’，通过转型升级应对市场变化。
转型阵痛：战略转型必然带来阵痛，包括人员分流、资产处置、业务调整等。戴和根强调要 ‘稳中求进’，在确保稳定的前提下推进改革，妥善处理各种利益关系。
创新压力：培育新质生产力需要持续的创新投入，技术研发周期长、风险大。戴和根提出要建立长期投入机制，同时加强产学研合作，降低创新风险。
国际竞争加剧：随着 ‘一带一路’ 深入推进，国际工程市场竞争更加激烈。戴和根要求加快提升国际竞争力，特别是在技术标准、管理模式、人才队伍等方面实现国际化。

5.3 未来发展展望

展望未来，戴和根为中国铁建描绘了清晰的发展蓝图：

短期目标（2025-2027 年）：完成 ‘十四五’ 规划目标，战略性新兴产业收入占比达到 15% 以上，企业 ROE 达到 8% 以上，进入世界 500 强前 100 名。

中期目标（2028-2030 年）：基本完成产业结构调整，形成 ‘四商’ 协同发展格局，新质生产力成为主要增长动力，建成具有全球竞争力的世界一流企业。

长期愿景（2030 年以后）：成为全球领先的基础设施综合服务商，在深地空间、绿色低碳、智能制造等领域占据技术制高点，实现高质量发展和可持续发展。

戴和根强调，实现这些目标需要坚持改革创新，需要全体员工的共同努力。他特别指出，要始终坚持 ‘以人民为中心’ 的发展思想，让改革发展成果更多惠及广大员工，不断提升员工的获得感、幸福感、安全感。

六、研究结论与启示

通过对戴和根主导中国铁建改革行动的系统性研究，可提炼出以下初步研究结论与启示：

第一，改革进程中勇气与智慧的协同不可或缺。戴和根在中铁建的改革实践表明，企业改革既需具备“向死而生”的勇气以突破传统体制机制桎梏，亦需依托科学的方法与策略保障改革平稳落地。其提出的“改革首先需要的是勇气、担当，第二才是智慧”这一核心认知，为同类企业改革实践提供了经验参照。

第二，清晰的战略定位是企业成功转型的关键前提。从“基建承包商”向“四商”综合服务商的转型导向，到“六化”发展路径与“五新赛道”布局的提出，戴和根为中国铁建确立了明确的战略发展方向。这种兼具定力与前瞻性的战略规划，为企业转型进程提供了核心支撑。

第三，管理创新与技术创新的协同推进是企业转型的重要路径。戴和根主导推行的精细化管理与数字化转型双轮驱动模式，既对改善企业管理粗放问题具有积极成效，亦对提升企业技术创新能力产生正向赋能。这一“双轮协同”策略，为传统企业转型升级提供了可借鉴的实践路径。

第四，机制改革是激活国有企业内生动力的核心举措。通过建立“四能”机制、深化三项制度改革、完善市场化经营机制等系列举措，戴和根主导的改革在激发中国铁建内生动力方面取得了显著成效。其中，收入分配差距的合理调控，践行了“多劳多得、优绩优酬”的分配导向。

第五，改革推进与风险防控的统筹兼顾至关重要。在推动改革落地的同时，戴和根主导构建了全方位监督与风险防控体系，明确风险防控的核心地位。这一审慎的改革推进策略，为改革的平稳有序推进提供了制度保障。

戴和根主导的中国铁建改革实践，不仅为该企业高质量发展拓展了有效路径，亦为国有企业改革积累了具象化实践经验。其改革理念与实践探索，对推动中国经济高质量发展、建设现代化经济体系具有一定的实践参考意义。

改革是一项持续性系统工程。戴和根主导下的中国铁建正持续深化改革、推进创新，在建设世界一流企业的进程中稳步推进，其相关实践探索或将为推进国资央企深化改革提供一定的助力。

导语

建筑央企战略合作全景图：强强联合正重塑行业发展新生态

从“单打独斗”到“抱团发力”，建筑央企正在通过战略合作构建高质量发展新格局。

在“十五五”规划开局的关键时期，建筑央企战略合作呈现井喷态势。中建集团与国投集团开启“产业巨头+资本巨头”合作新模式，中交集团高层迪拜之行释放中东市场关键信号，中国能建与宁德时代实现能源“国家队”与“硬科技”龙头协同，这些合作已超越简单的项目对接，正深刻重塑建筑行业生态。

央地合作成为战略重点，中交集团与辽渔集团共筑海洋经济新蓝图，与武汉战略升级践行“五有”原则，在新疆、唐山等地的布局则体现交通基础设施新方向。山东、广东等地通过政策驱动与高层联动，深化与建筑业央企战略合作，推动建筑业总产值持续增长，形成“引进一个龙头企业、带动一批企业、形成一个产业集群”的良好局面。
校企合作方面，中交集团与大连理工大学战略合作升级，中国中铁与清华大学深度会谈，彰显“产学研用”闭环成型。这种合作不仅促进科技创新和人才交流，更为建筑行业注入新质生产力。
国际合作迈向新阶段，中交集团总经理拜会肯尼亚总统，中国铁建激活坦赞铁路，中国电建布局西非能源基建，显示中国建筑央企正加速“走出去”。新加坡陆交局一日之内密会中国铁建、中国中铁，更凸显中国基建在全球的魅力。

欢迎点击阅读以下精选全文，深入了解建筑央企如何通过战略合作抢占“十五五”发展先机。

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