微精选

作者：许战海 

长达半个世纪以来，由里斯和特劳特开创的定位理论，尤其是其“品类聚焦”和“新品类需用新品牌”的核心原则，被全球企业奉为圭臬。

然而，在当今这个竞争环境瞬息万变、消费者注意力稀缺的时代，这一经典教条正面临前所未有的挑战。

本文基于许战海咨询的“新定位理论”，结合阿里巴巴“淘宝闪购”等最新商业案例，论证了主品牌战略的强势回归。

我们认为，企业的竞争核心不应是机械地创建孤立品类品牌，而应致力于打造一个具有强大协同能力和生态势能的“主品牌”，以实现资源效率最大化与竞争优势的持续强化。

20世纪下半叶，定位理论无疑是一场营销思想的革命。它教导企业，在潜在顾客心智中占据一个独特位置至关重要，而最有效的方式就是成为一个品类的代表。

由此衍生出的“铁律”是：推出新品类，必须使用新品牌。

背后的逻辑清晰且看似无懈可击：一个品牌无法代表两个不同品类，延伸品牌会模糊焦点，稀释原有品牌的认知，甚至可能带来负面联想。

在这一理论指导下，中国企业进行了大量实践。长城汽车一度遵循此道，推出了哈弗（SUV）、魏牌（高端SUV）、欧拉（电动车）等多个独立品牌，推行“一车一品牌一公司”，试图以清晰的品牌界限占领各个细分市场。

宝洁与联合利华更是被奉为教科书式的典范：海飞丝（去屑）、飘柔（柔顺）、潘婷（修护）、佳洁士（牙膏）、帮宝适（纸尿裤）……每个品牌都在自己的领域里精耕细作。

然而，时移世易。这一模式的弊端在新时代的竞争下暴露无遗：

1.惊人的资源浪费：每一个新品牌都意味着从零开始构建认知，需要巨额的市场营销投入。

对于企业而言，这是一场无休止的“资金消耗战”。

2.协同效应缺失：品牌之间筑起高墙，技术、渠道、用户数据和品牌资产无法有效共享，各自为战，难以形成合力。

3.竞争壁垒脆弱：一个聚焦于单一品类的品牌，当其品类进入衰退期或遭遇强大跨界对手时，其防御能力往往异常薄弱。

格力电器的案例发人深省。其“好空调，格力造”的品类聚焦曾带来巨大成功，但当家电市场进入“全屋智能”、“智慧家居”的生态竞争阶段时，过于依赖空调业务的格力，其增长势头已被实施多品类、主品牌协同战略的美的和海尔远远甩开。

2022年财报显示，美的集团营收3439亿元，格力电器为1901亿元，差距已然显著。

这并非聚焦主业的失败，而是“品类聚焦”思维未能适应“生态竞争”现实的必然结果。

许战海咨询在服务包括长城汽车在内的众多企业时，旗帜鲜明地提出了“主品牌战略”。

我们认为，竞争的本质是综合优势的对抗，而非单一品类的孤立竞争。

一个强大的主品牌，是一个强大的信任状、一个高效的流量池和一个无限的生态扩展平台。

主品牌战略的核心优势在于：

1.信任转移与认知效率：消费者购买决策的首要因素是信任。

一个已在核心业务上建立强大信任的主品牌，将其声誉延伸至新领域，能极大地降低消费者的决策成本和认知门槛。用户会选择他们熟悉和信任的名字。

2.资源协同与效率最大化：共享研发、供应链、渠道网络、会员体系和品牌资产，能产生巨大的规模效应和范围经济，让新业务的启动成本更低，成功概率更高。

3.生态势能与反脆弱性：一个覆盖多场景的主品牌生态，能够更好地抵御单一行业的周期性波动，并通过业务之间的相互引流和赋能，构建起竞争对手难以逾越的护城河。

全球制造业的巨头们早已深谙此道。西门子、博世从家电到工业设备，奔驰、宝马从轿车到SUV、电动车甚至出行服务，无一不是依托其强大的主品牌进行延伸。

丰田皇冠和卡罗拉共用一个车标，并不妨碍它们各自成为细分市场的王者。

雀巢品牌覆盖了从咖啡、奶粉到瓶装水的数十个领域，其品牌力并未被稀释，反而成为品质保证的通用符号。

在消费品领域，趋势同样明显。

正如文中所指，金龙鱼作为食用油领域的霸主，其推出的“金龙鱼”牌芝麻油，迅速超越了看似更专业、独立的“香满园”芝麻油。

这生动地说明，消费者的选择逻辑首先是“我信任谁”，其次才是“你专不专业”。

甚至是被视为多品牌鼻祖的宝洁和联合利华，也在悄然转向。

它们早已不再无限度地创建新品牌，而是将资源集中投入于如Olay（玉兰油）、Gillette（吉列）、Dove（多芬）等核心主品牌，推动它们进行跨品类扩张。

Olay从面部护理延伸到身体护理，吉列从剃须刀扩展到男士护肤，这都是主品牌战略在当下的胜利。

我们为长城汽车提出了“一个长城战略”，避免品牌割裂带来营销资源浪费，长城汽车是中国最早拥有电池产业的主机厂，只是名字叫“蜂巢能源”；

比亚迪占了“一个比亚迪”的品牌便宜，让消费者认为比亚迪具有技术优势。

实际上，长城汽车的新能源技术一点都不逊色，甚至有诸多领先之处，只是受困于老定位理论的“品类品牌”这一过时的战略思想。

老定位理论过度的“品类品牌”思想，实际上在全球汽车产业都是“阶段性战略”，并非“长期竞争战略”。

阿里巴巴近期的“淘宝闪购”一战，为主品牌战略提供了教科书般的完美注脚。

旧战略的挫败：此前，阿里与美团在本地生活服务的对决，遵循的是经典理论。

阿里收购“饿了么”，并将其作为一个独立品牌与美团外卖正面交锋。这是一场典型的“品类对品类、品牌对品牌”的消耗战。

尽管阿里为“饿了么”投入了“大量弹药”，但作为后来者，“饿了么”品牌始终难以超越在用户心智中早已与“外卖”划等号的“美团”。

独立品牌的认知构建成本极高，成效甚微。

新战略的雷霆一击：而最近的“淘宝闪购”业务，则完全颠覆了之前的打法。

1.启用主品牌：阿里放弃了独立品牌思路，直接启用其最核心的资产——“淘宝”这一拥有近10亿年度活跃消费者的超级主品牌。

2.生态整合：它不是创建一个新的独立APP，而是直接在淘宝APP内开通入口。这意味着“淘宝闪购”瞬间拥有了淘宝的巨大流量和用户习惯加持。

3.能力嫁接：它并非从零开始，而是深度整合了“饿了么”成熟的基础运营能力和即时配送网络，解决了供应链的难题。

成果是爆炸性的：据报道，“淘宝闪购”上线后，其用户增长和订单量增速远超行业平均水平。

最关键的是，它没有花一分钱去教育市场“我是谁”，因为“淘宝”两个字已经说明了一切。用户的理解成本为零：在淘宝买衣服、买电子产品，现在自然也能买生鲜、点外卖。这一切显得顺理成章。

这场胜利，不是“饿了么”对美团的胜利，而是“淘宝生态”对“美团单点”的降维打击。

它充分证明了，将一个新业务纳入一个强大的、具有生态扩展能力的主品牌麾下，所能爆发出的能量远远大于创建一个孤立的新品牌。

抛弃“品类聚焦”的教条，并非意味着企业可以盲目多元化。主品牌战略的成功，依赖于严谨的战略设计和执行。

1.定义主品牌的“竞争内核”：主品牌不应是一个空洞的名字，而应代表一种清晰的、可延伸的“竞争内核”或品牌承诺。

例如，宝马的“驾驶乐趣”可以从其轿车延伸到SUV甚至电动车；苹果的“创新与极致用户体验”可以从电脑延伸到手机、耳机。企业的扩张应围绕这一内核进行，而非漫无目的。

2.评估品牌势能边界：主品牌的延伸有其边界。这个边界由品牌原有的认知基础和延伸品类之间的相关性决定。淘宝从“万能的商品市场”延伸到“即时的服务市场”是相关且自然的。

但若一个高端汽车品牌突然推出低端快餐，则可能失败。决策的关键在于新业务是增强还是削弱主品牌的核心价值。

3.构建“母品牌-子业务”架构：可以采用“母品牌+子业务”的表述方式，如“淘宝闪购”、“小米汽车”、“东鹏补水啦”，既享用了主品牌的信任光环，又清晰定义了新业务，是一种平衡与智慧。

4.国资委与国企的战略反思：“聚焦主业”的监管要求不应被机械地理解为“单一品类”。对于大型国企和集团，“主业”应被重新定义为“核心能力”。

基于核心技术与市场需求所进行的生态化扩张，同样是聚焦，是更高级别的聚焦，是打造世界一流综合性企业集团的必由之路。

产品终有周期，技术终会被迭代，但一个强大的品牌一旦在用户心智中扎根，便可生生不息，成为企业穿越周期、持续增长的最稳定引擎。

里斯和特劳特的定位理论为我们指明了心智的重要性，但时代要求我们更进一步。

未来的赢家，不再是那些拥有最多孤立品牌的公司，而是那些能够将一个主品牌打造成一个强大生态的企业。

它们深谙如何将主品牌的信任、效率和生态势能，转化为在新领域里摧枯拉朽的竞争优势。

从“淘宝闪购”的闪电突袭，到小米汽车的万众瞩目，再到宝马、雀巢的百年基业，无不印证着这一点：

竞争的终极战场，是主品牌所构建的生态与生态之间的对抗。是时候告别教条，回归竞争本质，用主品牌战略，书写属于中国企业的下一个辉煌篇章了。

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