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图01：“一二三”职级体系搭建方法论（王威OneWilliam原创）
图 02：职级体系的“一二三”结构（王威OneWilliam原创）
能力标准，也有人叫“晋升标准”、“任职资格标准”、“领导力模型”等，为了便于交流，本文统一语言叫——能力标准。
在前文我曾提出，职级体系应成为组织发展工具，应该体现『支撑战略 强化组织能力 激发人才活力』的战略价值。所以，职级体系应被定义为：
以战略为导向、能力为核心、动态适配为原则的组织管理系统，通过清晰的发展路径、能力标准和动态评估机制，驱动员工成长、强化组织能力，支撑战略目标实现。
基于此，我们可以从个人和公司两个角度分别来认知能力标准：
个人到公司工作，一方面是为了获得经济报酬，另一方面就是为了能获得成长、获得与个人能力/绩效结果匹配的社会地位，获得晋升涨薪——是对个人的最大肯定，而能力标准就是个人晋升、涨薪的重要依据。
公平、公开、透明的能力标准和晋升机制，是持续激发个体活力，尤其具备进取意愿个体的关键激励资源。
公司角度——能力标准是承载战略与组织能力发展要求的关键载体，也是为公司持续提供业务发展所需人才队伍的基础
我们不能只把能力标准看做个人晋升涨薪的依据，能力标准还要发挥战略价值，具体包括——
– 承载战略所需能力：公司战略和业务会随着竞争、客户及环境的变化而变化，与此同时组织、人才所需具备的能力、具备能力的程度也会变化。而能力标准就是承接战略所需能力的主要载体之一。如：华为业务全球化时，在干部选拔标准中，“四海为家”就是必备条件之一，自愿接受调动，去艰苦地区的意愿度调查结果为AA。
– 能者上的必要机制：有公开、透明的晋升标准，才能让真正的“能者”、“进取者”有展现自我、发挥价值的平台和机会；没有明确的晋升标准、能力标准的组织，涨薪晋升是个“黑匣子”，要么凭资历，要么凭关系
凭感觉，最终决策者疲惫不堪，人才队伍还会“劣币驱逐良币”。
– 牵引人才自我发展：“职级和能力标准”古而有之，从秦汉以来的二十等“军功爵制”到后来“九品中正制”，无一不证明了职级和晋升标准对牵引个人发展的巨大威力，是人性使然。企业也是如此，通过清晰、公开、透明的职级和能力标准，能牵引人才向着标准自我学习、自我发展，尤其对优秀人才的吸引力更大。
– 促进人才梯队建设：有了不同序列、不同层级清晰的能力标准，结合业务发展所需能力，能更好的规划出人才结构、盘点现有人才，进而进行人才梯队建设的依据；同时，能力标准也能作为人才发展、培训培养的依据。
所以，在开发能力标准前，我们要在公司内促进形成以上认知共识，否则，最后开发的能力标准，就可能只是狭隘的、晋升涨薪用的工具，缺少战略价值。
换言之，能力标准既要成为人才成长阶梯，也要成为促进战略实现的驱动。
能力标准的核心是——支撑业务发展，同时牵引个体的自我发展，所以开发能力标准，应该从组织战略、经营、核心竞争力、组织能力发展中来。
从理论角度来看，能力标准应包括动机、特质、知识、技能、行为过程等。
如图03，我们也可以从个体产生绩效的理论来理解能力标准的框架，组织目标、任务是输入，个人的动机、特质、能力、知识技能、经验是产生行为和工作结果的基础，工作行为是过程，工作成果和绩效是输出。华为早期1.0版本的任职资格标准是采用的这个模型。
经过实践，华为任职资格标准进行了大幅度优化，从关注过程行为到关注结果。
– 企业文化：组织的价值观、人才理念提出了哪些底线要求、必备条件、素质项，如华为选拔干部时，会依据核心价值观要求，评价候选人是否有否决性行为。
– 业务要求：战略经营、核心竞争力、商业竞争、组织运作，对各通道的各层次人才提出了哪些要求？如基本条件学历、经验。
– 关键职责：战略达成、构筑核心竞争力、赢得竞争，各通道各层级的关键职责是什么？各层级的典型差异是什么？
– 关键能力：完成这些职责应该具备什么知识、技能、专业能力、通用能力
– 关键贡献：完成这些关键职责应该产生什么结果、贡献？
基于以上基本逻辑，结合华为、美的等标杆实践，能力标准或说晋升选拔标准的框架一般应包含如下模块，见图04。
图 04：能力标准/晋升标准框架（职级一二三体系版）
“华为任职资格标准框架2.0”，是“走弯路”后优化的结果，核心变化是从“关注过程行为”到”关注结果”。其中关键能力框架有很好的通用性和参考性——专业能力 沟通与影响力 解决问题。
其核心逻辑是，有专业能力不够，还要能通过沟通和影响他人，最终要能解决问题。
对于想要快速建立标准的组织，通用能力可以直接借用“沟通与影响力 解决问题”这两个经过实践验证的能力项。
图 05：华为任职资格标准框架优化，来源：华为任职资格标准开发方法（HAY）
华为最早期任职资格框架来源于英国国家职业资格认证(National Vocational Qualification, NVQ)），以行为标准为主，未设置结果导向的贡献要求，核心关注过程行为，以行为认证为主。
好处在于每个通道都梳理出非常详细的各层级详细的专业行为标准，并以此为标准进行行为认证。
你做了这些行为没有，做到什么程度，有多少行为达标，能否晋升？能非常细致的评价一个人能否晋升，有哪些优劣势。
首先，要花费巨大的时间精力去梳理序列的专业标准，每个序列的任职资格标准都是几十页；
其次，由于标准非常细致，体系运行花费的时间和精力也是巨大，对通道委员会、HR专业度和工作量都造成巨大挑战；
最后，随着环境和业务变化，标准迭代、更新的工作量也将非常大，可能不能及时满足业务变化的需求。
借鉴华为的成果，专业技术通道的“关键能力 关键贡献”的具体框架如下：
干部能力标准一般用领导力模型，因为干部更关注如何通过他人成事，而专业技术人员更关注如何通过自身专业技术能力成事；干部更关注当前是否胜任；而专业技术人员则同时符合本级要求，同时还要求提升自己往更高级别发展。
《腾讯职业发展管理者手册》清晰地说明了两者的区别。
图07：腾讯领导力与员工能力标准，来源：《腾讯职业发展管理者手册》
华为早期任职资格标准中，干部和专业技术序列一样，也使用任职资格标准框架，经过实践发现“此路不通”，逐步形成了后来的华为干部九条、干部四力，采用的是领导力评价模式。
干部选拔晋升标准框架仍然可以采用图04 其中的关键素质和通用能力部分，要用干部领导力模型替代，专业能力一般要明确不同层级干部选拔晋升要具备的专业资格等级。
小结：专业技术与干部的标准框架应有差异，应更关注关键能力和关键贡献，而非大而全的过程行为。
履行关键职责后，应该产出哪些专业贡献，一般从经验总结（输出案例）、授课、担任导师等方面思考。
以职位子类为对象工作分析得出关键职责是基础，以履行关键职责为基准，设定基本条件，开发关键能力和关键贡献标准。
华为组织中有个特点——各种“委员会”，是横向拉通的虚拟组织，一是横向拉通各部门，形成协同；二是避免某些专业部门单打独斗，事情办不成、达不到效果；三是能让公司高层有秩序的参与到变革和决策当中。
据统计，在任职资格方面，华为设立公司级专业委员会15个，分委会61个，发布任职资格标准173套。（祁婷等，2021年，《华为人才管理全景图》）
任职资格体系的建立，就是需要多部门拉通的协作的工作。这一点非常值得我们去借鉴。
HR在推动各种体系变革、优化时，不要单打独斗，而是要建立“委员会”、“工作组”等虚拟组织去推进。下图是华为采购专业委员会的组成与核心职责。
图 10：华为采购专业委员会，来源：华为任职资格标准开发方法（HAY）
– 尽早设立。在进行职位分类分级时，就可考虑设立专业委员会，让他们尽早参与到职位体系“一横二纵”框架的搭建过程中来。
– 高层参与。CEO、副总级的一般都有专业专长，可邀请他们参与到相应的一个甚至多个专业委员会，能很大程度加速我们的工作推进。
– 明确机制。高层参与后，就能赋予职类、职层、能力标准乃至专家级别认定的决策权，也能减少阻力、加快进程，减少不透明。同时，可让他们参与甚至主导，共同明确公司级专委会（职族）、分委会（子类）的职责和权限。
– 差异设立。根据职族（一次分类）、职类（二次分类）的职位数量、职位子类设置等因素，决定是否要设立专业分委会。如销售族的职位只有大客户销售职位，则不用设置分委会，如还有细分，大客户销售、应用服务、售后服务等子类，则应考虑设置分委会。
– 参考标杆。如果公司拟设定研发序列为5个层次，5级是研发专家，但公司并没有在职5级专家。此时应考虑找公司合作的专家、咨询公司或标杆公司的专家标准来开发标准。
总之，让各部门关键人员尽量参与，并设计开发标准共识落地的机制，是整个职级体系落地的关键之一。
关键职责的的输入是公司的战略、年度重点工作、部门关键职责和职级角色所包含职位的关键职责，可以通过工作分析，产出职级角色定义和关键职责。
主要工作方法，可以结合下面的三种方法同时用AI辅助进行：
1.查阅职位序列各岗位说明书、结合访谈法或问卷法，提炼出共享的关键职责。
2.战略和职责文件进行逻辑推导，识别职位子类的关键职责。
3.跟通道委员会成员通过工作坊共创确认。
层级角色定义：要从承担角色、工作复杂程度、影响范围、结果等方面分析和描述，并识别出层级间的典型差异，作为后续开发能力标准的输入。
典型差异是指职层间产生的突变的差异，比如从角色来看，初级往往是执行者，中级要能主导项目，高级要能制定策略、建机制、还要能带人；从工作复杂度来看，初级的简单、中级的复杂、高级的综合。
这些典型差异要能在层级定义中体现，作为关键能力、关键贡献的输入。
关键职责：对角色定义的展开描述，一般5-7条，要点是归纳层级角色共性关键职责，要归纳出的核心职责应该是共性的5-7条。
工作产出是——通道各层级角色的定义和关键职责，如下图：
关键职责核心是通过层级角色定义得到层级差异和关键职责，为关键贡献、贡献能力开发提供输入。
为了履行关键职责，需要具备哪些关键能力，一般包括专业能力、解决问题和沟通影响能力三项能力，为什么是这三项？
你要具备层级角色所需的专业能力，能在过程中影响和与他人沟通，最终要能解决问题。
为履行关键职责，职类员工应该具备哪些关键专业能力，从深度与广度两个维度思考。而这里的关键，仍然是需要通过关键职责的分析、BEI访谈等方式，识别出不同层级间的关键差异。
比如HR专家要理解人才战略与业务战略的管理并精通某COE领域中的2个模块，HR高级经理要深入理解业务战略并精通COE领域中的某一模块。
2.沟通与影响能力——以沟通影响的结果为导向，沟通影响的层次对象、沟通影响的范围（内外部）、沟通的性质三个维度的能力。可以参考岗位价值评估工具中相关评价标准的描述。
3.解决问题能力——有了专业的深度和广度，还要能解决实际问题，所以，这算是通用的能力之一；另外，市面的岗评工具几乎都有这个维度，也从侧面反映了这个能力的重要性，可以从解决问题复杂程度、角色作用、思考的挑战、为业务创造价值等四个方面制定标准。这个能力标准也可以参考岗位价值评估工具的描述。
时间宽裕且具备能力的情况下，建议用对各通道各层级的标杆人物进行访谈，使用BEI关键行为访谈法。
如果不具备条件，可以先快速建立标准，后续持续迭代——
（1）拟初稿：我们可以先参照标杆资料、能力词典等资源，结合企业的实际情况，拟出各序列各层级的能力标准初稿。
（2）促共识：拿着初稿跟标杆人物或能评估标准的干部、专家讨论，再组织通道委员会讨论共识。
（3）促决策：最后组织通道委员会跟高层领导共识，这样标准才有可能真正获得认可和落地。
关键贡献标准模块是华为任职资格标准“2.0”的重大变化，从关注过程到关注结果的核心体现。
贡献标准设计难度在于——要解决先“拿证”还是“先开车”的矛盾，比如二级申请认证三级，三级的贡献可能需要做三级的工作才可能有，你二级的贡献是完全合格，但是公司没有给模做三级工作机会，自然就没有三级贡献的结果。
所以，关键贡献要做系统性思考，如果公司有提前培养人的机制或习惯，可以把贡献作为必备项，否则只能作为参考项。
贡献可以从经验总结、技能传递、专业建议和学习资源建设等维度思考，最重要是公司当前有没有相应机制，给员工机会产出这些贡献，否则当前只能做参考项，未来机制完善后可作为必备项。
图 14：华为关键贡献标准开发，来源：华为任职资格标准开发方法（HAY）
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