本文约3,500字，需6-8分钟阅读时间。案例纯属虚构；如有雷同，实属巧合。
2017年的某个冬日，北京东三环威斯汀酒店的酒廊，我跟前领导面对面坐着闲聊；户外是呼啸的西北风，面前是刚沏好的白茶，这一寒一暖颇有映衬话题之意，“如何才能做好真正的战略？”
彼此，A股走出了2800点的低谷，一度突破3500点大关；彼时，一级市场涌动着万亿风险资本，不完全统计的投资交易超过1万桩；彼时，恒大2017年的全年销售额突破5000亿，同比增长近35%，许先生提出要用三年时间实现总资产3万亿并进军世界百强；彼时，腾讯市值4.5万亿港元，尽管已是现在的2倍，但距离21年巅峰7万亿还有很大的空间；彼时，招商银行的PB最高突破2，5年之后1块钱仅相当于9毛多一点；彼时，蔚来量产车ES8和小鹏量产车SUV均首次揭开面纱，不到一年之后理想ONE上市，蔚小理造车新势力正式成型，然料想不到当下车辆交付极度受困于零部件供应和不可预期的工厂封控；彼时，某媒体高喊着“华夏幸福资产负债率高达80%，融资成本高企的风险几何”，却被一片欢呼声湮灭了…
彼时，前领导担任着某知名民营企业高管，眼见一片歌舞升平，而他却奔走疾呼风险大于机会；后被排挤成光杆司令，顺势做了一个新“三不男人”，不从众不就范不躺平，戏言“天天细琢磨，月月写奏折”。呷了一口茶，他看着我说，“发展期，人们往往高估了战略的意义；困难期，人们往往低估了战略的价值”。我猛地清醒了一下，不想一语成谶。
2022年的这个冬日，仅仅5年之后，我们都明显感觉到，似乎一个时代真的结束了，而另一个时代真的来临了。当罗振宇先生在18年跨年演讲上讲出“中国所有的生意都值得重做一遍”的时候，他无法预料，这句话广被复用到各个行业：陆奇先生说，“所有行业，都值得用数字化重做一遍”；大消费投资人说，“所有消费品，都值得为小孩、男人和狗重做一遍”；央视财经栏目农业专题报道说，“每个乡村的农产品，都值得重新做一遍”。
过去5年，重做一遍尚拥有一部分的家底和可预见的腾挪空间；未来5年，是不是还敢于重做一遍？是不是还愿意重做一遍？如果重做一遍，还能依靠什么？剧变之时，带来了更多的本能反应和应激行为；清醒思考的意义和长期主义的耐心则显得尤为珍贵。此时，我又想起那句话，“困难期，人们往往低估了战略的价值”。
##何为战略？无非：为何而战？何处作战？如何能赢？其本质是资源配置的问题。
在战略中，我们可以扮演不同的角色，或是战略决策者，或是高管战略顾问，或是战略方案设计乃至执行者；可以把战略挂在嘴边成为口头禅，但首要的、共性的、最根本的问题是，什么是战略？战者，战场也；略者，谋略也。战略，无非关乎三个问题，为何而战？何处作战？如何能赢？其本质是资源配置的问题。不管哪个角色，不管从何处入手参与战略，要回到战略的本质上来。一个战略，不解决目标的问题，不解决战场的问题，不解决为了赢下商战而进行何种资源配置的问题，就不是真正的战略。
##为谁定战略？在战略决策者上有效着力，是至关重要的。
战略，是需要有决策者的；决策者，是有其认知、诉求以及限制条件的。
-
什么是决策者的认知？是TA如何看待战略？对三个战略问题有何答案？
-
什么是决策者的诉求？是TA希望在战略上得到什么帮助？
-
什么是决策者的限制条件？是TA受限于哪些资源和其他利益相关者的诉求？
如何在战略决策者上着力，是非常关键的。
-
某国际金融集团亚太区CIO，正在勾勒基于数据和AI能力的新业务战略，为了回答在中国的发展机遇问题，最困扰他的问题，是中国的数据生态、监管环境以及诸多创新的成败得失…因此，大量的案例分析与机会研判，是战略工作的重心。
-
某D轮融资的独角兽公司创始人，正面临监管新政导致近6成基本面受损和三年内IPO无望的困苦局面，彼时的战略转型正处在关键期，未立先破，新业务尚未起量但原有业务却在萎缩，5年以上的核心管理层和骨干的信心正在动摇…因此，不是如何活下去，而是如何不损失关键人才和长远动能的情况下活下去，是战略工作的重心。
-
某合资保险公司新上任的CEO，面临着多重变化，人身险行业在低谷中徘徊和模式探索，同业巨头依靠规模优势进一步施压，新入资的中外方股东面对不确定的大环境而对盈利性的预期更为严苛，CEO心中的战略雏形，是一个极为艰难的选择：短期止损与中长期发展、存量改造和增量建设、股东利益和客户利益…因此，如何帮助他达成各方一致并争取空间，是战略工作的重心。
把决策者当成一个鲜活的个体来看待，理解属于TA自己的行为方式，同等重要。比如，开放度（正视坏消息？），包容性（强烈的反对声音？），风险偏好（冒多大的险？），路径依赖度（既往成功经验？岁月荣光？），信任感（相信专业独立第三方？），决策周期（决断？稳健？），稳定性（机会主义？善变？）…没有什么比“懂我”更有效的了；如果有，那就是“更懂我了”。
##谁来做战略？战略团队需要“团队”的战略。
你所经历的战略项目，都包括哪些角色？你认为的战略团队配置，应该是什么样的？要回答这个问题，要从战略项目需要何种要素说起。
经历近百个战略项目，让我深刻领会到，战略项目好似在极短时间内完成一次特种兵实战演习，要把五个关键能力有机融合以实现交付：客户影响能力，战略思考能力，团队能力，资源能力，流程能力。
-
最重要的客户，是战略决策者。
-
战略思考，是战略的答案，更是思考的逻辑框架和解题的过程。
-
团队，是作战部队，是交付主力。
-
资源，是能够辅助战略思考的有效资源，大量的专家研判、行业分析和市场洞察是极为必要的。
-
流程，是在何时通过何种方式与“人”进行互动的过程，既包括了对上的战略决策者，也包括了对内的团队与对外的资源整合，其实流程是看似容易实则考研双商且非常被容易忽视的要素，缺少流程管理，弱化了与“人”的互动和逐步达成共识，是战略项目“烂尾”的最重要原因之一。
如果把成功的和不成功的战略项目做对照组分析，我更倾向于认可这样的答案，即战略项目成功需要配齐四大角色：客户合伙人，执行合伙人，项目交付总监和专家合伙人。如果以一家公司来打比方，那么：
-
客户合伙人更像是董事长。最大程度的理解战略决策者，与之共情并构建最深度的信任，是客户合伙人最重要的使命；客户合伙人拥有与战略决策者对话的思考能力，并因其在市场和公司内部的影响力，通常也成为重要资源的推荐者。
-
执行合伙人更像是CEO。他更像是一个“六边形”指挥官；他要与客户合伙人保持高度一致，能够取得战略决策者的信任，兼具战略思考高度和战略拆解及具象化落实的能力，构建最合适的团队并指明作战方向，以及把握关键流程的节点和质量。
-
项目交付总监更像是COO。他是真正的作战者；他能够把团队和资源进行最有机的整合，并统筹全程实现交付；为此，他能够充分理解战略决策者和客户合伙人的对话精髓，能够完美承接执行合伙人的作战思路，并转化为团队的每日行动。
-
专家合伙人更像是独立董事。他是特定领域的专家；他具备丰富经验、成败案例（失败有特定价值）以及人脉资源，能够为客户合伙人和执行合伙人提供最为必需的专家意见和资源支持，并帮助整个团队构筑客户信任。
##应该对战略抱有何种期待？是共识，更是共创；是答案，更是思考。
“花了上千万，买了10个字的战略口号”，“纸上很美好，落地很艰难”，“形势变了，战略过时了”，“这是某个人的一厢情愿，并不是公司应有的战略”…关于战略的挑战和负面，曾经历过的人都深有感触。我一位极有悟性的朋友曾说过一句话，“绝大部分的痛苦，源于不切实际的期望”。对战略抱有何种期待，更要回归到战略的特性。
-
前瞻性，所谓“不谋万世者，不足谋一时”。
-
全局性，所谓“不谋全局者，不足谋一域”。
-
风险性，所谓“取舍，不做什么比做什么更为重要”。
-
差异性，所谓“知己知彼，外观内省，非对称竞争”。
-
动态性，所谓“Plans are nothing; planning is everything”。
战略的参与者对以上战略特性的认同度如何？如果认同，则意味着什么呢？每每一个战略命题抛出的时候，我们率先感受到的是“真难啊”，我们高概率的反应是迅速行动起来对抗焦虑；此念起，并无过，只是切勿执着。“每临大事有静气，不信今时无古贤”，如果担当战略设计的主指挥官，我想应该把参与者聚集在一起，聊聊下面的问题：
-
如果我们认同前瞻性，那我们要以终为始，拉长到5年视角而不纠结于下个季度的目标。
-
如果我们认同全局性，那我们要整体立场，打破本位主义而不是屁股决定脑袋的局部利益。
-
如果我们认同风险性，那我们要充分准备，以事实为基础和以推演为主线而不是即兴发挥。
-
如果我们认同差异性，那我们要开放讨论，兼容并蓄和建设性反馈而不是墨守成规或只泼冷水。
-
如果我们认同动态性，那我们要迭代调优，保持大方向定力并小幅纠偏而不是僵化或否定。
在愈加VUCA的背景下制定战略，过程显得更为重要：是共识，更是共创；是答案，更是思考。
##最根本的战略，是我们如何看待战略本身。
万物由心造，境随心转。最根本的战略，是我们如何看待战略本身。何为战略？为谁而定？谁来操盘？以何姿态？以及何种期待？如果我们都能安静回到最根本的问题上，调适心境，那么困难也只是战术层面，而绝非战略层面。