一、CTQ识别，为啥总翻车？
先说说啥是CTQ。官方定义是’关键质量特性’（Critical to Quality），说白了就是客户真正在乎的那些东西，在乎到能影响他买不买你产品的程度。但问题就出在’真正在乎’这四个字上——你怎么知道客户真正在乎啥？
我见过最夸张的翻车现场，是一家做家电控制面板的工厂。他们的CTQ清单里有27项，从按键寿命到表面硬度，从颜色均匀度到包装完整性。检验员每天忙得跟陀螺似的，可客户投诉最多的，却是’夜间指示灯太亮，影响睡眠’。
这27项CTQ，花了大把检验成本，挡住了大多数不合格品，却唯独漏掉了客户最在意的那一点。这就是典型的CTQ识别误区——你以为的客户需求，不是客户真正的需求。
误区一：CTQ识别=领导拍脑袋
这个最常见。老板或者技术老大说：’这个尺寸是关键，必须严控！’大家就把它写进CTQ清单。问题是，领导可能是基于技术难度或者’我觉得重要’来判断，而不是基于客户声音。基层检验员更不敢质疑，只能照单全检，费时费力不说，真出问题还得背锅。
误区二：CTQ识别=客户说啥是啥
有工厂把客户邮件、投诉原话直接翻译成CTQ。客户说’你们交货太慢’，CTQ就写成’交货周期’。这太粗糙了！客户抱怨交货慢，可能是生产周期长，也可能是物流耽误，还可能是订单处理流程拖沓。不深挖根本原因，CTQ就是一句空话。
误区三：CTQ识别=越多越好
有些质量经理觉得CTQ越多，显得自己工作越细致。结果搞出几十个CTQ，检验员根本记不住，过程控制也抓不住重点。记住，CTQ的关键在’Critical’，不在’Quantity’。
二、CTQ识别的正确姿势：四步挖金法
讲了这么多坑，那CTQ识别到底该怎么做？我总结了一个’四步挖金法’，这在我辅导过的企业里，百试不爽。
第一步：听声辨位，收集真正的客户声音（VOC）
别笑，这步真没那么简单。客户声音不是问’您对我们产品有啥要求’就完事了。你得会用巧劲：
- 问场景，不问要求：
别问’您需要什么样的精度’，要问’您这个产品用在哪儿？环境怎么样？操作的人是什么水平？’一家做工业阀门的公司，通过问场景才发现，客户最在意的不是阀门本身的密封性，而是’在零下20度能徒手拆装’，因为工人在户外戴不了手套。 - 问痛点，不问规格：
客户说’你们这个材料强度要更高’，你要追问’是出现过什么具体问题吗？’深挖下去，可能是运输过程中摔坏过，也可能是竞争对手的产品更耐用让客户没面子。 - 问决策点，不问评分：
别问’您对我们产品打几分’，要问’您下次采购会主要看什么？’一个是满意度调查，一个是决策因素，差距大了去了。
收集VOC，基层检验员其实最有优势。你们天天接触产品，知道哪里容易出问题，哪里客户投诉最多。把这些信息系统记录下来，就是黄金线索。
第二步：翻译转化，把客户语言变成技术语言
客户说’好用’，翻译成技术语言是啥？可能是操作力矩适中，可能是界面直观，也可能是故障率低。这一步，需要质量管理人员牵头，组织技术、生产、销售一起’解码’。
我常用一个工具叫’CTQ树’（CTQ Tree）。比如客户说’交货要及时’，第一层分解：订单确认及时、生产周期短、物流速度快；第二层再分解：订单确认及时 = 销售录入准确率 + 计划排产响应时间；生产周期短 = 设备换型时间 + 在制品周转速度……这样层层分解，最后落到可测量、可控制的指标上。
实战案例：医疗器械CTQ树分解
某医疗器械客户要求’产品要安全可靠’。经过CTQ树分解：
安全可靠 → 电气安全 + 机械安全 + 生物相容性
电气安全 → 漏电流<50μA + 接地电阻<0.1Ω + 耐压1500V/min
机械安全 → 无锐边毛刺 + 承重测试通过 + 稳定性测试通过
这样分解，基层检验员就知道该测什么、怎么测了。
第三步：过滤筛选，找出真正的’关键’少数
分解完可能得到几十个潜在CTQ，现在要用筛子过滤。我推荐三个筛子：
筛子一：卡诺模型（Kano Model）
把客户需求分三类：
-
基本型需求：必须满足，不满足客户极度不满，满足了也不加分。比如食品的安全性。 -
期望型需求：与客户满意度线性相关，做得越好越满意。比如手机的电池续航。 -
兴奋型需求：超出期望，满足了能大幅提升满意度。比如手机的AI功能。
CTQ的重点要放在基本型需求和期望型需求上，尤其是基本型需求——这是红线。
筛子二：影响度分析
让跨部门团队打分：如果这项特性出问题，对客户影响有多大？（1-10分）对内部成本影响有多大？（1-10分）两者乘积，得分最高的前5-8项，才是真正的CTQ。
筛子三：可测量性检查
CTQ必须是可测量的。像’外观高档’这种模糊描述，要翻译成’表面粗糙度Ra值≤0.8μm’或者’色差ΔE≤1.0’。基层检验员天天用检具，你们最清楚哪些指标好测、哪些不好测。不好测的CTQ，就是摆设。
第四步：验证确认，端到端拉通
这步最关键，也最容易被忽略。CTQ识别不是质量部闭门造车，要端到端拉通：
- 向前端确认：
拿着CTQ清单回访客户，’我们理解您最在意这三点，对吗？’客户点头了，才是真的。 - 向后端确认：
让生产和采购评估，这些CTQ我们能做到吗？成本能承受吗？如果做不到，要么改进工艺，要么重新跟客户谈期望。 - 向检验确认：
让基层检验员看，这些CTQ在现场能检吗？需要哪些检具？检验频率合理吗？检验员说不行，那就是不行。
三、不同层级，CTQ识别的打法不同
CTQ识别不是质量总监一个人的事，也不是质量经理的专属工作。不同层级，打法和重点都不一样。
基层检验员：做CTQ的’侦察兵’
你们离产品最近，离问题也最近。你们的核心任务是：
检验员的CTQ行动指南
- 记录’异常模式’：
别只记合格不合格，要记’哪类问题最多’、’哪个环节最容易出问题’、’客户投诉常提哪几点’。这种记录，是CTQ识别的第一手情报。 - 反馈’测量难度’：
领导定的CTQ，如果现场不好测、测不准、费时间，一定要大声说出来。别闷头苦干，到最后数据失真，坑的是整个团队。 - 参与’头脑风暴’：
质量部组织CTQ识别会议，别觉得跟自己没关系。你们天天检产品，最知道哪里是瓶颈，哪里是痛点。说出来，价值千金。
质量管理人员：做CTQ的’架构师’
你们是CTQ识别的操盘手，方法论和工具得用到位：
质量经理的CTQ行动指南
- 建立VOC收集机制：
别靠偶然，要建系统。客户投诉数据库、售后回访记录、销售拜访纪要，都要归集到质量部来分析。 - 主导CTQ工作坊：
每半年组织一次跨部门CTQ评审会，用CTQ树、卡诺模型这些工具，带着大家一起挖。 - 平衡’客户满意’与’内部成本’：
CTQ不是越多越好，也不是越严越好。你们得算好账，在客户满意和成本控制之间找到最佳平衡点。
中层管理者：做CTQ的’资源保障’
你们手里有资源，CTQ能不能落地，你们关键：
中层管理者的CTQ行动指南
- 批准’CTQ专项资源’：
特殊的检具要不要买？检验员要不要增加培训？过程能力要不要做专项提升？这些都需要你们点头。 - 协调’跨部门扯皮’：
CTQ识别经常涉及技术、生产、采购多个部门。你们得站出来，打破部门墙，确保目标一致。 - 监控’CTQ绩效’：
CTQ达成了吗？趋势怎么样？别等到客户投诉了才问质量部，要主动看CTQ达成率报表。
质量总监：做CTQ的’战略投资人’
你们站得最高，要看战略价值：
质量总监的CTQ行动指南
- 把CTQ纳入公司战略：
CTQ不只是质量部门的事，它应该成为公司产品战略的核心输入。你们要向CEO讲清楚，CTQ定对了，能减少多少售后成本，提升多少市场份额。 - 建立CTQ动态管理机制：
客户需求会变，竞争对手会变，CTQ也得变。每年至少review一次，必要时每季度调整。 - 考核CTQ达成率：
把CTQ达成率纳入相关部门的KPI，从制度上保证CTQ被重视、被执行。
四、CTQ识别的三个进阶技巧
掌握了四步法，也知道了不同层级的打法，如果想再进阶，还有三个技巧可以锦上添花。
技巧一：CTQ与CTP配对管理
CTQ是输出特性（Output），但光靠检验输出，永远是事后把关。高手会把CTQ和CTP（关键过程参数）配起来管。
比如CTQ是’焊接强度≥500N’，对应的CTP可能包括’焊接电流200-220A’、’焊接时间3.0-3.5s’、’电极压力0.3-0.4MPa’。管住了这三个CTP，焊接强度的CTQ基本不会跑。
基层检验员要学会记录CTP数据，质量经理要建立CTQ-CTP矩阵，总监要推动CTP在线监控。这样，质量管理就从’救火’变成’防火’了。
技巧二：CTQ分级管理
CTQ之间也有轻重缓急。我推荐分成三级：
- 关键CTQ（A级）：
涉及安全法规，一票否决项。必须100%检验或在线监控。 - 重要CTQ（B级）：
影响功能性能，抽样检验加过程能力监控。 - 一般CTQ（C级）：
影响外观手感，抽样检验即可。
分级管理的好处，是把有限的检验资源用在刀刃上。基层检验员不至于被几十个CTQ压得喘不过气，质量经理也好分配人力物力。
技巧三：CTQ反向验证
每年做一次CTQ反向验证：找几个典型的失效产品（客户投诉的），反查我们的CTQ清单，看这些失效点有没有被CTQ覆盖到。
如果某个失效点反复出现，却不在CTQ清单里，说明CTQ识别漏项了。如果某个CTQ一直达成得很好，但客户从不关心，说明CTQ过度了。这种反向验证，能让CTQ清单保持精益和有效。
五、写在最后：CTQ是质量人的’导航仪’
干了二十年质量，我越来越觉得，CTQ识别不是一项技术工作，而是一种思维方式。它逼着我们跳出自己的岗位，站在客户角度看问题；逼着我们穿透表象，找到问题的本质；逼着我们权衡取舍，在完美和现实之间找平衡。
基层检验员如果理解了CTQ，就不会盲目检验，而是带着脑子工作，知道为什么检这些、放那些。
质量经理如果掌握了CTQ识别，就能从’救火队长’变成’预防专家’，把质量管控的关口前移。
中层管理者如果支持CTQ体系，就能让部门协同更高效，资源投入更精准。
质量总监如果把CTQ上升到战略，就能让质量部门从成本中心变成价值中心。
所以，别再把CTQ识别当成填表格、走流程。它是我们在质量这片汪洋大海里的导航仪，找准了CTQ，质量管理才有方向，有重点，有价值。
下次，当你们再讨论CTQ的时候，不妨先停下来问一句：咱们真的搞懂了客户要啥吗？这三个大坑，咱们避开了吗？