[美] 约翰 P.科特 （Kotter J.P.）
文化是指被一群人分享的价值观。文化代表着行为模式或一个组织的风格。行为和实践能够影响价值观。##文化是一群人的共同价值观
组织中的文化
塑造管理行为的四要素
沉淀于文化中的思想或解决方案可以产生于任何地方：来自个体或群组，来自底层或高层。##文化无处不在
企业文化，通常是指公司内部被所有组群至少是在高管内部所共享的价值观和实践。##核心企业文化
文化可以长期保持稳定，但不可能一成不变。##文化具有相对稳定性
企业文化产生的一个共同范式
企业文化的作用：
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企业文化中企业长期的经济绩效中具有重要的影响。##企业文化影响长期绩效 -
企业文化很可能或者是决定企业成功或失败的更为重要的因素。##企业文化是企业成功最重要的因素 -
抑制长期强势财务绩效的企业文化并不少见，甚至在充满理性与智慧的人群中，这些文化更易于生长。##不重视企业文化建设的非常普遍 -
虽然很难改变，但改变后的企业文化能够更好地改进经济绩效。##企业文化不是不能改变
如果想要提高公司绩效，企业文化必须使员工团结起来并激励他们。##众人拾柴火焰高
当行业环境发生变化时，会发生什么？
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强大的创始人在根据客观环境条件（即适应其环境）创建内部一致和明智的文化方面格外重要。 -
这些文化有助于管理者根据行业状况，使决策过程变得更容易、更一致和更好，从而能够应对不断做出的复杂决策的需要。 -
如果环境不发生根本性的变化，只需对企业文化进行微小的调整，公司便可以持续经营几十年。 -
但是，如果一个行业确实发生了重大变化，企业文化转变过慢便不能防止经济效益的严重恶化。##环境在变，企业文化也要跟着变化
战略不适应性文化的产生及影响
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企业文化会导致人们对这一企业文化存在条件不相符的客观现实了解的盲目性，即便是那些经验丰富、卓有成效的思维敏捷的管理人员也是如此。##企业文化可能会导致某些盲目性 -
公司固有的企业文化会产生极大的阻力，使公司实行新的，不同的经营策略难上加难。##文化是变革的最大阻力
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特征 |
适应性企业文化 |
非适应性企业文化 |
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核心价值 |
大多数管理者都非常关心客户、 股东和员工。他们也非常重视能够创造有用的、变化的流程(领导上下级管理阶层) |
大多数管理者主要关心的是他们自己、他们直属的工作小组，或者与该工作小组相关的一些产品(或技术 )。他们更重视有序的、少风险的管理过程，而非领导举措 |
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共性行为 |
管理层密切关注其所有支持者，尤其是客户，并在需要时发起变革，为他们的合法利益服务，即使这意味着要冒一些风险 |
管理者往往表现得有些狭隘、政治化和官僚主义，因此，他们不会迅速改变策略，以适应或利用商业环境的变化 |
适应性文化如何运作
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文化模型（理论一）认为公司的标准和价值在调动员工积极、加强凝聚力、引导和控制员工在一个极其复杂的组织中完成非常困难的工作等方面发挥了极大的作用。##文化对工作的影响非常大 -
文化战略模型（理论二）认为实行完全契合公司所处的特定环境的政策措施是极其重要的。##文化需要符合战略规划 -
适应模型（理论三）强调一家公司的特定价值和行为可以帮助其形成能够快速适应商业环境变化的企业文化。##环境适应性
导致不利于公司发展的企业文化因素：
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高管总是非常傲慢自大。##家长式作风 -
尽管这类公司时不时会受到公众投诉，但他们从未重视过这些客户、员工和股东。##对重要他人不重视 -
这类公司的企业文化总是非常反对那些会给公司带来变好的价值观，理由之一是在这样的情况下，领导者的重要性会被一定程度地削弱，另外这类公司一般都崇尚稳定有序的企业文化，不喜好改变。##厌恶变化
对于没有自适应作为公司文化核心价值的公司：##自适应是企业文化的核心价值
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各文化层面内部和相互之间的依赖关系 -
文化与组织的权力架构之间的相互依赖关系 -
一般的文化续存机制 -
价值观与人类情绪之间的联系
是否具有有能力的高层管理人员是唯一一个最为明显的可以用来区分企业文化变革是成功还是失败的因素。##高层管理人员是企业文化的核心
同时具备有能力的领导者、“局外人”角度、掌握企业内部资源的优秀领导者，并不多见。##很多时候，我们需要以局外人视角才能看清问题的真相
在进行重大企业文化变革时，不能采取自下而上的方式。
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成功实现文化变革需要与那些抵制势力抗争，这是一项十分艰难的工作。##打破惰性 -
企业内部的相互依赖性使得公司如果想要大幅度更改某一事项，那么就必须要把公司整体做一个大幅度的改变。##人与人之间的互赖性既有好处，也有坏处
一个强势领导关系的构建过程并不是要替代原本就存在的旧的领导关系，而是要完善实施一个管理过程。##管理过程的完善
如果没有领导关系，任何程度或强度的目的性改革都不可能成功实现。##领导就是引领，没有引领改革不可能成功
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管理能力 |
领导能力 |
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制定计划及相应预算——为目标制定详细的步骤和时间表，并合理分配有限的资源以实现目标 组织与人员配备——为实现计划而制定相应的实施系统，给不同的职工分配任务，将权力和责任委托给管理人员，制定政策规章制度指导员工，形成一套新的监督管理办法 处理和解决问题——仔细审查最终结果和所实施的计划，确定偏差，然后制定计划解决这些问题 形成一定程度的可预测性和有序性从而使得各利益群体所期望的变革成果的实现成为可能(例如，对于消费者来说希望能够及时将产品或服务送达;对于股东来说则希望在预算内成功实现文化变革) |
确定发展方向——描绘企业未来的蓝图，并制定为实现这一蓝图所需要的相应改革政策措施 使员工协调一致——通过言行向所有可能需要文化变革的企业传达改革的方向，并接受其理论的可行性 激励与促进——通过对员工许下将会实现其最基本需求的承诺，并以此来鼓励他们克服各种政策、官僚主义及资源障碍以实现变革 进行大规模的有效变革(例如，创造出消费者所需要的产品、能够提高企业竞争力的新的劳动力分配方法等) |
成功实现了文化变革的企业中，若想将其中的新愿景和新政策付诸实践，则需要很大的积极性，而且这种积极性一般更注重于行动而不是价值。##行动才能带来改变
企业文化新愿景和新商业战略的制度化过程
绩效提升型企业文化的创建过程
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文化形式 |
适应性文化 |
非适应性文化 |
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核心价值观 |
大多数管理者均深切关注公司的顾客、股东和员工。他们也极其珍视人与创造的有益变革的过程(比如：领导层的上下级 ) |
大多数领导者主要关注他们自己和与他们相近的工作组群，或是与这些组群相关的产品(或技术)。与领导创新计划相比，他们更重视按部就班的低风险管理 |
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共同行为 |
管理者密切关注所有的选民，尤其是顾客，当为选民的合法利益服务时，他们即便是冒着风险也会倡导变革 |
在某种程度上，管理者往往表现得孤立、偏政治和官僚主义。因此，他们没有很快改变策略或者利用企业环境变化的机会进行变革 |
保持一种好的文化需要兼具维持核心适应性固有的价值观和灵活把握多数实践和其它价值观。##一种好的文化，既有核心稳定的、也有灵活多变的
解决困境的行动措施：
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管理需要区分基本的价值观和行为，这些价值观和行为能够有助于适应具体的实践，以应对当今之需，并执行到位。##基本的价值观也是核心价值观 -
尽管管理者需要强化员工的自豪感，他们也必须对其他人和他们自身的傲慢采取零容忍。##以身作则
保护促进绩效的文化
优秀的管理者，从本质上说，是保守的、渐进式的和短期的。因此，仅有最好的管理是不能创造主要改变的。领导力，只有当需要巨大而艰辛的改变时，才具有魄力、愿景和活力——并且文化变革常常是巨大而艰辛的。##文化变革非常困难、艰辛