美的搞MBS价值流拉动，核心就是应对市场竞争——客户不涨价还想压价，只能自己从流程里省成本，不是靠 “成本+利润定价格”，而是 “价格减成本算利润”，这是最根本的出发点。
它和丰田TPS没法直接照搬。丰田是产线性布局，线对线产能匹配，全流程卡节拍，还有终身雇佣制和扎实的5S做基础；但美的原来的产线是功能性布局，只做总量匹配，没统一节拍，人员流动也多，所以只能结合自己的情况，把Lean五步法（价值、价值流、拉动、畅流、完善）和TPS的工具揉在一起，搞出适合自己的模式。核心就是分清哪些动作能给客户增值（比如加工、组装），哪些不能（比如工序间堆库存、反复搬运），没用的直接删，有用的优化好，覆盖从设计、生产到资金流转的全链条。
实际做的时候，第一步先画价值流图：用SIPOC法明确范围（比如从供应商到总装厂），先画现状图找问题——比如之前工序间库存堆得多，锻造到机加工中间压了18000套货；再针对问题定改善计划，画将来图，比如把能连的工序连起来，减少断点。
然后要盯着客户需求，靠PSI规划平衡产销：年度计划定产能、扩线或补瓶颈；每年三月滚动计划调长线物料、改型谱；月度计划直接对接排产，比如每月22号开产销会，定下个月的产量和线体排布，保证生产不忽高忽低，供应商也能提前备料。
拉动要走五步：先做型谱匹配，明确总装和部装的线体对应关系，比如总装 01 线做 WT21 系列，对应线圈盘 7 线供货；再梳理计划模式，节拍一致的用 “跟随模式”（不用单独排产），节拍不一样的用 “跟单模式”（绑定总装任务），通用件搞 “共享超市”；接着设库存，分标准库存（保证流动）、安全库存（防设备坏）；然后做看板，写清楚物料去哪、什么时候到，比如 “从部装A线到总装a线，今天下午3点送”；最后目视化，比如库存区标清楚数量，超期的一眼能看到。
最后还要推畅流，比如卷线Y线原来线平衡只有88.2%，通过优化夹具移动距离、调整工序顺序，提至92.8%，在制品少了40件，生产周期缩短21%。核心不是光用工具，而是全流程找浪费、解决实际问题，最终落到降成本、提效率上。