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老兵混迹职场三十多年，干过成本会计、采购经理、人事经理以及其它两个综合性的管理工作，其中曾经有七八年，一直在信息化部门工作，也混到了部门一把手。时间长了，也发现了一个有趣的问题：那就是IT部门经理，在企业中究竟扮演什么角色？或者说，IT部门经理，如何正确自我定位？
先说下IT部门的定位。传统的IT部门，一般被视为“成本中心”，主要职能有五项：一是保障网络、系统、数据的安全、稳定与高效运行；二是提供高效的桌面支持和办公设备维护；三是确保核心业务系统如ERP、MES、PLM等的稳定运行；四是建立完善的灾备与恢复预案；五是管理和交付IT项目，确保按时、按预算、按质完成，为业务部门提供所需的软件、工具和数据服务。这些都是IT部门的传统和核心业务，也是价值所在。
近些年来，随着数字化转型的不断深入，很多IT部门的职责发生了很大的转变，除了传统业务之外，逐渐参与到企业战略的规划当中，利用技术手段解决核心业务痛点，有些更进一步，通过技术赋能新产品、新服务乃至新业务的孵化，逐渐从“成本中心”变为了“价值创造中心”。这些都是非常好的现象，说明IT部门在企业中扮演的角色分量更重了，成为企业经营管理不可或缺的部门。
IT部门的担子越来越重，IT部门经理的担子自然也就更重了，自然也得与时俱进，不断提升自己。老兵以为，在数字化转型的大背景下，一个出色的IT部门经理，一定要具备把核心业务通过梳理规范、总结提炼，变成IT技术的能力，也就是说，具备从业务到技术的“翻译”能力。
针对这个问题，老规矩，谈三点：一是出色的IT部门经理应该具备哪些能力素质？二是为什么说IT部门经理应该具备从业务到技术的“翻译”能力？三是IT部门经理怎样才能具备这种能力？
第一，一个出色的IT部门经理应该具备哪些能力素质？

经过这七八年在IT部门经理岗位上的历练和思考，老兵以为，一个出色的IT部门经理应该具备以下这六种能力：
一是技术深度与业务广度的结合能力。首先，必须懂技术，具有扎实的技术功底，能做出正确的技术选型和架构决策，在团队中建立技术权威。另外，还必须懂业务，能深入理解企业的商业模式、业务流程和行业痛点，具备让技术服务于业务的能力。
二是卓越的沟通能力。能够用业务人员听得懂的语言，解释复杂的技术概念、项目价值和风险；也能用专业的技术语言，与IT技术人员进行沟通。既能向上管理，争取资源和支持；也能横向协同，与业务部门建立信任和合作关系。
三是有全局性的战略思维。能够将企业对IT 的投资与财务目标，如收入、利润、市场份额等与战略目标联系起来，会计算投入产出比、产品成本构成等，证明IT项目对业务的赋能。
四是有一定的领导力和人才培养能力。能设定清晰的愿景，激励团队，营造积极创新、敢于担当的团队文化。致力于培养团队成员，帮助他们成长，并能为团队吸引和留住顶尖的技术人才。
五是强大的项目管理与交付能力。精通项目管理与方法论，确保关键项目能够按时、按预算、按质交付，建立IT部门“靠谱”的声誉。
六是风险意识与安全观。将网络安全、数据隐私和合规性视为生命线，建立全面的风险防控体系，保障企业数字资产的安全。
只有同时具备了以上六种能力，才能说是一个出色的IT部门经理。当然，每个IT部门经理不可能每一项能力都很突出，肯定会有所侧重，但基本上大差不差，都应该具备一些。

第二，为什么说IT部门经理应该具备从业务到技术的“翻译”能力？
IT部门经理具备从业务到技术的“翻译”能力，不是一种“锦上添花”，而是其“核心竞争力”的体现。
之所以说IT经理的“翻译”能力很关键，是因为它能助推业务提升，给业务人员赋能，达到以下四个方面的作用。
一是弥合“战略”与“执行”的鸿沟。能深入理解业务目标，理解业务人员当前的痛点。比如业务人员说要提高顾客满意度。那么IT部门经理就会得出结论：需要开发一个集成的客户关系管理系统，打通销售和售后数据，并针对顾客投诉较高的要素进行分析，对存在的进度、质量、售后等问题与相关业务部门的信息系统拉通，让销售人员能根据实时数据做出正确决策，来满足客户需求，提高顾客满意度。同时，反过头来，对IT开发人员提出要求：需要一个集成的客户关系管理系统，打通生产、质量、销售、售后等数据，实现精准营销和个性化服务。这需要开发XX模块，集成YY系统，并确保ZZ的数据安全。
二是确保信息系统产生真正的业务价值。企业的每一分钱都应该花在刀刃上。IT是成本中心还是价值中心，很大程度上取决于IT经理的“翻译”能力。如果没有翻译能力，IT部门可能忙于修复一些无关紧要的Bug，或者开发一些炫酷但不实用的功能。而具备翻译能力，IT经理可以清晰地论证：“投入50万开发一个外协件复验系统，可以将外协产品的复验时间从原来的三天缩短到两天，每年节省约XX人力成本，并减少人为错误带来的潜在损失。” 这样，技术投资就与业务收益直接挂钩，IT部门就从成本中心变成了价值创造者。
三是推动创新和数字化转型。数字化转型的本质是用技术重塑业务流程和商业模式。这要求IT经理必须同时深刻理解“业务现状的痛点”和“技术可能性的边界”。作为“翻译官”，IT经理或许是最早洞察到某个新兴技术可以解决业务中某个长期存在的顽疾，可以用高层领导能听懂的语言，描绘出技术应用后的美好蓝图，从而争取资源、引领变革。
四是赢得尊重和树立领导力。对技术团队来说，一个懂业务的IT经理，能让大家明白自己每天写的代码究竟是为了解决什么实际问题，从而提升团队的意义感和成就感。他能为团队挡住不合理的需求，争取合理的资源。对业务人员来说，一个能说“人话”的IT经理，会被视为值得信赖的合作伙伴和战略顾问，而不是一个难以沟通、只会说“不行”的障碍。

第三，IT部门经理怎样才能具备这种“翻译”能力？
首先，要加强学习业务，让自己成为一个“业务专家”。积极参加各种会议，如市场、财务、生产、质量等工作会议，了解第一手情况。另外，还要仔细阅读企业下发的各种文件、报告，了解企业当前的战略方向、财务状况和市场竞争压力。
其次，使用结构化的方法来“翻译”。比如销售副总说希望在每月初能第一时间看到上个月每个产品销售情况的报表。IT经理要能理解他实际的需求：“每月一号一上班，销售副总能看到当前企业所有产品上个月的销售情况，与去年同期相比、与上上个月环比情况的报表，以便及时调整销售策略。”接下来，与技术团队沟通，画出流程图，将复杂的业务逻辑可视化，制作用户界面原型，制作线框图，以减少对需求理解的歧义。邀请销售人员与技术团队讨论，帮助技术团队提出性能、安全、架构等技术实现上的疑问和约束，将技术的“行话”翻译成业务方能理解的成本、风险和收益，最终目标是产出双方都无歧义、认可的需求文档和任务列表，交由技术团队开发。
最后，双向沟通，当好“桥梁”和“放大器”。翻译是双向的，你不仅要让技术理解业务，也要让业务理解技术。向上管理与平行管理时，用业务语言汇报IT工作；向下管理时，为技术团队解释业务背景。对于每个项目或需求，都与业务方一起定义清晰的边界与目标。这个目标应该是可量化的业务指标，而不是技术指标。
总而言之，老兵以为，对IT部门而言，当其它部门不再将IT视为一个被动的支持功能，而是遇到业务挑战时首先想到的合作伙伴时，IT部门的定位就真正成功了。对IT部门经理而言，当他通过深度理解业务、运用结构化工具进行转化、并进行持续的双向沟通，确保企业的技术投资能精准地作用于业务目标，最终驱动整个组织的成功时，他就是个优秀的“翻译官”，也是个优秀的“企业架构师”。