美的632项目的核心是“流程+数据+632系统”，通过流程的标准化和集约化，实现了卓越的运营和运营视角，而在研发流程的变革上，则是根据场景适应性原则，对整个流程进行了效率优化，以适应多业务、多部门的发展需要。
#一.632工程核心结构
632工程围绕“六个运行体系，三个管理平台，两个技术平台”的建设，全面覆盖了企业的核心价值链，如研发，供应链，营销，财务，人力资源等管理控制功能。
（1）核系统的组成
六个业务系统，即 PLM (Product Life Cycle Management）、 SRM (Supplier Relationship Management）、 APS (AdvancedPlanning and Programming）、 ERP (Enterprise Resource Planning）、 MES (Manufacturing Executive System）和 CRM (Customer Relationship Management)，支持企业的终端到终端的核心价值链业务；
-构建 BI (Business Decision System：企业决策支持系统）、 FMS (Finance Management System：财务管理系统）和 HRMS (Human Resource Management System：人力资源管理系统）三个管理平台，提高集团的控制和管理能力；
-建设 MIP （Unified Portal Platform）和 MDP （Integrated Development Platform）两个技术平台，奠定技术支持基础；
（2）实施战略和实施阶段
项目将分三个阶段实施：第一阶段（2013年）完成L1-L4流程架构和主数据的构建，第二阶段（2014-2015）进行信息化试点，第三阶段（2015-2016年）在集团范围内分批实施。通过“系统整合、消除差异、试点企业模板、推广完善全球模板”的“三步走”战略，解决了业务流程分散，数据异构，系统割裂的问题，构建了具有统一主数据标准的企业级端到端业务流程。
（3）主要结果
在2013年9月完成6个领域的1~4级过程框架和6个类别的主数据；在2014年1月完成5级过程框架的开放和 IT核心系统实施厂商的选择；在2016年12月完成整个集团的系统推广和覆盖，实现“卓越运营，透视经营”的经营战略目标。
#二.过程规划的核心方法
采用 EPF企业过程框架方法，考虑到过程的完整性和业务的适应性，建立了L1-L5五个层次的过程体系。
(1)5级过程系统
-L1-L2对价值链和经营模式进行定义，对业务骨干和经营场景进行定义；
-L3-L4：业务能力和工作流程的清晰化，部门间的协作逻辑的细化；
L5调焦系统的操作说明，具体实施步骤如下。
（2）模型化方法
采用“从上到下搭建框架+从下到上匹配”的方法，将跨部门、跨事业部的流程串联起来，并对流程的关键要素如流程名称、流程编号、流程的输入输出和流程的关键规则等进行了定义，在标准化和差异化之间取得了较好的平衡，满足了多种业务场景的需求。
（3）流的串联和连接
针对不同业务场景，建立标准化流程模板，明确了256种业务组合封装串联方式，实现了4个核心业务模型的最长串联，覆盖了试点业务80%的业务量，实现了业务流程和 IT系统的深度集成。
#三. R& D流程改造方案
研发流程的变革基于家用空调的成熟流程，并结合冰箱、厨房电器等其他事业部的最佳经验，将其整合为统一的模板，并进行情景适应，从而实现企业的差异化和高效运营。
（1）转型的核心逻辑
为避免“一刀切”，根据“R& D模式”、“技术难度”和“业务重要性”这3个维度对不同的项目匹配差别化的过程链接：
研发模式包括甲方独立开发， ODM协商量身定做， OEM量身定做等七种；
技术难度按性能难度、结构难度、电子控制难度、外观难度、包装难度五个方面进行分级；
-根据业务重要程度，结合客户类别、产品类别、目标市场重点，添加质量控制节点。
（2）核心处理模块
R& D流程包括技术计划、技术调研、产品策划和产品开发4个2级模块，3级流程22个，4级流程82个，构成了整个生命周期的管理：
1.技术计划：通过对技术投入方向、技术发展趋势、关键技术和差距的预测，为企业的技术研发提供策略指导；
2.在技术研究方面：注重项目调研、项目立项、项目可行性论证、项目成果转化等过程，注重项目的门槛控制和资源配置；
3.产品策划：在市场调查和顾客需求的基础上，确定产品战略和产品路线图，建立一个平台计划系统；
4.产品研发：从单产品规划，到方案设计，再到技术设计，再到试制，试生产，量产，直至退市，对模具制造，样机装配，测试，设计更改等重要环节进行细化。
（3）着陆保护
-信息技术支持：以 PLM为依托，优化项目实施过程，通过门控和阶段评审实现质量和效率的平衡；
推广模板：以家庭空调业务流程为基础，结合多业务部门的实际情况，建立可重复使用、可适应的标准模板；
-差异化适应：根据不同的事业部和业务类型，灵活调整试产、量产阶段的样品数量、周期和控制规则。
#四.项目的价值和目的
通过632工程和研发流程的改革，实现了流程标准化，数据统一化，系统集成化，使公司的研发计划成功率和客户满意度等核心指标接近行业标准，大大提高了渠道库存周转率和集团合并报表编制周期等经营效率，并进一步加强了集团的控制能力和各事业部的协同作用，为实现多部门、多区域的规模化、高效化经营打下了坚实的基础。
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