一个晴朗的下午，我和一群刚下班的人走过一座桥，那是坐落在连接四川古蔺和贵州美酒河镇之间赤水河上的一座踏板桥，有位工人透露了他们的生活环境和收入，已不亚于一些沿海城市中劳动密集型工厂人员的收入。虽然，一些山区的农村仍然落后，但沿着赤水河一带的城镇早已有了莫大的改观，加上交通物流的便利，这让我想起曾经乡镇企业的辉煌和他们在工业化进程中的坚守，想起如今生产型企业的艰难，于是，重新捡起工厂管理的话题，聊聊工厂管理的新问题。
提到管理工厂，我们更多会想到员工关系管理与流程和规范的制定和执行。今天，我们就从供应链管理的制造流程聊起，看看工厂管理正在经历着怎样的发展历程？
需求转化的产品“全”生命周期
（’全’带引号表达不包含重复利用阶段）
供应链管理中，制造流程根据设计、市场及计划三个条件：
产品的设计转化特征
需求端的渠道路径
供应链的计划决策
分成三类不同的制造子流程：
库存生产
订单生产
工程生产（工程订单）
基于SCOR的制造流程及其最常见的流程模式
>>> 库存生产，Make to Stock（MTS）
在经济学家温铁军的《八次危机》这本书中，我们可以间接了解到八十年代的乡镇企业曾是廉价产品的缔造者，人力资源和技术资源的落后势必需要漫长的爬坡过程，然而，从无到有对财富和消费需求的渴望，恰恰缔造了那些在艰难岁月里对“光明”失而复得的生产者。
需求逐渐旺盛的年代，工厂生产任何如饥似渴的消费品都不愁被消化掉，这是我少年时代亲眼目睹的，我的家乡曾拥有全国闻名的乡镇企业不下一家，阳光集团和海澜集团似乎一直是“赫赫有名”，每次镇上的集市似乎成了我看世界的天堂，像我这样在村里长大的孩子，对那些拥挤在批发市场清澈而响亮的叫嚣声始终充满好奇。
母亲曾是一名纺织工，我读中学的地方与母亲的毛纺织厂很近，午饭是准备好饭盒在厂食堂蒸着吃的，每每去厂里，我能看到几百号人的工厂里一排排的织布机，那时的织布方式还是手工的，穿好线的梭子从机器一边像扔一把短剑一样飞快地从一边滑倒另一边，我被告知不能站在机器旁，万一不小心梭子飞出，那就惨了，工厂对我的记忆便是如此。事实上，工业化生产在过去和现在的最大不同除了各种信息化和自动化，当属可以普及工业文明的企业管理的发展，以及供应链管理的出现，
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库存生产在八九十年代曾是乡镇企业家的骄傲，义乌小商品批发市场就是八十年代起步的容纳库存标准化产品的佼佼者。说心里话，天性对物品不怎么挑剔的农村人怎么也不会觉得自己生产出来的产品会被认为便宜没好货。
1994年，人民币兑美元汇率大幅上升，意味着出口成本下降，投资、内需和出口三驾马车被快速倾向对外贸易，这对具有库存生产优势的国内工厂来说是天大的喜事，然而，此时的乡镇企业开始遭遇结构化改革的浪潮，庞大的打工者拥入城市，库存生产从服务于全国转向全球，其承接者转变为中外合资或直接外商投资企业。
也许，像我们这些被称为新一代的职业人来说，一开始并没有深深地理解，为何我们的工厂愿意站在底部托起那条“微笑曲线”，摸索着在制造的这个价值链上结下丰硕的果子，而那些丰硕的果子恰恰是大批量库存生产的结果。
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曾经我总是傻乎乎地借鉴”微笑曲线“来区分工作的等地，总是认为在曲线底部的制造业是多么地含辛茹苦，然后回报却是那么地”可怜“，仰望曲线两头，似乎在那两侧的工作是高贵而有价值的。为什么我们的制造业，需要出现像海尔张瑞敏那样怒砸冰箱的”壮士割腕“之雄心，来维护产品的品质？我真的是从《八次危机》中读到了一些答案。
其中，有两点于我是恍然大悟。
其一，在2003年国家正式履行农村土地承包法后，新增人口不再分地，农民不再享有无偿获得村内土地财产及其无风险收益的预期（《农村集体土地承包法》），这意味着在90年代以及21世纪初，有相当部分工人实质上对于打工低收入是可以接受的，因为，还有一部分家庭收入来自农村土地获取，也许，这也阴差阳错地构成了中国制造人力资源的低成本优势。
其二，即使工业结构从乡镇扩大到城市，从内需到外需，构成工厂底层逻辑的庞大打工群体一大部分仍然来自农村，普遍缺乏素质教育和缺少职业教育，而曾经乡镇企业构筑起的廉价产品，伴随着全球化掀起的寻找低成本洼地的工厂转移，便一股脑儿地出现在中国大地。这其中没有变化的是消费市场对低成品产品的不可抗拒，也就是说，低成本产品实际上是普遍受全球市场欢迎的，而有一种变化却悄无声色地潜入了“中国制造”。
摘自《八次危机》
接近90年代中期的那次人民币的贬值快速加码出口贸易，奠定了中国制造的绝对低成本优势。“中国制造”面对的企业现在看来就是那些曾以库存生产为主导的劳动密集型工厂或是半自动流水线，它们具有的规模效益和成本效益一度成了工业企业的核心追求，不久以后，要质量还是要成本的争论出现在企业管理层面前，然而，面对条件苛刻的资方，有些企业毫无掩饰地执行产品的“双重标准”。
我曾托人买过一个外表有缺陷的冰箱，是从外贸订单品检下来不合格而转供内需所用，同一条生产线上，工人执行着内销和外销不同的产品标准，直到现在，我们仍然能够看到某些产品标签上打码的“出口专用”的字样，尽管不知道有什么差别，但肯定有什么是不一样的。
库存生产的场面常常展示的是一派繁忙的景象，企业喜欢库存生产的缘由是产品标准化，可复制和可量化，这是由劳动分工带来的。
《国富论》对劳动分工的赞美是这样的：分工是劳动生产力逐步提高的原因；分工带来各行各业的大批量产出；熟练、技巧和判断力是分工的结果（第一章 分工）。所以说，标准化是规模化的前提是经过历史验证的。
同一产品之所以存在不同标准，是与市场上客户的需求规范有关，不同国家对产品有不同标准要求，比如，国标GBT，欧标EN，美标ASTM等，除了各国强制规定的标准，不同客户针对市场需求会制定不同标准，也正是因为不同标准的存在，我们的企业才有了管理上的进步。
像机器一样的工作被认为是库存生产模式过程中人被作为重复劳动的工具。这是由于库存生产所具有的标准化特征导致的，如前所述，标准化恰恰是库存生产的优势所在。拷贝不走样的要求会下达到车间的每个岗位；标准化的指令像是过筛一样，每制作一个产品，标准偏差不允许超出某个正负PPM；自从丰田生产方式被证实是一种精益生产模式，科学管理理论便真正发扬光大。
一百多年来，库存生产所代表的大批量生产模式丰富了一系列企业经营和管理的理论和工具。当了解这些理论和工具的时候，我们会发现，原来我们这些工业时代的企业一直在汲取前辈们创造的成果。
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库存生产最大的优势是生产确定性，包括可复制带来的快速回报和稳定收益。可是有一天，曾经尝到库存生产甜头的企业发现，纯碎的库存复制出现了裂痕，快速回报和稳定收益被工业化进程搅乱了，企业的成本开始逐年增加，员工不再像之前那么“听话”，最主要的，客户出现了新的需求，产业供应链发生了转变，有些企业开始重新寻求新的“低成本洼地”，有些企业转型向技术型企业发展，而“中国制造”也开始向“中国智造”进军。
>>> 订单生产，Make to Order（MTO）
订单生产是一种满足客户个性化定制的非标生产模式，个性化定制有多种形式，从供应链的角度，按组合、拆分、特殊工艺，延迟生产等特定客户的需求，企业需要对整个供应链过程进行特别标识。它与库存生产的最大区别在于，库存生产的产品毫无差异化地面向整个产品市场，而订单生产则是面向特定客户，这也决定了订单生产模式适合小批量多品种的客户市场，其计划驱动直接来自客户订单。
然而，工厂需要明确的是，订单生产并非只是库存生产的升级转型，更是企业的一种市场选择，这种选择满足了企业对特定客户的特殊服务。我们知道，库存生产所指向的产品是设计完全成熟的标准化产品。
一开始，企业可能只针对A客户研发设计产品，并获得了专利，接着，B客户也适用了该产品，紧接着，C客户。。。，企业发现该产品可以针对某个市场领域的多个客户，于是，企业将该产品定为标准品，以库存生产的模式服务于市场。
一个产品可以面向某个市场，而不是某个客户，企业当然喜欢这样的库存生产方式，这也是现在的企业面临的市场竞争难题。几十个企业面对的市场，如今是上万个企业在面对，企业被倒逼着要服务好某个客户，被倒逼着寻找某个大客户，被倒逼着向不确定，复杂性和高难度挑战，于是，营销专家们劝说企业要开辟蓝海市场，别在红海里扎堆，订单生产模式似乎给企业创造了一种特殊服务的蓝海选择。
订单生产模式的不确定挑战淘汰了不少曾经只生产简单产品的库存生产企业，因为他们缺乏为客户定制化的能力，缺乏开发新产品的能力，缺乏在不确定中寻找机遇的能力，这也是为什么现在的一些中小企业那么地难以生存，因为他们缺乏的能力太多。我们可以看到，如今工业领域绝大多数订单生产模式的企业，不是高新技术类企业，就是特小精企业，他们需要承接一个又一个的客户订单需求来延续企业经营，每一次可能都是一个新的挑战。这也是为什么不少订单生产企业总是羡慕库存生产企业，羡慕后者有稳定的需求来源。
在一家为电子产品生产线服务的智能技术企业里，我明显地感受到了企业对标准化产品的渴望，经过多年的磨练，他们终于确定了几款可以通用的产品，期间经历了标准模块开发，软件开发，供应商开发，组装和测试，售后调试，变更设计，等等，对于一个智能化订单生产企业，在定制化的道路上摸索标准品是需要面临产品全生命周期的考验。
工厂管理从库存生产注重成本和效率起，曾经由于手工劳动影响生产力的局面大多数又叠加了技术因素，无论是库存生产还是订单生产，产品技术瓶颈才是真正的瓶颈，这样的瓶颈表现在设计未成熟的产品过早地被推进供应链，并留到客户端，这也是当今订单生产型工厂面临的巨大挑战。
一位资深工厂管理者搬出了这样的苦恼，每个新订单都会经历一个新产品的开发过程，研发设计经历了工程样品开发，新产品开发批准也通过了，可在工厂生产过程中总是出现设计不到位问题，比如，一个紧锁螺丝，就设计一个牙，工人旋的时候没问题，生产过程中也没人察觉有问题，这个锁紧在使用过程中能够持续多久呢。我们现在之所以要进行制造业的技术转型和提升制造装备，并不是一颗螺丝螺帽的问题所能代表的，而是从工程开发能力和生产技术能力上寻找答案，这就需要企业具有一个可以完全掌控工程订单生产的团队。
在这个问题上，企业会有两种观点，其一是研发端流入工厂的产品设计成熟度必须高；其二是工厂碰到技术问题的解决能力必须强。若是这样，我们是否可以停止争论了，事实上，能够成功的企业其研发能力和工厂解决问题的能力往往是高的。
说到这里，猛然想起在漆黑的矿道下一位年轻人和我说的话，那是一次毕生难忘和难能可贵的经历。
有一年，我和一位国外研发人员去加拿大南部的一个金矿，并下矿到达1500米深的地下，在那里，碰到了一位年轻的矿工，我向他询问有关产品的反馈，他说他们的工作效率来自于手里的设备和工具，一旦出问题，几乎一天白干，因为他们必须重新拆卸设备和换装工具，即使是装在工具头部的耗材，也是要求一定寿命，即便在深达1.5公里的中部设有修磨和储存工场，作业人员也不愿意在那样的环境丢失效率，况且，上下矿井并非易事，耽搁时间又无产出，如果出现安全事故更加要命。
每位研发人员都会亲临挖掘现场，并深知作业现场的艰苦，知晓产品的使用频次和磨损部位，他们会对工厂进行产品解说和培训，为什么说，读万卷书不如行万里路，从工业化的角度。大概是就是在说闭门造车的局限吧。
如果一家企业的研发人员在定制化的道路上不理会客户的真实使用场景，或者与工厂脱节，他们就会犯闭门造车的毛病，这并非是危言耸听，我们常常会在以下的工程订单流程中得到答案。
>>> 工程订单，Engineer to Order（ETO）
工程订单属于样品生产，是研发设计用以证实是否满足客户需求的定制化产品或者是未来的标准化产品，自然这个过程由研发设计担负，这个过程中的产品设计成熟度和样品完成时间度体现了企业研发设计的能力。
然而，单凭由研发设计独立完成工程生产导致的结果可能并非十分理想。我们从一家器械类企业那儿获知，研发设计人员聚焦于样品的构造和关键功能，在完成样品过程中常常会忽略以下三点：
BOM的采购来源以及对采购物料的验证
样品制作过程中对制造工艺的验证
样品的功能性测试验证
我观察过研发人员的处事方式，也听过企业对研发人员的评价，最大的感受主要有三点：
通常自信心比较强，往好的方向说，他们认为自己很了解产品；客观地讲，也可能是比较自负，有时听不了任何有关设计上的建议，但是，每个企业总是会在四象限里找到对应比例的优秀者
对产品使用环境的理解程度不同。让一位汽车研发人员从事医疗器械的研发，逻辑上，我们都可以将设备类产品划分结构，电气和软件三大模块，结构可能都会包含钣金、机加工件，塑料件等，可是汽车与医用产品的使用场景绝然不同
对产品系统化结构思维层次差异。三个不同的研发人员分别设计同一产品的结构模块，电控模块和软件部分，当合在一起进行整体模拟时，会惊讶地发现互相不融合的问题，比如结构的公差可能与电控的公差不相吻合等
随着对供应链管理的逐渐深入，我越发理解“三人行必有我师”这句话的份量，供应链本身就是互相渗透的概念，为什么有些企业会建立统一的新产品开发团队，并且囊括研发，采购和制造的不同专业人士形成一个项目组，深层次的缘由或许就是这个道理。
近年来，一些外资工厂迁移的事情已无端倪，夹缝中求生存，面对二十一世纪的挑战，工厂面临着：
供应链向外迁移引起的需求不确定和资源成本增加
城镇化向外辐射引起的人员不稳定和人力成本上升
定制化大生产所需的集技术和管理一体的人才缺失
暂时就写到这里，如何正视这些问题以寻求生存和发展，不得不再次记起那句名言：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！