当今大多数美国公司中根本就不存在改善这种概念，至少这种概念是非常淡薄的。更糟的是，他们往往会在还不知道它的真实内涵是什么的时候就首先把它否定了。

——《改善》，今井正明，1986

缘起于《丹纳赫模式》一书提到今井正明在丹纳赫构建DBS中发挥着重要的作用，带着好奇心打开《改善》，领略精益大师的风采。

《改善》（Kaizen:The Key to Japan’s Competitive Success）英文原版于1986年正式出版。以上述引言作为分享《改善》的开头，一方面是因为随着精益思想的推广，美国公司也在实践并发展精益思想，丹纳赫就是最好的范例；二是因为“在不知道它的真实内涵就把它否定了”这样的思想，并非只存在于彼时的美国。它跨越国界，穿越周期，普遍存在。

改善，是一种理念，是一种文化，是一种信仰，对于这类书籍的分享，坦白讲，挺有难度。过往分享的几本书——《系统思维：复杂商业系统的设计之道》《仍然不足够》《丹纳赫模式》都在告诉我们，很多的理念并没有那么高深，反而恰恰是大家耳熟能详的常识。可为什么这样的常识，在组织管理中却始终很难被正视和实践？

改善，是一种理念

如何分享《改善》这本书？先从几个概念的区分开始吧……

    一、改善与创新    
  • 改善与创新的区别
今井正明认为：进步有两种截然不同的实现方式，一种是循序渐进（改善），日本公司更青睐于这种方式；另一种是跳跃式上升（创新），西方公司更乐于选择。改善和创新的主要特点比较如表1所示。
表1 改善与创新
资料来源：《改善》，构建小模型重新绘制
  • 改善与创新的联系
今井正明认为，创新系统离不开改善，如果没有改善策略的共同作用，创新很容易走向倒退（如图1所示）。创新是一锤子买卖，激烈的竞争和不断下降的标准会逐渐冲淡创新的效果，而改善是持续的努力，随着时间的前行，它将会产生累加的效应，实现稳步的提升。这里特别强调，标准是试验性的，在持续付出努力后，标准会像石阶一样一阶一阶向上升级。即改善不但会维护标准，还会升级标准。因此，无论何时实现创新，之后都应该用一系列改善去维护和改进创新的成果（如图2所示）。
图1 只创新，不改善
图2 创新+改善
资料来源：《改善》，构建小模型重新绘制
    二、改善与管理    
不同的职级所承担的工作职能是有差异的。大致分为三类：维护、改进和创新。在维护性职能中，管理层必须首先为所有的运营活动建立起规则、制度、指示和流程，然后看是不是所有人都去遵守SOP（标准操作规程），通过培训和纪律去维护这些标准，而改进则意味着要完善标准，并建立更高的标准。创新则是对于现状的激烈改进，是投入新技术、新设备的结果。今井正明认为：日本管理者和大部分西方经理人对于工作职能的认识上存在一定差异，主要体现在西方管理中没有为“改善”这一概念留有空间（如图3、图4所示）。
图3 日本对工作职能的认知
图4 西方对工作职能的认知
资料来源：《改善》，构建小模型重新绘制
    三、过程与结果    
改善催生过程导向的思维方式，因为要改进结果，务必先改进过程。改善更注重以人为本，看重人的努力过程。而大部分的西方经理人则是以结果为导向的思维方式。
过程导向和结果导向的思维方式所产生的部分差异，如表2、图5所示。
表2 过程导向与结果导向
资料来源：《改善》，构建小模型梳理绘制
图5 两种导向的对比
资料来源：《改善》，构建小模型重新绘制
普利司通的大坪真田美认为：过程导向的思维让日本企业在全球市场上获得竞争优势，其中改善这种观念是日本过程导向思维的典范代表。这种管理理念会影响组织机构实现改变的方式。
当然，过程导向和结果导向都有利弊，关键在于适用范围和实践力度。大坪认为：以结果为导向评价人们的绩效可能是“批量生产社会”的遗产，而过程导向的标准却能在后工业时代、高科技、高接触时代获得优势。
今井正明评价日本管理的一个显著特色是：既建立系统机制去支持和鼓励P型标准，同时又完全认可R型标准。毕竟，就职责而言，经理一定会关心结果。然而，当人们观察某些成功企业中成功经理人的行为方式时，会发现这样的经理人其实也看重过程。毕竟，过程导向的思维方式拉近了过程和结果、目的和手段、目标和措施之间的差距，有助于人们更客观地看清全局愿景。
        四、总结与感悟    

    1、以上三个概念的区别，是今井正明在20世纪80年代，站在日本的视角，通过他的观察总结形成的。而站在当下，站在中国企业的视角，我觉得差异并没有那么绝对和明显。这两种理念、思维和模式在中国企业中都可以看到，甚至，某种程度上，中国企业受西方管理思想的影响更大一些。

    2、在改善和创新的对比分析中，第12条对我触动较大。书中提到：改善哲学适用于增长较慢的经济，而创新哲学则更适用于增长较快的经济。在能源和原料成本较高、生产能力过剩、市场萧条的慢速增长型经济中，相比创新，改善常能收到更好的回报。面对当下中国的发展阶段和发展环境，是否意味着企业将面临管理理念的重新选择？管理模式的重新调整？

    3、在日本和西方对工作职能的认知对比图中，对我来讲，有意思的并不是双方是否给“改善”提供了空间，而是每个职级对于创新、改进、维护的工作占比。这看上去是一项管理常识，但在实际运行中，职能与职级错位，甚至颠倒的现象并不罕见。比如创新下沉为一线员工的职责，而高层则在维护那陈旧的规则，如此，创新如何得以涌现？

    4、结果导向无可厚非，但我也确实更欣赏注重过程的结果。过程就像是一个“黑匣子”，对于出现的任何问题，如果不尝试着向过程探究一番，最后可能问题暂时解决了，但它一定还会反复出现。结果是一个点，而过程则有多条路径。把握过程，结果往预期的方向发展的概率才会提高；否则，结果很可能只是在“随机漫走”……