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文 / 张小峰，华夏基石副总裁；
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激励是什么？激励的本质是一种心理状态，它不仅仅是薪酬的多少，而更多的是来自于员工对工作的热爱、工作的动力和激情。有些单位虽然工资并不高，但是员工们却充满了积极性和激情；而有些单位虽然工资很高，但员工们却死气沉沉。金融行业现在正在实施限薪政策，社会上对此有诸多观点，有人认为金融从业人员的薪酬过高，是拿着国家的资源赚钱，而不是靠自己的能力。然而，人们只看到了金融公司的高薪，却没有看到金融从业人员在工作中所承受的“屈辱感”。金融从业人员也承认，虽然薪酬还不错，但并没有特别满意，激励效果并没有产生。因此，在企业中，薪酬并不是唯一需要关注的事情，真正的激励效果来自于员工的心理状态，来自于他们对工作的满意度，很多时候，员工的工作满意度越高，被激励的状态就越高。工作满意度并不仅仅来自于工资的高低或者职位的晋升。在谈论激励的时候，我们不应该仅仅将其与金钱挂钩。很多业务部门或非人力资源部门的管理者，总是将员工的工作满意度不高、工作积极性不高归咎于人力资源的政策问题，认为薪酬太低，或者绩效考核有问题。这时，人力资源部门需要纠正他们的看法：如果薪酬的高低决定了员工激励的效果，那么家庭富有的孩子就应该特别幸福，但实际上，并非有钱就一定能带来幸福。因此，企业激励的核心应该是如何激发员工内心对工作的热爱、工作的动力和激情，因为动机才是真正的原动力。
什么是动机？动机是指个体为了实现特定目标而展现出的努力程度、方向和持续性。今天我们要探讨的话题就是关于员工的动机，动机如同冰山之下的一部分，它关乎个体在未来组织内、整个社会中以及自己一生中有什么样的追求，想要达到一种什么样的状态，以及完成某件事后能够获得什么样的回报。这些都是我们所说的动机的内涵。
组织行为学解释了许多人力资源管理的底层逻辑，今天分享的内容很大程度上来源于组织行为学，对于组织行为学，向大家推荐阅读孙健敏老师翻译的《组织行为学》一书。组织行为学最初被称为工业心理学，它是心理学的分支，而心理学又是生理学的分支。组织行为学将人作为研究对象，深入剖析我们所关注的员工，将员工视为研究的个体，探讨在不同的情境下员工会展现出怎样的动力和动机。在组织行为学中，有几个经典的动机理论，包括早期的和当代的。
比如马斯洛的需求层次理论。这个理论最初提出了五个需求层次，后来扩展到六个。马斯洛是一位社会学家，他将人的需求分为不同的层次：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求，这五个层次后来又增加了一个更高级的追求，即自我超越，形成了六个动机需求层次。马斯洛发现，人们活着就是为了满足自己的各种需求，如果一个人在生活中没有任何需求，那么他可能会感到心如死灰，就像行尸走肉一般，可能就不会留恋这个世界。同样地，如果员工还在公司工作，那就意味着他们还有被激励的潜力。如果员工根本不来上班，那么他们确实是无法被激励的；反之只要员工还在岗位上但工作动力不足，我们就必须从组织本身和管理者本身去思考问题的根源在哪里。员工只要存在，就有需求，问题在于这些需求是否得到了满足，满足了这些需求，就能对员工产生激励。
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马斯洛的需求层次理论，将人的需求分为不同的层次，包括初阶、中阶和高阶。生理需求和安全需求属于初阶需求，归属需求和尊重需求属于中阶需求，而自我实现和自我超越则是高阶的需求。这些需求层次中有几个基本观点：首先，生理需求指的是人们的基本生存需求，比如食物、衣物和住所，这些都是维持生命的必需品；其次，安全需求是指人们对于保护、无风险状态的渴望，希望自己的生活状态是安全的，不会经常感到恐惧；归属需求涉及到社会归属感和自我身份的认同，人们希望在社会中找到自己的位置；尊重需求则是在工作和生活中，人们希望得到他人的尊重、赞赏和认可，这种尊重感会让人们觉得自己的工作有意义；自我实现需求是指人们追求实现自己的理想和梦想，希望在工作和生活中能够达成自己的目标；最高层次的自我超越需求则是关于个人成长和突破，人们希望能够超越自己的现有状态，不断挑战自我，实现个人的潜能。这些需求层次构成了马斯洛理论的核心，解释了人们在不同阶段和不同条件下的动机和行为。
马斯洛的六个需求层次里第一个观点，低阶层次的需求必须首先得到满足，然后才会产生对高阶层次的需求的追求。例如，当人们的基本生活需求，如食物和衣物得不到满足时，他们通常不会去关心面子问题，因为面子属于尊重需求，是一种更高层次的需求。当一个人连饭都吃不起，没有衣服穿的时候，他们不会去追求面子。因此，基本的需求、低阶的需求如果没有得到满足，高阶需求就不会产生。八九十年代，只要有一份工作，能够带来收入和回报，解决生理需求如食物和安全需求，人们就会感到非常满足，并且会全力以赴地工作。然而，在新时代，随着资本的积累和生活条件的改善，生存问题已经得到解决。在这种情况下，仅凭金钱作为激励因素，对那些已经解决了基本需求的人来说，已经没有任何价值。他们开始寻求更高层次的需求，如归属需求、尊重需求和自我实现需求。前几年有一封辞职信非常火，上面写着：“世界那么大，我想去看看。”这就是一个不顾工资待遇，去实现自我梦想的例子，体现了自我实现的需求。第二个观点，当高阶需求得不到满足时，人们会退而求其次，再次寻求低阶需求的满足。因此，在某些单位中，如果员工对单位没有归属感，也得不到他人的尊重和认可，他们可能会选择追求更多的金钱作为补偿。员工的需求是会上下波动的，我们需要根据这种需求波动来配套相应的资源，以激励他们。在当前阶段，针对00后，我们会发现他们对谈论工资和奖金并不感兴趣，他们标榜的是“躺平”、“裸辞”和“整顿职场”。但是，如果我们与他们谈论公司的归属感、尊重和认可，以及提供自我实现的平台和机会，他们会觉得有兴趣加入，并愿意去拼搏和奋斗。相反，对于现在四十岁左右的中年人，他们面临着中年危机和中年人的责任，上有老，下有小，中间还承担房贷和车贷，又赶上裁员，这时他们开始格外关注工作本身的安全感。在这种情况下，即使没有归属感和尊重，他们也不会离开，因为他们发现如果此时失业，将会带来极大的安全挑战和基本生活需求的挑战，因此，这时他们反而会更加关注工资。这就是不同需求层次的体现。
X理论和Y理论。在道格拉斯·麦格雷戈提出的X/Y理论中，X理论认为人的本性是懒惰的，人们会尽量避免工作，以自我为中心，忽视组织的需求，逃避责任，满足于现状，缺乏创造性。基于这种假设，X理论认为员工不喜欢工作，必须通过惩罚性的管理措施来驱动他们。相对地，Y理论则认为并非所有员工都好逸恶劳，有一部分员工是自觉奋斗的，他们喜欢工作，拥有自我控制的能力，并能够履行完成任务的承诺。在招聘和选拔人才时，企业应当更多地寻找符合Y理论的员工，尊重人性的多样性。有些员工天生追求工作与生活的平衡，而有些员工则可能倾向于“躺平”，享受轻松的生活；另一些员工则是拼搏奋斗型，他们自觉奋斗、热爱工作。对于企业来说，选择合适的人才比努力推动他们更为重要。选择了符合Y理论的员工，只需轻轻一推，他们就会自主向前冲；相反，如果选择了符合X理论的员工，无论怎样推动，他们都不会主动前进。
举例：华为与阿里，华为在招聘人才时，注重的是那些胸怀大志但起点较低的候选人。华为的工作环境以辛苦著称，但同时提供相应的回报。一位华为的内部员工表示，尽管外界普遍认为华为的工作强度大、竞争激烈，可能会影响员工的生活，但华为的员工往往来自较为艰苦的背景，他们在华为看到了通过自己的努力实现年薪百万的可能，因此愿意为此拼搏和奋斗。华为成功地招聘到了符合公司文化和个人发展目标的人才。阿里巴巴在招聘新员工时，采用了一些引起争议的方法。例如，在面试过程中询问候选人有关个人隐私的问题，如恋爱史和亲密关系的细节。在新员工入职培训中，阿里还组织了一些需要男女员工进行超越常规界限的身体接触的游戏。这些做法引起了一些人的不满，他们认为阿里缺乏价值观，甚至有人认为这些做法过于黄色和暴力。然而，阿里的文化鼓励员工放下面子，过分在乎面子的人不适合阿里的风格，阿里在招聘阶段就通过这些方式筛选出能够适应公司文化的人才，那些能够接受这些挑战并完成培训的员工更有可能在公司长期工作，而那些不能接受的员工可能会早早离职。
双因素理论。赫茨伯格在其双因素理论中，通过对1753个案例的调查分析，发现使员工感到非常满意的因素主要包括工作上的成就感、工作中获得的认可与赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、职务上的责任感、工作的发展前景、以及个人的成长和晋升机会，这些因素被称为工作激励因素。相对地，还存在一些保健因素，包括公司的政策、行政管理、同事间的人际关系、工作环境与条件、薪酬、职位、地位以及工作的安全感。其中，薪酬被归类为保健因素，因为它本身不提供激励价值。今天我们讨论的主题是如何升级激励机制，关键点在于，薪酬本身并不具有激励价值，金钱本身不能带来激励。真正能够带来激励价值的是在薪酬发放过程中，让员工感受到尊重、认可和赞赏，从而增强激励效果。赫茨伯格的双因素理论提出了一个基本模式，即满意的对立面并不是不满意，而是没有满意；同样，不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。这意味着人们在没有感到满意时，并不一定感到不满意，反之亦然。在满意的因素中，成就感被认为是比认可、工作本身、责任感、晋升和成长更为重要的因素，当员工在工作中获得了成就感，他们会对工作充满激情和动力。因此，管理者应经常通过设定短期项目的挑战，让员工感受到工作本身的价值和意义，在完成这些挑战的过程中，激发他们的成就感。一旦员工感受到成就感，他们就会享受当前的工作状态，而这种成就感与金钱无关。
双因素理论
双因素理论：满意的对立面，不是不满意
举例两个场景，华夏基石有一位副总，尽管年纪已经不小，但在咨询行业工作了这么多年后，他仍然愿意继续从事咨询工作。他觉得这个过程非常有趣，并且特别享受将自己的知识传递给他人的过程。他喜欢影响企业家，尤其是在与那些身价几十亿、上百亿甚至几百亿的企业家沟通和交流时，他能够分享自己对于企业经营和管理的理解，以及对于产业发展的认识，当这些企业家对他的见解表示认同时，这位副总内心感到极大的成就感。在满意因素中，享受工作是最高的层次，其次是获得认可，然后是工作本身的挑战性和新鲜感，以及责任感。这些因素都能够让人感到满意。当具备了这些满意因素后，人们在工作中就能投入更多的精力。对于我自身而言，对咨询事业的投入度和满意度来源于两个方面。首先，工作本身的新鲜感让我总是遇到不同的客户、不同的项目和不同的挑战，这让我感到兴奋和满足。其次，责任感也是一个重要因素，当客户将他们的项目委托给我时，我会将其视为自己的事情来处理，甚至比对待自己的事情还要重视，这就是责任感。在企业中，为了创造员工满意的状态，我们需要塑造工作本身的成就感，让管理者对员工有更多的认可、关注和赞赏。同时，我们还需要使工作本身更加开放，信息更加透明，让大家更加投入，使工作更新鲜、更有趣味性。
关于增加工作的趣味性，举两个例子。首先，雕爷牛腩曾经设立了一个名为首席惊喜官的岗位，这个职位的工作是每天花15分钟带领员工做游戏，类似于国企的广播体操。这位首席惊喜官每天都会想出不同的游戏，连续两年没有重复，通过这种游戏化的设置，使得原本枯燥的工作变得有趣，员工因此感到工作很开心，这种做法对业绩也有直接的推动作用。另一个例子是58同城在2018年世界杯期间的做法。他们让销售团队分成不同的小组，比如销售一部、二部，招聘一部、二部、三部等，共有20多个小销售单元或小组。公司采用了一种场景化游戏化的方式，让每个小组选择一个国家队代表，比如巴西队、英格兰队、阿根廷队。每个小队都有自己的队名、队歌、足球宝贝，构建起了一个完整的场景。接着，他们把工作变成了一种PK竞赛，通过抽签进行小组赛和淘汰赛，比赛的成绩就是当天的业绩，业绩好的积3分，业绩不好的积0分。这种游戏化的机制使得工作本身变得更好玩，通过这套工作机制，不到一个月的时间，从5月份到6月份，工作业绩增长了455%，仅仅因为工作本身变得有趣。这充分说明，工作的满意度并不完全与奖金相关，当工作本身发生变化，员工的积极性提高，一旦积极性提高，组织的绩效也会立即提高。如果工作中没有满意的因素，员工不一定会离职，但他们可能会工作得很不开心，不积极，也不投入。当员工参与薪酬调研时，他们对薪酬的满意度可能并不高。然而，只要员工选择留在公司，就意味着他们对薪酬的接受度还在可控范围内，这是双因素理论在公司实际工作场景中的应用实例，具有广泛的应用空间。发放薪酬是每个公司都会做的事情，关键在于如何发放薪酬，以及如何通过薪酬发放过程提高员工的满意度和激励效果。
需求理论。麦克莱兰的早期动机理论，需求理论，主要关注三种底层动机：成就动机、权力动机和关系动机。在工作的过程中，人们可能追求成就动机，即追求卓越、达到标准、争取成功和完成任务；有些人可能属于权力动机，他们有使他人按照自己的方式行事的需求；还有一种人是关系动机，他们追求良好的人际关系。在招聘时，应将合适的人放在合适的位置上。例如，一个具有成就动机的人应该被安排在经营、销售、市场、专业或技术等职位上，他们将不断钻研和努力工作，直到任务完成，对他们来说，成功完成任务具有更大的价值和意义，这是成就动机所带来的回报；如果一个人是权力动机的，喜欢指挥他人并让他们服从，那么应该给予他更多的职位和权力，让他在公司中享受到管理者的角色，这将激励他更加努力地工作；对于关系动机的人来说，他们希望建立亲密友好的人际关系，因此在招聘和团队建设时，应考虑这些动机，以确保员工能够在工作中得到满足。在公司中，具有高成就动机的员工通常工作积极性最高，他们主要目标是完成任务和取得成就，而不一定适合担任管理者角色。这对我们来说有几个重要的启示。首先，在招聘过程中，我们应该寻找具有高成就动机的人才。在入职时，可以使用量表进行评估，以确定应聘者是成就动机、权力动机还是关系动机。例如，对于销售岗位，候选人必须具备成就动机，因为只有当他们的成就动机达到一定程度时，他们才能在销售工作中表现优异，这是我们需要关注的人的特点。第二个启示是，高成就动机的人未必是优秀的管理者，就像最优秀的球员不一定能成为好的教练一样，成就动机高的人可能更专注于个人成就，而不是团队管理。
早期动机理论：需求理论
当代动机理论：自我决定理论。自我决定理论认为人们喜欢能够控制自己的行动。如果他们认为某件事是他们自己想做的，他们会觉得这件事做起来很有意思；相反，如果这件事是别人让他们做的，他们可能会觉得这件事没什么意思，这就是自我决定理论的核心观点。
自我决定理论中的一个重要概念是认知评价，外部奖励有时会降低人们对工作内在兴趣的感受。例如，对于从事技术攻关小组工作的人来说，解决技术难题本身对某些人来说就很有趣，尤其是那些高成就动机的人，给他们提供这样的机会和平台，他们会在平台上做自己想做的事情，从而感到非常开心和被激励。然而，如果给他们提供薪酬或奖励，并将这些奖励与他们的工作联系起来，他们可能会开始思考自己是否为了奖励而做这件事，如果他们认为是为了奖励而做，他们可能会觉得这件事变得不那么有趣了，这就是认知评价的作用。
在工作中，我们可以正向利用认知评价，也可以反向利用它。举一个实验室的例子，在认知评价的实验中，参与者被分为三组，一组是校验组，两组是对照组。实验任务是使用两个杯子，将A杯中的水倒入B杯，然后再倒回A杯，如此反复进行半小时。在这个过程中，一组人得到了1元钱的回报，另一组人得到了20元钱的回报。半小时后，让他们向别人描述这个任务是如何有趣。实验结果显示，得到1元钱回报的那组人最终会真心认为这个任务很有趣，并转变了他们的态度。背后的原因是，这一组人只拿到了1元钱的回报，为了解释自己行为的合理性，他们会说服自己喜欢这件事，认为这件事本身很有趣，这就是为什么他们会在只有1元钱回报的情况下，乐此不疲地干了半小时；而另一组得到20元钱的人，则会认为半小时的倒水只换来20块钱，实际上并不喜欢这个事。这就是认知评价所说明的，外部的奖励有时候会降低人们对工作内在的兴趣。因此，我们有时候应该将奖励变成对工作的一种反馈，而不是过多地强化它，给员工的奖励越多，有时候反而让他们失去工作的乐趣，工作必须给予员工自主权，给他们机会，让他们能够自己决定。再举一个例子，有些员工喜欢在公司内发表文章，喜欢将自己的作品发布在公司公众号上，但如果将这种活动变成奖励性的，比如每发表一篇文章就奖励500元钱，那么这项活动就变成了外在驱动性的，不再是内在驱动性的工作。当员工发现自己在为了奖励而撰写文章时，他们可能会逐渐失去对这项工作的兴趣，这也是外部奖励可能会降低人们对工作内在兴趣的一个例子。
当代动机理论：目标设置理论。目标设置理论强调目标的具体性、挑战性和反馈对员工绩效有直接影响。该理论认为，员工是否拥有明确的目标，这些目标是否具有挑战性，以及是否能够得到反馈，都是影响绩效的关键因素。困难的目标一旦被接受，相比容易实现的目标，能够带来更高的工作绩效。在工作过程中，如果目标过于困难，但只要与员工进行良好的沟通，员工接受了这个目标，那么实现目标本身就变成了他们的责任感。绩效目标的确定过程中，让员工参与进来具有极大的价值，因为这能够提高他们对目标的接受程度，一旦目标被接受，目标本身就具有了价值。因此，让员工参与战略的复盘、绩效目标的确定和战略解码，让员工自己提交和填报目标，可以通过参与感强化员工的目标状态，从而使目标能够给他们带来相应的回报。在日常工作中，比如开拓市场时，当团队在某一个区域拿下第一单时，他们会感到特别的开心和激动。这种开心和激动并非来自拿下这一单能换来2万块钱的提成，而是来自于之前设定的目标——拿下这个区域，搞定这个客户。在这种背景下，如果有一个销售团队拿到了一个区域的订单，那么在销售群里一定要给予认可与赞赏，恭喜他们又成功开了一单，并强调这给我们整个事业带来了极大的回报，相信在拼搏奋斗之下，他们会在该区域拿到更多的订单，公司的发展会更加蒸蒸日上，这样一段话对他们的激励很大。
当代动机理论：目标设置理论
当代动机理论：强化理论。强化理论基于一个基本概念，即操作性的条件反射。这个理论认为，如果一个人做了一件事能得到满意的结果，他们就会重复做这件事；如果重复做能够带来持续的满意感，他们就会持续不断地进行；相反，如果发现得不到满意的结果，他们就不会再去做。强化理论的代表人物是巴普洛夫，巴普洛夫和他的狗的实验是一个著名的例子，他在狗的唾液腺上安装了一个装置，用来测量狗分泌的唾液量。当给狗吃肉时，狗会因为看到肉而自然流口水，唾液量可以被精准测量。狗对铃铛本身没有任何反应，然后巴普洛夫在给狗吃肉的同时摇铃铛，很快巴普洛夫发现，即使只摇铃铛，狗也会很开心并开始流口水，这是因为狗已经将铃铛和肉建立了一个经典的条件反射关系。一旦形成了这个条件反射，狗一听到铃铛就会觉得有肉吃，本能地开始流口水，其本能的动机就被激发起来，这就是被激励的过程。
在工作中，强化员工的行为也是通过类似的机制。如果希望员工加班，就在各种会议中经常表扬那些加班的人，同时批评那些不加班的人。随着时间的推移，公司逐渐形成了一种以加班为荣的文化氛围。当然，加班文化也可能导致一些问题，比如员工可能只是出勤而不用心工作，或者只是表面上忙碌而没有实际成效，从而形成一种恶性循环，即唯加班论。有些单位鼓励以客户为中心的文化，就会持续强化这一点。例如，华为的任正非经常强调以客户为中心、以奋斗者为本的理念，并通过荣誉激励和持续的行动来强化这一文化。这样做旨在实现两个目的：一是强化员工的行为，二是给予员工工作上的认可。当员工在工作中得到认可，工作本身具有挑战性，员工能够自主决定自己的目标，并在目标完成时感到特别的开心，组织再给予一些资源作为回报，这样员工就会越干越有劲，形成一种积极的工作状态。
当代动机理论：公平理论。当代动机理论中的公平理论指出，在组织内部，不同的职位和人员会比较自己所得和付出的比例，如果他们认为这种比例与他人的比较是公平的，他们就会感到满意。相反，如果他们认为所得和付出与别人比不公平，无论是报酬过高还是过低，他们都会调整自己的策略和措施。例如，如果员工认为自己的报酬过低，即使他们工作了8个小时，但发现别人只工作了6个小时却得到了相同的报酬，他们可能会减少自己的工作量，因为感觉不公平；反之，如果员工认为自己的报酬过高，他们可能会增加投入，以证明自己值得这样的报酬。在企业中，公平是一个需要格外关注的问题，公平主要涉及内部和外部两个方面。例如，某些国有企业有时会进行无效的内部工作，以显示忙碌，但实际上并没有创造价值。字节跳动的一位员工透露，尽管薪酬很高，但由于太内卷，员工觉得自己没有创造价值，因此会在一些细节上格外关注，以显示自己工作努力、专业，并创造价值。然而，所得与付出往往受到个人主观判断的影响，可能会产生公允偏差，人们可能会认为自己付出了很多而获得很少，实际上并不一定如此，尤其是在现代职场中。因此，企业需要利用人性，通过公开透明的规则和量化考核来确保程序的公平性，这样，量化目标可以减少人为定性评价的不确定性，或者在定性评价中进行多次校验，最终确保结论是公平的。当员工感到公平时，他们更愿意继续努力工作。
为了说明公平理论在实践中的应用，举一个例子。假设有一个单位在发放薪酬时，老员工和新员工之间存在不公平的情况。老员工工作不积极、不努力、能力不强、业绩也不理想，但他们因为在公司工作多年，平均薪酬为30万元；相比之下，新员工大多是985高校的硕士和本科生，他们的工作表现优秀，但平均薪酬仅为不到20万元。人力资源部门意识到这一问题，并决定为新员工加薪。在新员工加薪时，他们平均增加了3万元，而老员工的平均加薪仅为1千元。老员工对此感到不公平，认为人力资源部门在故意羞辱他们。老员工因此组织了一个名为“奋斗者联盟”的团体，计划写举报信，抗议这种不公平待遇，老员工认为新员工加薪过多，而自己加薪过少，这是不公平的。经过一系列的争议和闹剧，人力资源部门最终又给老员工加薪，以平息他们的不满。然而，新员工对此感到更加不公平，认为老员工的工资已经很高，没有理由再给他们加薪。结果，人力资源部门在两边都受到了指责，他们的努力没有得到应有的回报，而且薪酬调整没有带来预期的激励效果。这个例子表明，如果企业不了解公平理论的基本原则，就可能导致员工之间的不满和内部矛盾，这就是公平理论在实践中的价值所在。在企业中，经常是因为对底层逻辑和理论的掌握不足，只知道应该这样做，却不知道为什么要这样做，导致所做的动作无法产生预期的激励效果，这就是基本的理论基础的重要性。
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物质激励六要素
物质激励的六要素包括两级机制:
一级激励机制：工资总额：工资总额与组织的收入挂钩，鼓励团队共同努力，做大蛋糕,这种激励机制能够让员工在战斗中有责任感、有成就感，并不仅仅为了个人利益而工作，而是为了公司的目标、共同的价值和共同的目标而奋斗;组织绩效：明确了目标后，完成目标会带来成就感，这种成就感是内在的激励因素;中高管薪酬：中高级管理人员的薪酬与组织绩效和公司总业绩紧密相关，因此将其作为一级激励机制的一部分，以引导他们冲锋在前。
二级分配机制：员工薪酬：员工的薪酬与个人绩效挂钩，这是内部公平性的体现;个人绩效：员工的薪酬应与其个人绩效相匹配，确保公平性;发展通道：提供职业发展的机会和通道，也是员工激励的一部分。
在一级激励机制中，工资总额、组织绩效和中高管薪酬是导向冲锋的关键要素;在二级分配机制中，关注的是员工内部的公平性。将中高管薪酬和中高级管理人员的薪酬从总薪酬中分离出来，剩下的薪酬则与中高管人员无关，这使得在分配时能够更加公正，因为管理者没有个人利益相关。通过这六个维度的物质激励，企业内部可以形成良性循环，确保每一个模块之间能够良性藕合，从而产生最佳的激励效果。
非物质激励总结了七种激励方式：目标的激励：通过设定明确的目标和愿景，激发员工的动力和方向感;关爱的激励：提供员工关怀和支持，营造一种温暖和信任的工作环境;文化的激励：建立和强化企业文化，使员工感到自己是团队的一部分，共同追求价值观和目标;游戏的激励：将工作转化为有趣的游戏，增加工作的乐趣和挑战性;荣誉的激励：通过表彰和奖励，让员工感受到成就和认可;认可的激励：及时给予员工认可和赞赏，增强他们的自信心和动力;发展激励：提供职业发展和成长的机会，满足员工对自我提升的渴望。这些非物质激励方式可以有效地提升员工的工作满意度和忠诚度，增强团队的凝聚力和效率。
非物质激励七种武器
关于非经济型激励方式，还有21中具体方式，大家可以参考：
1、目标
（1）生涯目标：用成功故事激励斗志，点燃员工心中的梦
（2）年度目标：让员工自己制定年度业务计划，在执行自己的计划中找到成就感
（3）临时目标：将重要项目交由一个临时团队实施，目标导向的自我管理团队激发创新
2、竞争
（4）生存竞争：动态评估、未位淘汰，让员工明白在组织内生存的挑战
（5）新陈代谢：以绩效为标准能上能下，产生完成目标的紧迫感与责任感
（6）分组竞争：分成若干小组，形成对比，在攀比中提升
（7）破除垄断：以内部机构与外部企业形成市场化竞争，以机构的生存压力调动激情
3、危机
（8）危机教育：灌输危机意识，生于忧患，死于安乐
4、沟通
（9）方便沟通：建立各种渠道以方便与员工沟通，让员工感受到自己受重视，有存在价值
（10）反向沟通：在员工帮助时给予帮助和指导，让员工自觉反省，主动改善
（11）积极沟通：消除不管方法和只在员工犯错误时沟通的不当行为，消除员工被管的心理障碍，产生被重视的鼓励
5、兴趣
（12）留有余地：允许和鼓励员工做一些常规程序外的尝试，以非常规的尝试产生新想法新创意
（13）自选领地：给予一定的费用支持员工自主创新，员工对自己选择的工作才真正感兴趣
（14）简化程序：减少和简化各类审批的程序和时间，提高通过审批的期望值，提升热情
（15）参与决策：建立员工建议系统，参与公司决策，触发员工的参与感与成就感
6、空间
（16）明确通道：建立明确的可预期的晋升通道，产生进军未来发展空间的驱动力
（17）岗位轮换：轮换岗位尝试不同工作，在变动中谋求发展
（18）培训机会：尽可能提供全方位多层次的培训机会，实现员工智力资本的保值增值
7、赏识
（19）亲情回馈：给一些带有情感的小礼物或纪念品，以肯定员工成绩，让员工感受被认可、被关注的归属感
（20）及时表扬：关注员工的工作，找到好的立即表扬，给予员工受重视受肯定的成就
（21）给与名誉：给突出贡献或表现员工以头衔、称号给予员工归属感与成就感
end
end