朱一凡师兄邀请我参加CVCFO论坛，作为嘉宾参与讨论中国企业出海的机遇和挑战。
我当时反应，我这些年已经不在企业一线，没啥体会。朱师兄说，你可以就上市公司出海的案例做一个观察。
确实这几年我在上市公司基本面研究时经常会遇到出海成功或者失败的案例，没想过用这个视角把这些案例穿起来，既然思考了，就把一些想法记录下来。
我觉着企业出海需要回答三个问题：1.为何去？2.去哪里？3.怎么去？
为什么要出海？从这几年的现象来观察，大致两种情况，第一，求生存，第二，求发展。
求生存，被逼的。之前和一位光伏龙头企业高管交流，国内光伏产能世界90%，产能是全球需求两倍，过去形成中国制造供应全球的格局，由于地缘政治因素影响和关税壁垒加剧，这种格局无法持续，必然从中国集中制造到各区域分散制造，从中国集中供应全球，走向区域内循环，这种趋势无可阻挡，所有还想在牌桌上的企业，无可避免需要走出去，出海成了生存还是死亡的问题。
求发展，主动的。王超峰师兄和我讲，中国制造业增加值全球30%，但是实物贸易占全球50%以上。走向海外，走向全球是中国制造业的使命和宿命，很多国内市场领先企业将目光投向海外，寻求在海外市场的第二曲线。
例如电动两轮车行业，这是在我国特殊禁摩令下发展出的中国独有行业，一年销量6000万，龙头企业都活的滋润（参见之前文章《电动两轮车是个好生意吗？九号、雅迪、爱玛9年财务数据对比》。人无远虑必有近忧，他们无一例外将视线投向海外，毕竟龙头的定义在一个不再大幅持续增长的市场，意味着市场天花板隐约可见。
求生存是被逼的，求发展是主动的，那么对于没有这两种情况的企业该如何思考？
客户在哪里，我们就要去哪里，客户需要我们在哪里服务，我们就要去哪里，这里的客户既包括现实客户也包括潜在客户，既包括终端客户也包括产业链客户。总之，客户需要我们去哪里我们就要去哪里，哪里能更好服务客户我们就去哪里。
从这个意义上讲，出海只是企业战略的一个工具，出海是工具，出海不是目的，这才是关键。企业出海不是凑热闹，不是投机，而是创造服务客户的长期战略决策。
被逼的，自然找绕过限制的原因去安排，例如将工厂设到没有关税限制的区域，不过这种思维方式是头痛医头、脚痛医脚，就是个对症治疗。出海毕竟是长期决策长期影响，不能朝令夕改，而限制措施随时可以变，有点类似我们财务上的资产债务期限错配，风险比较大。
此外，有些企业是因为国内卷得太狠，结果去了海外发现，竞争的还是原来国内那些同行，换个地方继续卷，这样的出海也很难达到企业目的。
讲个案例供参考。前一段我应邀去大金重工交流，大金重工是国内风电塔筒管桩的龙头企业，大家知道前几年的风电也经历过类似目前AI算力的泡沫期。既然是泡沫，自然会破裂，这几年风电企业业绩普遍下滑，关注的人也少了。
去之前，我去看了一眼大金重工和同行们的财报，发现2025年上半年大金重工业绩大幅上升，率先走出了业绩低谷，2025年上半年营业收入同比增幅109%，归母净利润同比增幅214%。
为何？我问了广发电新首席纪师弟，他告诉我，主要是赶上了欧洲新一波的风电建设高潮，订单大增，而欧洲客户毛利率很高。我很好奇，欧洲风电建设高潮是事实，为何大金能赶上，而其他几家暂时还未能从中获益，为什么？
实际上，作为我国的优势产业之一，风电企业很早就看到了国内市场的空间限制，需要走向海外，要走出去没有疑问，疑问是去哪里？
有两个选择，发展中国家，或者发达国家。从直觉上判断，应当先易后难，先去与国内市场要求类似，甚至标准更低的东南亚非洲一带一路发展中友好国家。
大金重工董事长告诉我，大金选择不去发展中国家，要去发达国家要去欧洲市场，尽管很难，过程漫长，经历很多磨难和挫折。做发达国家生意需要按照发达国家的高标准高要求来干，还要符合他们的价值观，不但要满足产品能够用，还要满足生产制造过程全流程达标可控可追溯满足ESG标准等等，非常不容易，但是一旦做到了，一旦做进去，就是差异化竞争，大金在欧洲从来不是低价竞争，而是以欧洲客户认可的质量标准价值体系，提供更高效更让客户满意的服务，因而你看到大金的利润率非常高，回款非常好，如果大金选择去发展中国家，又是国内内卷那一套，只是换了一个地方卷。
投资讲能力圈，不懂的东西不要投。我觉着做企业也类似，你的策略取决于你自己的能力。出海怎么去与企业自身的能力有关系。
企业增长模型之一，内生还是外延。内生自己搞，外延收购干。
我们先说说外延。这些年A股市场有两个著名出海“蛇吞象”案例，闻泰科技收购安世半导体，纳思达收购利盟国际。两家都是以很小的体量收购了一家全球顶级公司。两家在收购前的体量与收购对价相比都非常小。
2016年纳思达以现金对价折合人民币290亿收购利盟国际，利盟前身是IBM打印部门，世界排名第四，2015年利盟营业收入折合人民币为 230亿元，是当年纳思达 21亿元营业收入的11倍。有兴趣看我的文章《一出资本大戏，纳思达的故事》。
2018年闻泰科技宣布收购安世半导体，对价高达340亿人民币，而在收购前的2017年，闻泰科技营业收入169亿，净利润3.3亿，净资产37亿，账上货币资金9.4亿，市值也只有不到200亿。2019年底，闻泰科技完成对安世半导体的合并报表，2020完成全部收购。(有兴趣看我的文章《登上时代的列车，闻泰科技的半导体狂飙》)
两家“蛇吞象”都是以小博大，加了巨大杠杆，借了很多钱，形成了巨大商誉，收购后的整合也面临了诸多挑战。
到了2024年12月，上述两场“蛇吞象”式的收购迎来了结局。2024年12月24日，纳思达公告，以15亿美元出售海外打印机资产利盟国际给施乐。2024年12月31日，闻泰科技公告，将产品集成业务出售给立讯精密的母公司。同样的“蛇吞象”迎来不一样的结局。
与纳思达正好相反，闻泰科技“蛇吞象”的结果是，把象留了下来，把蛇卖掉了，出人意料。闻泰科技卖掉了赖以起家的手机ODM业务，把买进来的安世半导体留了下来，未来闻泰科技将彻底变成一家半导体公司。《纳思达向左，闻泰向右，一样的蛇吞象，不一样的结局》
这两个“蛇吞象”案例中，我认为最关键的是怎样整合收购而来的海外团队，管不管？怎么管？毕竟文化异质，思维方式不同，价值观也不一样。从结果看，纳思达始终未能完成对利盟团队的整合融合，而闻泰顺利完成海外团队整合，已经有信心剥离低价值业务，完全转型半导体。
企业能力三角，业务、组织和资本。在出海这件事上，我认为首先要解决组织能力问题、解决人的问题，领导的认知，解决走那条路的问题，能否建设有效海外团队则是应对异质文化客户的关键，成也团队败也团队。
在研究电动两轮车行业的时候，我发现传统龙头雅迪、爱玛不约而同将出海第一站放在东南亚，而后起之秀九号则将重点放在欧美。原因就在于，九号是平衡车起家，后来收购了平衡车的老祖宗赛格威，经过长期磨合，成功整合了赛格威海外团队，而赛格威这个品牌本来就是在欧美国家有市场认知的本土品牌，有团队有品牌自然出海顺利。《“八问”九号的商业逻辑，找到自己优势的生态位，九号的过去与未来》
是也不是，还得看人。例如按照大金重工董事长的说法，大金是一家从阜新那个山沟沟里走出来的企业，董事长自己也不会英文，但是并不妨碍大金十几年如一日瞄准欧洲市场。在十几年前转型风电基础产品后，大金始终把眼光投向世界投向风电最领先的区域-欧洲。董事长说，十几年前我们在欧洲参会，只敢坐在角落里观察，现在可以和他们平起平坐，这条路努力了十多年，现在大金的欧洲市场团队和技术团队有好几个，完全可以实现本地化研发本土化服务，高效满足客户需要。
小结一下：企业要出海需要问自己三个问题：1.为何去？2.去哪里？3.怎么去？
我的感受，出海是企业长期战略安排，要从企业的目的“创造客户”出发，所谓：心怀客户，放眼全球，长期安排，量力而行。
本文是个人兴趣不构成投资建议请读者留意。
#artContent h1{font-size:16px;font-weight: 400;}#artContent p img{float:none !important;}#artContent table{width:100% !important;} |
