关于企业文化的落地推进，笔者也一直强调企业文化落地，先选择好一个框架，这里笔者在之前的实践中分享过的落地框架：
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文化工作视角：企业文化落地的eXtion4框架模型，企业文化建设的’4S’模型
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员工体验视角：通过企业文化来提升员工体验—A5文化体验模型！
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上述落地的实践框架，都有落地场景的相似处，只是分类的结构不同。那么什么样的落地框架更好呢？
这里我们以终为始，思考：企业文化的落地终端的主体是谁？是员工！那么员工对于企业文化从认知到发生行为的过程是一个什么的过程呢？ACT由心理学家史蒂文·海斯（Steven C. Hayes）于20世纪90年代系统提出，强调通过接纳而非对抗来采取有价值的行动，提出了著名的3A阶段模型。
在企业文化建设中，这里我们站在被影响群体的视角来想，我们将其转化为一个4A阶段，即员工先知道（Aware），再接受（Accept），再发生行为（Adjust），最后通过反馈来强化（Award），从而形成企业文化渗透的良性循环。也对应我们日常企业文化的传播、教育、（行为）评价和奖励（行为反馈）的一系列落地事件，构成组织的企业文化落地体系。
知是认同的前提，是行为的起点。若员工对企业文化一无所知，“文化落地”便无从谈起。这一阶段需通过高频次、多形式的传播，确保文化渗透到组织的每个层级（从高管到一线），让员工清晰地知晓企业文化的核心内容（如使命、愿景、价值观、行为准则等），建立基础的认知。
如何让员工知呢？笔者提出一个“四觉”框架：
1.1 视觉：文化传播
文化视觉，让员工看到什么，即企业文化的传播。视觉是最直接的记忆入口，重复曝光能强化文化认知（心理学中的“多看效应”）。通过具象化、可感知的视觉符号，将抽象的企业文化转化为“可见的语言”。
在AI的时代，企业文化建设中的AI应用，笔者也提出了一套文化传播设计的提示词—视觉模型。
同时，笔者提出以下W4模型来进行设计各种文化传播的视觉小品，即通过让谁，在哪里看到什么，通过什么形式来传播。比如：让开会的人，在会议室，看到我们高效的价值观，以会议流程卡的呈现形式。
再比如：让在企微中聊天的人，在企微对话框中，以公司的价值观作为聊天内容，引导对话方向，以文化表情包的形式来呈现。
1.2 触觉：文化周边
文化触觉：让员工摸到什么，即企业文化的周边。触觉能激发情感共鸣（“这是我用过的东西”），比单纯视觉更易建立归属感。通过可触摸的实体物品，将文化与员工的日常行为绑定，形成“触物思文”的条件反射。
参考文章：企业文化周边产品的选择与设计，后续笔者更新了一个企业文化周边的设计5W画布，如下；笔者一直强调有目的的周边，而非泛礼品。
1.3 听觉：文化媒体
文化听觉：让员工听到什么？即企业文化的媒体。声音具有穿透力（无需专注也能接收），且故事化表达更易引发共情。通过有节奏、有温度的声音内容，将文化转化为“可聆听的故事”。很多公司会做公司文化之歌，文化之诗等形式。
笔者提出以下F4模型来进行设计各种文化媒体的载体，希望实现哪些功能，通过什么表达形式，通过什么样的创造方式，最后通过什么渠道来传播媒体内容。比如：让员工记忆公司的使命，以诗歌的表达形式，通过员工用AI来创造竞赛，最后通过诗歌大赛来内网投票，得出公司今年的使命之歌。
1.4 动觉：文化节日
文化动觉：让员工参与什么？即企业文化的活动。动觉体验能激活“具身认知”（身体参与会强化大脑记忆），员工通过参与感受文化，而非被动接受。文化年会、公司日等多种形式，都是各个组织文化“动觉”的建设形式。
参考文章：企业文化年会的策划、创新与评价，这里不做拓展和延伸。
单纯的“知”是被动接受，而“信”是主动选择。让员工从“知道”升维到“认同”，将企业文化从外部要求转化为内在信念，产生情感共鸣与价值契合。
企业文化教育是将抽象文化理念转化为员工自觉行动的关键路径，其核心在于通过多元学习方式，实现“认知深化—情感认同—行为理解”的递进。因此笔者提出了自我学习、课程学习、体验学习、案例学习作为四种典型路径，分别对应“主动探索”“系统输入”“情境沉浸”“经验迁移”的逻辑，共同构成企业文化教育的完整闭环。
阅读是“深度输入”，为下属提供文化认知的“原材料”；培训是“系统建构”，用课程框架梳理知识、传递工具；体验是“情境催化”，通过游戏让文化从“知道”升维到“感受”；案例是“经验导航”，用故事告诉下属“具体怎么做”。
2.1 阅读：文化书籍
自我学习是员工基于内在驱动，通过自主探索获取文化知识的主动过程，依赖员工的主观能动性，常见形式包括：阅读企业内部资料（如文化手册、创始人传记、历史案例集）、参与线上学习社区（如内部论坛、知识库）等。
这里笔者推荐通过“基于价值观关联的图书”来实现“曲线效应”，从外在视角提升员工对于企业文化价值观的认同。笔者推荐如下构思画布，比如客户至上的价值观，阅读《客户说》，核心内容是理解客户的想法对应客户至上的价值观，学习形式是内部读书会的分享形式。
基于这种文化教育的方式，可以建设组织自己的企业文化书架，这里笔者举一个例子：
2.2 培训：文化课程
培训是通过结构化课程设计，由管理者或专业讲师向下属系统传递文化理念、工具与方法的过程，是企业文化的正式培训。笔者建议以以下方法来形成公司的企业文化培训计划。其中，新员工是最普遍的对象。这里的培训目标，建议以企业文化内容为目标。
不同对象，不同时间段，不同的企业文化教学目标（模块），从而形成整个组织的企业文化培训体系。
基于每个教学目标，笔者提出了企业文化教学的Con4教学法：
2.3 体验：文化游戏
体验是通过文化游戏（或模拟活动），让下属在规则约束与互动协作中“身体力行”感受文化力量的过程。其特点是“趣味性、情境化、情感卷入度高”，游戏设计需将文化价值观转化为可操作的规则或任务。
心理学研究表明，共同经历的游戏体验比说教更易形成记忆。游戏中下属可能暴露惯性思维（如“只关注自己任务，不愿分享资源”），通过即时反馈（如同伴互评“你刚才拒绝分享拼图时，违背了’开放’价值观”），帮助其意识到偏差。
游戏通过“做中学”让下属直观感受，例如，“跨部门拼图游戏”中，每组仅持有部分拼图，需与其他组交换碎片才能完成整体图案，让下属切身体会“协作不是帮忙，而是共赢的必要条件”。
参考文章：基于企业文化的体验式培训设计参考
2.4 案例：文化故事
案例是通过文化故事（真实事件） 的讲述与分析，让下属在“他人经验”中迁移文化践行方法的过程。其特点是“故事化、场景化、易共鸣”，员工常困惑“价值观在具体场景中如何用”，故事通过细节还原给出答案。故事打破部门壁垒，让优秀实践（如“一线销售的’超预期服务’技巧”）在组织内流动。
常见来源包括：
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内部标杆故事：如“某员工主动加班帮同事解决紧急问题，体现’互助’价值观”；
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反面警示故事：如“某团队因隐瞒数据误差导致决策失误，违背’诚信’价值观”；
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外部对标故事：如“华为’床垫文化’背后的奋斗者精神”。
3.1 个体：文化评价
个体文化评价是通过系统化工具，衡量员工对文化价值观的“认知-认同-践行”程度的过程。其核心是回答“员工是否会真的按文化要求做事”，特点是“行为导向、多维评估、动态反馈”，需避免“唯结果论”或“主观印象”，聚焦可观察的行为证据。
基于人才管理的场景，笔者提出如下评价场景地图，具体每个场景如何操作，后续专门开文章介绍。
3.2 领导：文化领导
每个员工都有上级领导，领导者通过什么行为让员工发生行为，这是我们常说的领导力行为，以企业文化行为为目标的领导力行为，就是我们所谓的企业文化领导力。因此，组织需要对各级管理者进行针对性的训练，让企业文化成为管理者的工具，后续笔者会专门分享一篇《企业文化工具箱开发》。
参考文章：企业文化领导力开发—E4模型，后续会更新为CARE文化领导力模型。
3.3 团队：文化复盘
企业文化是组织中的群体性假设，因此需要以团队为单位进行阶段性复盘，定期回顾文化的践行成果、分析问题、共创改进计划的闭环过程。其核心是“从实践中学习”，聚焦团队层面的文化“堵点”与“亮点”，形成强化和后续的干预措施。
参考文章：如何组织一次企业文化的群体反思会？，后续笔者在实践中更新为如下复盘结构：
3.4 组织：文化机制
将文化理念嵌入组织制度与流程的顶层设计，通过“硬约束”与“软引导”结合，确保文化落地常态化。在实践中相对较难，因为很多组织本身就有了诸多流程和机制，因此笔者提出了基于企业文化对组织的机制和流程进行审计，从而促进组织的流程与制度环境（组织机制）是与企业文化是一致的。
基于企业文化对组织机制与流程进行审计是破解“文化空转”“机制与文化两张皮”问题的关键手段。其核心逻辑是：组织的机制流程并非天然与文化适配，需通过系统性审计识别偏差、校准方向，通过“文化透镜”重构机制流程的价值导向，让制度从“管控工具”升级为“文化载体”。以企业文化价值观为“标尺”，对组织现有机制（如人力资源制度、决策流程、奖惩规则）与流程（如跨部门协作流程、客户服务流程）的设计逻辑、执行过程、实际效果进行系统性检视，识别“机制与文化背离”的断点，并提出优化方案的管理活动。
同时，将机制从“无意识的产物”转化为“有意识的文化载体”，避免文化因机制错位而“失信”于员工。组织的机制流程是文化落地的“轨道”，若轨道偏离文化方向，文化列车便会脱轨。不仅让文化“看起来很美”，更让文化“运行起来有力”——当员工发现“按文化做事能获得机制支持”“违背文化会被机制约束”时，文化才能真正从“口号”内化为“行动自觉”，最终沉淀为组织的核心竞争力。
参考文章：基于组织文化的组织机制审计。
心理学中的“操作性条件反射”表明，被奖励的行为会被重复。通过激励与认可，强化符合文化的行为，让“践行文化”成为员工的“利益选择”与“荣誉选择”，让员工感知到“践行文化=获得回报”。Award不仅奖励结果，更要奖励“符合文化的过程”。市场环境变化时，文化可能因短期利益受损（如为冲业绩忽视质量）。Award阶段通过长期坚持文化导向的激励（如设置“长期贡献奖”），避免文化因管理层变动或战略调整而动摇，确保文化的延续性。
基于此，笔者提出了文化奖励窗结构：
企业文化激励机制的核心是通过价值认可、情感联结、身份认同与发展赋能，让践行文化从“外部要求”转化为员工的“内在自觉”。奖励（文化奖项）、福利（文化福利）、身份（文化荣誉）、关联（文化应用）作为激励体系的内容，分别对应“即时认可—情感滋养—尊严彰显—发展应用”的逻辑，共同构成“物质-情感-精神-成长”的多维激励网络。
奖励是“点火器”，用即时认可点燃践行热情；福利是“保温层”，用情感关怀维持认同温度；身份是“定位仪”，用象征符号强化文化身份；关联是“助推器”，用发展机会牵引长期践行。
4.1 奖励：文化奖项
文化奖项是以文化价值观为导向，对践行文化行为的专项表彰，通过明确的“行为-奖励”关联，让员工直观感知“践行文化=获得认可”。其特点是“目标聚焦、标杆示范、即时反馈”，需避免“普惠式奖励”的稀释效应，聚焦关键文化行为。奖项的设置本身就是文化导向的宣言，通过具体案例（如“某员工为客户连夜跨省送配件，体现’客户第一’”），将抽象价值观转化为可模仿的行为模板。
参考文章：企业文化事迹的评价和表彰–CAR模型是一个不错的评价模板，同时笔者更是建议基于价值观来设置奖项，而非大而全的称号模式。
4.2 福利：文化福利
文化福利是将文化价值观融入员工福利设计，通过“福利即文化”的体验，让员工在享受实惠的同时深化文化认同。其特点是“情感导向、场景化、个性化”，需区别于普适性福利（如社保、年假），突出文化专属属性，能让员工直观感受到“文化对我有用”。
文化福利常伴随群体体验（如“文化主题团建”“家庭日”），通过共同记忆强化情感联结；例如，海底捞“亲子夏令营”让家属参观门店。福利的细节设计体现文化温度；例如，某互联网公司为“夜班客服”提供“深夜暖心餐”。
笔者设计了以下工具来帮助大家进行文化福利的规划和设计，但需要强调一点的是，避免”重复奖励“！
4.3 身份：文化荣誉
文化荣誉是通过象征性标识赋予践行文化者”特殊身份“，满足其“被尊重、被铭记”的精神需求。其特点是“稀缺性、公开性、终身性”，核心是让荣誉成为员工“文化身份”的标签。
马斯洛需求层次理论中，荣誉对应“尊重需求”与“自我实现需求”。例如，华为“蓝血十杰”称号授予对文化有卓越贡献的老员工，成为员工心中的“精神图腾”。荣誉让员工从“普通员工”升维为“文化传播者”。例如，迪士尼“演职人员”（Cast Member）身份强调“创造快乐”的使命，员工佩戴专属名牌，以“魔法创造者”自居，服务中更主动传递快乐文化。
笔者设计了以上工具来帮助大家进行文化荣誉的规划和设计，但需要强调的是：
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严格控制荣誉称号数量（如“年度文化大使”≤3人/年），避免“荣誉通胀”贬值；
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“公开化”放大荣誉影响：通过内部公告、文化墙、年会颁奖等方式公开荣誉授予过程，让获奖者成为“明星员工”。
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“场景化”使用荣誉标识：允许荣誉获得者在特定场景展示身份（如会议发言优先、对外交流代表公司），让其感受到“身份即责任”，主动维护荣誉背后的文化形象。
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4.4 关联：文化应用
文化应用是将文化践行与员工的职业发展机会（如晋升、培训、项目参与）强关联，让文化成为“成长的硬通货”。其特点是“长期导向、发展性、透明化”，核心是传递“践行文化=获得更好发展”的信号。
将文化践行与长期发展绑定，避免员工因“短期利益”违背文化。例如，腾讯“活水计划”（内部转岗）规定“文化考核优秀者优先获得心仪岗位”，引导员工为长期发展主动践行文化；构建“文化-发展”良性循环：文化践行→获得发展机会→能力提升→更好践行文化，形成正向循环。强化“文化公平性”感知：透明的关联规则（如“晋升文化考核占比30%”）让员工相信“文化不是领导说了算，而是发展硬指标”，提升制度公信力。
笔者设计了以下工具来帮助大家进行文化福利的规划和设计，场景的关联场景就是员工的发展生命周期：入职、转正、考核、晋升、调薪等。应用的原理大多可见的四种算法：排除法、系数乘法、权重占比法、加法。
企业文化效果评估的本质，是用“可衡量的结果”证明文化的价值，它不仅回答“文化有没有落地”，更回答“文化如何更好地落地”。没有评估的文化建设是“盲人摸象”，只有通过“评估-反馈-优化”的闭环，企业文化才能从“理念”进化为“基因”，真正成为企业的核心竞争力。
以事件为锚点，用标准化动作推进企业文化。特点是目标明确、阶段清晰、资源集中，预设事件的时间、内容、资源可提前规划，便于管理者统筹；适用于文化共识建立初期或稳定期的常态化渗透。
以组织内外部环境变化（如战略转型、并购整合、危机应对）为触发点，动态调整文化落地策略，通过“环境扫描”的事件匹配来进行落地排序，确保文化与战略和业务的同频。其核心是“以变革为契机，用动态适应保持文化生命力”，特点是灵活响应、战略协同、问题导向，适用于组织转型期或动荡期的文化激活。
企业文化落地的规划，需在静态事件中“守正”（用标准化动作筑牢文化根基），在动态变革中“创新”（用适应性调整激活文化活力）。事件驱动确保文化“不跑偏”，变革驱动确保文化“不掉队”，二者协同才能实现“文化入脑、文化入心、文化入行、文化入梦”的终极目标——让文化既成为“不变的底色”，又成为“应变的能力”，最终支撑组织在不确定环境中持续成长。
1、框架的意义
站在企业文化落地的终点回望，我们看到的不是一条笔直的坦途，而是一条由“认知觉醒—情感共鸣—行为固化—价值反哺”交织而成的螺旋上升之路。5A框架的作用在于用闭环逻辑覆盖落地全流程，破解“认知-认同-践行-强化-迭代”中的每一个痛点；5A实践框架的意义，不仅在于为文化落地提供了可触摸的’路线图’，更在于揭示了文化落地的本质：它不是自上而下的“灌输”，而是自下而上的“生长”；不是一时的运动，而是持续的修行。
文化落地，永远在路上；而5A框架，是陪伴企业文化工作者前行的“工具箱”；我们用“望远镜”看清文化与战略的协同方向，用“显微镜”洞察行为与理念的细微偏差，更要用“放大镜”看见每个践行文化者的闪光瞬间。
2、最难是“坚持”
经过50多个企业文化咨询项目的实践之后，经常有人问笔者：文化落地最难的是什么？
笔者的答案或许是“坚持”！坚持在业务压力下不妥协文化底线，坚持在短期利益诱惑前守护长期价值，坚持在代际更迭中用新故事延续旧初心。但也请你相信：当你看到新员工因“文化手册”找到归属感，当跨部门协作因“开放”价值观打破壁垒，当客户因“超预期服务”记住你的品牌，当老员工因“文化荣誉”眼中重燃光芒……这些微小的改变终将汇成洪流，托举起组织的核心竞争力。
3、打造“心质”生产力
最近国家在倡导打造“新质生产力”，笔者想把文化称为“心质生产力”。
所谓“心质生产力”，是指以组织成员的共同信念（心）、价值追求（质）为核心，通过情感共鸣、行为协同与持续创新，转化为非物质性、内生性、倍增性的发展力量——它不是“辅助工具”，而是“底层代码”。
在这个“变化比计划快”的时代，企业的核心竞争力不再是“拥有多少资源”，而是“能凝聚多少人心”；不再是“能做多少事”，而是“能把事做到多好”。 企业文化不是“装饰品”，而是“发动机”——它驱动的不是“机器的运转”，而是“人心的跳动”；它创造的不是“短期的利润”，而是“长期的繁荣”。当企业文化真正成为“心质生产力”，企业就能在不确定的世界中，走出一条“确定”的增长之路。
－－ 作者简介 －－
章森
Johnson Zhang
经历：22年组织与人才发展实践经验
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15年甲方企业人力资源开发经验，服务过乐高，携程，贝塔斯曼，SMG；曾任乐高教育事业部MasterTrainer；携程集团企业大学高级培训主管；贝塔斯曼中国区HRBP；SMG集团百视通新媒体股份公司高级人力资源经理，企业大学执行负责人；SMG集团东方明珠新媒体股份公司–人才发展总监
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7年乙方咨询公司服务经验，企业管理高级咨询顾问（组织与人才发展领域），职业培训师（组织行为学科范围）。服务不同行业知名企业300 家，分布10 个行业，独立完成近200个咨询项目；
学历：
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工商管理硕士学位，研究生学历
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本科物理学，研究生管理学，一个从物理走向管理的人！
职业资格：
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人保部“高级人力资源管理师”职业资格（国家一级）
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人保部“企业培训师”职业资格（国家二级）
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国家教委教师资格证书
专业认证：
–项目管理类认证
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PMP-美国项目管理协会 项目管理专家认证
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ACP-美国项目管理协会 敏捷实践专家认证
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Prince2 Practitioner－英国P2项目管理实践者资格认证
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NPDP-美国产品开发与管理协会（PDMA）产品管理专家认证
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ITIL Foundation认证
–人才测评类认证
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MHS-EQI 2.0情商测评认证顾问
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MD 驱动力认证顾问
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禾思–CPI全面特质测评产品认证顾问
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Korn Ferry Leadership Architect 101认证顾问
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Korn Ferry Learning Agility认证顾问
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Korn Ferry Voice 360认证顾问
–培训管理类认证
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美国柯氏培训评估(铜级)认证
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UMU混合式学习设计认证
–版权课程类认证
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《情境领导》课程认证讲师
–AI技术类认证
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Datawhale系列AI认证
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科大讯飞系列AI认证
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阿里云人工智能训练师（高级）
–电商类认证
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Alibaba Design设计专业能力认证
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阿里巴巴乡村旅游本地主播人才认证（高级）
学术：
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《培训》杂志特约研究员
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“中国企业人才发展智库”特聘顾问
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中国知网CNKI–评审专家库专家、星云专家库认证专家
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东华大学旭日工商管理学院MBA职业发展导师
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《走近机器人》一书作者
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《培训》《客户世界》《经理人导读》《HR Value》《机器人技术》《经理人阅读》刊物累计发表文章50篇
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实践案例入编《人力资源开发最佳实践》《才经》等行业著名出版物
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《培伴日历》累计分享模型41个
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自媒体《章法森言》，发表模型近200 个
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优秀工商管理硕士毕业论文（知网10 次下载和引用）
荣誉：
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曾获《培训》杂志中国人才发展箐英奖’中国优秀培训管理者’荣誉称号
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曾获《培训》杂志中国人才发展箐英奖’中国金牌讲师’荣誉称号
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曾两度荣获HR Salon“年度优秀HR经理人”荣誉称号，
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曾获第一资源“先锋HR Head”奖
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曾获《客户世界》年度优秀作者
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曾获《培训》年度最受欢迎微信作者和年度最受欢迎文章
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曾获《机器人技术》优秀征文一等奖、二等奖。
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负责的培训项目及经营的企业大学荣获行业荣誉累计30多项（最佳企业大学、最佳学习项目、最佳实践，最佳HR团队、最具创新HR团队等）
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多次在全国20多家HR主流论坛发表专题演讲