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俞敏洪遭遇吐槽，从事件细节来看，争议的核心并非“去南极”这一行为本身 —— 毕竟他曾带领新东方穿越“双减”绝境，退租1500个教学点时仍保障工资、捐献课桌椅，这份担当让员工曾有过强烈的信任感。但此次争议中，两个关键问题让员工难以共情。

一是时机与视角的偏差，新东方转型尚未完全稳固，东方甄选的员工仍面临续费 KPI、深夜加班做方案的压力，此时俞敏洪在全员信中 17 次提及 “我”、5 次描述南极风光，却鲜有提及员工的工作强度与薪酬福利，这种表达，或许让员工感受到老板的远方与自己的苟且形成割裂。

二是回应的滞后性。初期争议爆发后，俞敏洪先连发10条南极视频，后才辟谣邮轮费用、提出邀请优秀员工赴南极，这种先展示体验、后弥补情绪的节奏，进一步放大了管理层与基层的距离感。

正如那封《给俞敏洪的回信》中所写：“您在南极看冰山，我在北京看续费率、转化率”，员工的吐槽并非否定老板的付出，而是不满自身价值未被看见，这是任何鸡汤式安慰没办法遮掩的。

此次南极事件让我们想到了另一个案例：胖东来老板于东来一年七八个月自驾游，员工却并无异议。原因在于胖东来通过制度让员工也拥有了休息权：带薪年假 40 天强制执行，甚至明确加班是无耻行为。基础权益有保障了，自然不会有人对老板的休假产生抵触，消解了 “老板享乐、员工辛苦” 的对立感。

结合当下经济大环境的严苛，俞敏洪与于东来的案例对比，最终指向一个核心问题：企业管理的核心是先满足人的需求，再实现目标，还是先追求目标，再兼顾人的需求？

从本质上来说，新东方仍未完全摆脱目标优先的传统管理思维 —— 转型期的业绩压力让管理层更关注文旅业务突破、东方甄选稳定等宏大目标，却暂时忽略了基层员工的现实痛点。

胖东来的成功，在于它将 “以人为本” 从口号落地为制度，让员工感受到自己是企业的一部分，而非目标的工具，从而建立起对企业的信任与认同。

现在的员工真的很玻璃心吗？当俞敏洪提出邀请优秀员工赴南极时，争议有所缓和，这表明，员工并非抵触老板的善意，而是需要被看见、被尊重的实际行动。

所以如何做好牛马们心目中的好老板？答案也并非不能休假、必须和员工一起加班，而是能平衡企业目标与员工需求：他需要有担当，在企业有困境时也能保障员工工资，在危机时能为员工遮风挡雨；他更需要有共情，知道员工真正在意的是权益有保障、付出有回报、人格有尊严。

企业管理者如何理解并安抚员工情绪痛点？具体可从这 4 个关键维度入手：

1、听见真实声音：打破层级的沟通闭环

建立无压力反馈渠道，比如匿名调研、定期深聊、跨部门茶话会，让员工敢吐槽加班太多、流程太繁琐等真心话。

2、看懂实际难处：站在员工视角校准管理

定期花时间蹲点基层岗位，比如跟着员工跑业务、做报表、应对客户，亲身感受他们的工作强度、流程卡点和实际困境，而非只看数据报表。同时要关注隐性压力，比如通勤距离、育儿压力、职业迷茫等。

3、用行动兑现共情：把理解变成实际保障

共情的底线是，按时发薪、足额缴纳社保、不强制无偿加班，遇到行业波动时优先保障员工基本权益，这比任何鸡汤都管用。

4、共情不是讨好，也不是演戏

不搞表面共情。嘴上说 “我懂你辛苦”，却不解决实际问题；或者像部分老板那样，一边晒自己的休闲生活，一边让员工加油干，只会加剧对立。