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从投资角度，假如你是想挣业绩的钱而不是挣市场的钱，那我们必须知道一支股票的基本面如何。利润是否可持续、利润所反映的企业护城河在哪里以及是否稳固，是我们做出投资决策的一条主线。
站在生成利润表的角度，一家公司的利润，是这么算出来的：
毛利的高低，用毛利率体现，毛利率 = (毛利润 / 营业收入) × 100%，直接反映出公司主业的竞争力如何。【特别说明：毛利里面反映的是企业因生产经营活动而带来的收益，计算毛利时，只剔除了与生产经营直接相关的营业成本 。因此，毛利率是一家企业最核心的盈利能力反映】
从经营分析角度看，分析毛利率的反面即成本率，营业成本率 = (营业成本 / 营业收入) × 100%，更容易找出业绩改善的方向。
1.2营业利润=毛利-期间费用（销售费用+管理费用+研发费用+财务费用）-损失+收益
相比毛利润，营业利润就复杂一些了，并不完全是经营活动产生的，还包含了企业投资活动中形成的投资收益和公允价值变动收益。同时将企业经营期间产生的各类期间费用从毛利润中进一步做了剔除。【特别说明，之所以在此对期间费用与企业收益做匹配，是因为期间费用的特点决定的。另外提一个问题：为什么营业利润中要将看似副的业的投资收益和、公允价值变动收益加计内呢？】
1.3利润总额=营业利润+营业外收支净额（营业外收入-营业外支出）
利润总额指生成经营过程中各种收入扣除各种开支耗费后的盈余数额，反映企业报告期内实现的盈亏总额，那么一次性利得也应该包含其中。
净利率 = (净利润 / 营业收入) × 100%。
非经常性损益有很多，如股权投资收益、房产出售收益、一次性政府补贴等。相对而言，最有参考价值的是扣非净利润，它最大程度上还原了企业的真实盈利能力。
2.1站在价值链的角度，一家公司的利润，是这么干出来的：
公司从购建生产线等固定资产开始——购入原材料——产出产成品——卖出商品，支出多少钱，收回多少钱，结余多少钱，这就是利润产生的过程。
2.2站在价值创造的角度，企业的市场溢价主要有4个来源：
营业成本：形成规模效应、成本优势等，是产品溢价的第1个来源。
片仔癀的保密配方、茅五泸的老窖池、福寿园的特殊资源等，这些因素是天生得来的，几乎不可替代不可转移，属于“祖上赏饭吃”，成本优势最明显。取得的时候，可能没付多少钱，但是对外可以说“我说值多少钱就值多少钱”。
研发费用：形成专利技术、先进工艺等，通过成本显化到产品里，是产品溢价的第2个来源。
恒瑞医药的专利技术、寒武纪人工智能芯片的先进工艺等，这些因素是后天努力得来的，努力程度可以用研发费用来衡量。其他公司要想取得或者超越，需要付出很高的成本。
销售费用：形成品牌效应、优质渠道等，是产品溢价的第3个来源。
品牌效应的弹性很大，“消费者认为值多少钱就值多少钱”，容易产生高溢价。
站在钱被谁分走的角度，从下游客户创造收入，到上游供应商分走材料采购的成本，到公司内部员工分走薪酬，到国家分走税金等，收入的流入到流出，净利润的形成过程是这样的：
任何一家企业，在股东获得净利润之前，都必须先支付上述4类费用（不借钱的企业除外）。企业从客户那里赚回来的收入，被供应商、债权人、国家、员工、股东这五大主体分走了后。剩下的部分才能计入为企业所拥有的营业利润，进而进入后期的利润分配等环节。
拆解3家标杆企业的成本结构，实打实的数字告诉了DFC公司下一步改善的方向，以及具体的标准：
数字横向对比 → 直接材料占比差距大 → 要么是因为营收基数小，要么是因为直接材料存在浪费或者采购价偏高。
营收基数小 → 加大销售，创造更多收入 ：这是归因于外。客户是不是复购、能新增多少客户、给我们什么样毛利的单子，这些问题某种程度上取决于客户的客户是不是给客户更多机会，不是我们单方能够决定的。大多数公司对下游的影响力都是很弱的，尤其是同质化产品、低端制造。
直接材料存在浪费或者采购价偏高 → 减少浪费，降低采购价；重点是减少浪费：这是归因于内，向员工挖潜。
控制成本，是产品溢价的第1个来源，也是业绩改善的第一个方向。尤其是低增长时代，尤其是同质化产品，或者极度分散的行业。
拆解3家标杆企业的费用结构，数字告诉DFC公司下一步在费用控制方面的改善方向，以及具体标准。
由于DFC公司目前还不具备研发的资金条件和人员条件，所以努力的方向是：
做经营分析，我们要先锁定结构性的偏差：到底是成本太高了还是费用太高了？
然后再从这个结构性偏差往内逐项打开：成本高，到底是直接材料太高了，还是制造费用太高了？
直至找到最直接的偏差：直接材料太高了，到底是主料太高了，还是辅料太高了？
进一步打开：主料太高了，是直接浪费导致的，还是良品率低导致的？
顺序是：从大到小，先结构再分项，先总体再局部，逐渐拨开；抓大放小，揪住牛鼻子。
千万不要把经营分析搞成了财务对账或者财务汇报，在结构性问题没有找到的情况下，在每一个科目上平均用力。眉毛胡子一把抓，耗时费力。经营的关键是，解决主要矛盾，解决主要矛盾的主要方面，不是解决所有矛盾所有问题，不能完美主义。抓大放小，如果能落到实处，那就已经很了不起了，那就能形成巨大的业绩改善。
经营分析是站在所有者/老板的视角看问题，不是单站在财务部的视角看问题。看全局、看大局、看演化，动态性的看待问题和企业成长，眼睛里揉得进沙子。有些细枝末节，先让子弹飞一会儿，某一天或许就磨成了一颗璀璨的珍珠。
而预测的核心是，判断公司利润的可持续性。石桥现阶段的看法是，判断公司利润是否可持续，关键是看企业的护城河在哪里，护城河是否稳固，公司是否采取措施加固护城河。关键词是护城河，护城河=门槛，是竞争优势（的一种）。
第一个，看先天的竞争优势。保密配方、优质老窖、特殊资源等，这些天生的竞争优势，一眼就能看到。
第二个，通过费用流向找后天的竞争优势。专利技术、先进工艺、品牌效应、优质渠道、极致效率，这些后天的竞争优势，用肉眼看不见，可以通过分析公司的费用流向去探寻。
利润表中显示，公司长期持续的投入某一项费用，顺着这笔费用，就有可能找到公司的护城河。这个护城河，可能显化为公司资产负债表中的某个资产；也可能没有显化为会计可计量的资产，但是却形成巴菲特所说的“经济商誉”。
第三个，通过每个主体分钱多少倒推竞争优势。按照价值创造决定价值分配的基本规律，谁重要谁就分得多、谁分得多谁就重要。通过比较供应商、债权人、国家、员工、股东这五大主体分钱的多少，倒推公司有没有掌握核心资源，有没有竞争优势。
材料供应商分走的最多（95%），债权人分走的多（1.2%），股东分走的最少。这说明：从客户那辛辛苦苦赚的钱，外部人分走了很多，核心资源不在公司手里，公司还没有形成竞争优势。
国家、股东（股东中ZF又占50%以上）分走的最多，几乎分走收入的50%以上；材料供应商、员工、债权人分走的最少。这说明：内部人分走的多，核心资源掌握在公司手里，公司有竞争优势，护城河在老窖资源上；这些资源是ZF的。
忆往昔，浓香白酒泸州老窖、洋河股份争夺行业老三，打得不可开交。两家公司都掌握着很多老窖资源，但是，为什么洋河股份近来陷入业绩低谷，泸州没有，洋河的护城河是不是稳固？
第一，与泸州相比，洋河的老窖池看起来数量不少，但是质量不一样。不少老窖池中间断产，窖池的菌群与泸州或有差异。这就是为什么洋河的一些基酒需要外采。
第二，泸州的重心在打渠道，洋河的重心在打品牌，但是洋河的品牌效应或还没有建立，至少是还不够坚固。品牌的形成需要非常长的周期（想想LV、爱马仕、宝马奔驰等等），需要销售费用的持续投入；并且烧钱之后可能成，也可能不成。曾经风光无限的央视“标王”，孔府宴酒、秦池、孔府酒家（争标王），都是很好的样板。相较而言，渠道费用比广告费用更精准。
经营企业和做股票投资有万千差异，但是万千差异都是相，最终会统一回归到利润上，所以拆解利润是两者的一门必修课，这是共性也是规律。通过经营分析（产业视角），或者股票投资的公司研究（资本视角），我们熟知利润是如何产生的，就能看到“有的行业赚钱不辛苦”、“有的行业辛苦不赚钱”，这也是规律。从赚钱的角度看，是“做难而正确的事情”，还是“做容易而正确的事情”？取决于你对规律的认识，最终，格局决定结局，你会成为你自己。规律，不以任何人的意志为转移；对，是任何人，所有人，一切人类。
巴老说，“当你买进一支股票时，你就是在买进一家企业的一部分。”“如果你不愿意持有一支股票十年，那你就不要考虑拥有它十分钟。”稻盛先生说，“追求销售最大化和经费最小化。”“人生的结果 = 思维方式 × 热情 × 能力。”二老说的，其实是同一件事情。
芮小丹说，“只有我自己觉到、悟到的，我才有可能做到，我能做到的才是我的。”言尽于此。您品，您再品，您细品！
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