做工厂的老板，特别是中小制造业的老板，基本上都长期存在以下痛点：交付周期长，满足不了客户的需求；交货准时率低，交期经常延误；库存周转率低，库存呆滞率高，呆滞导致的报废损失高。
如何让交付周期缩短30%？如何让库存周转率提升30%？如何让呆滞报废减少30%？如何将准时交付率提升到95%？
今天，我们谈谈系统解决方案的第六步，库存降本。所谓库存降本，就是通过对工厂库存的有效管理，去降低企业的库存持有成本及呆滞报废成本。
“库存是万恶之源”，接受过传统精益教育的人，一定会把这句话奉为圭臬。但是，我们必须充分认识到，在整个供应链条上，库存是必须存在的，有效的库存是供应链的缓冲剂与润滑剂，但物极必反，过多的库存则会侵蚀企业的利润。
库存只是企业运营管理的结果，而不是问题的根源。
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仓库管理VS库存管理
很多人把仓库管理与库存管理混为一谈，其实，仓库管理与库存管理是完全不同的概念，请看下面一张图，仓库管理更侧重于仓库现场物（材料、半成品与成品）的管理，包含：物料的放置、有效的储存、仓库环境管理、安全管理、物料内部的配送等。
仓库管理一般由仓库主管或者仓库经理来负责。
而库存管理则是对企业供应链上的库存进行有效管理，包含渠道库存、工厂内部库存以及供应商的库存，库存管理的目标是在满足客户需求的情况下，尽可能降低整个供应链链条的库存，不断提升物流的效率。
大部分的中小制造业，其管理的重点是企业内部的库存。而我们很多的大厂，又把库存的压力转嫁给上游的供应商。国内很多大厂所谓的JIT或者VMI，其实只是库存的转移游戏，并不能让整个供应链更高效、更健康。
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库存类型
库存有三种类型，即：周转库存、安全库存与多余库存，请看下面的图：
我们很多的人，把周转库存与安全库存混为一谈，其实，两者是完全不同的概念，安全库存也不是最小库存量。安全库存是为解决需求的波动，而设立的缓冲库存。
安全库存的定义是：为了防止未来供应或需求的不确定性因素（大量突发订货、交货意外中断或延期等）而准备的缓冲库存。其大小取决于供应和需求的不确定性以及顾客的服务水平。
绝大部分的企业，其安全库存是拍脑袋决定的，其对安全库存的错误理解是：安全库存= 周转库存 + 安全库存。
介绍两种安全库存的正确计算方法，传统流与技术流，绝大部分的企业，采用传统流计算就可以了，有兴趣的伙伴可以查阅相关资料去深入研究下。
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订货管理与缺货预警
订货管理：
什么是订货？订货是依据订货模型或按照物料实际需求，定期或不定期、定量或不定量地向供应商下达订货需求的过程。订货管理是库存管理的最重要一环。
在非ERP的情况下，订货可分为定量订货与定期订货，订货点、订货的批量以及订货的周转周期是订货时所需要考虑的主要因素。
大部分上了ERP系统的企业，基本采用MRP去计算物料需求，然后手工修改后下达物料需求单给采购下单。
缺货预警：
关于缺货预警，在许栩老师的书《库存控制实战手册》中，作者提供了一个缺货预警的模型，大家可以参考。如果按这种理想的模型来管理缺货，我估计绝大部分的企业，可以解决现在95%的缺货问题。
产品生命周期的订货管理：
产品处于不同的阶段，其订货的方式以及订货的风险是不一样的。
物控人员要参与到新产品的开发，才能了解新产品的开发进度、新产品上市的规划、可能的需求量以及新物料的采购周期，才能制定合理的物料需求计划。
在产品生命周期的末段，物控人员要特别关注产品的退市计划以及物料的齐套性，才能尽可能的减少因产品退市导致的呆滞损失。
订货管理是一个高技术活，订货管理直接决定了企业的库存管理的水位及水准，有兴趣的朋友可以深入去学习。
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POESZ库管管理模型
P0ESZ库存管理模型：
P0ESZ库存管理模型是IBM发明的，主要定义如下：
P（Pipeline管道）：管道库存，指在7天之内能被消耗的库存，处于流转或即将使用状态。
O（Overage过剩）：在7 – 90天能被消耗的库存，虽暂未使用，仍在合理消耗周期内。
E（Excess过量）：在90 – 180天会被消耗的库存，属于需要关注的积压风险库存
S（Suplurs呆滞）：在180 – 365天会被消耗的库存，积压时间较长，需要主动处理。
Z（Zero零）：在365天仍不能被消耗的库存，代表长期呆滞库存，失去短期使用价值，是库存管理重点优化对象。
呆滞与库龄分析：
从POESZ模型中可以看出，IBM对于呆滞的定义是超过6个月未使用的物料，我们大多数企业对于呆滞物料也是这样来定义的。
使用了ERP系统的企业，可以使用软件快速对物料进行动态库龄分析，下图就是从某公司的系统中抓出来的数据。可我们大部分的企业，上了ERP，只管把物料买进来，买进来后，却疏于对仓库库存进行管理，导致库存周转率低，呆滞物料高。
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呆滞分析、处理及预防
库存管理责任：
谁对物料库存负责？
很多企业，把物料库存周转率、物料呆滞率作为重要的考核指标。曾经看到一家企业，把库存周转率作为财务的考核指标，并且权重占了40%，这个指标权重对财务来说，明显是高了。
财务当然对库存周转率负有一定的监管责任，但坦白地说，财务是很难有能力去管好物料周转率的。一般情况下，成品库存（分销库存）由销售负责，生产库存由计划物控负责。
呆滞分析与处理：
大部分企业的呆滞物料，就如同女人衣柜里面的衣服，不断增加，从未减少。
呆滞分析与处理对任何一家公司都是一个老大难问题。首先，取决于老板的决心，老板如果没有决心，基本上是无法处理的。处理呆滞物料，老板要下达死命令，然后科学分析，坚决处理。
呆滞物料的分析与处理，建议企业成立专项处理小组，小组成员包含财务、计划、研发（或工程）、生产及品质等相关人员。
在处理呆滞物料时，优先考虑物料替代，由研发主导，制定具体的替代方案，无法替代使用的，就逐步报废处理。
在呆滞物料处理时，原因分析是非常重要的，很多公司的原因分析流于形式，不痛不痒。对所有的呆滞明细进行彻底分析，其实也是有困难的，所以分析要抓重点、抓典型。
确定要深入分析的物料后，就要把需要分析物料的所有订单信息、采购信息、入库信息全部列出来，逐条分析原因，并与责任人一一对应，没有较真的精神，是分析不了原因的。
在企业刚开始推动呆滞物料的分析与处理时，我们建议采用奖励而不是处罚，即通过项目的推动，减少了多少呆滞物料，挽回的多少呆滞损失，然后把损失的部分金额，作为奖励，发放给项目团队。奖励比例可以设定为挽回损失的10%～30%之间。
呆滞预防：
呆滞物料的处理，只是处理旧账，无法解决呆滞物料的持续新增，所以，减少呆滞物料，要从源头开始。预防呆滞物料，可以从以下几个方面入手：
1）在研发源头，管理材料及产品品类：
螺丝都管理不好，是无数企业的通病，我们曾服务一家企业，其螺丝种类有200多种，后来经过优化，种类减少到60种以内，下图是某公司的三类物料种类，其中螺丝尤其离谱。
研发应该建立标准物料库，尽量减少物料规格的新增。苹果与小米，是把产品做到极致的典型。产品层，控制数量的主要责任在高层，零件层，控制数量的主要责任在中基层。
2）做好需求预测及MRP
做好需求预测及MPR是管理库存的关键，由需求预测及MPR，形成物料到料计划，由生产排程最终制定周交货计划，既保证生产不缺料，又控制物料库存，这里我们不过多赘述。
3）采购周期与生产周期压缩：
压缩采购周期与生产周期，是减少物料库存的有效手段，有兴趣的朋友，可以找资料深入学习。
4）JIT、VMI解决不了中小企业的库存问题：
中小制造业不要去玩JIT与VMI，因为没有供应链愿意和你玩。
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小结
我们绝大部分的中小制造工厂，没有管理好库存，其库存周转处于3个月～10个月的水平，3个月的库存周转，属于高水平的，半年以上的，比比皆是。库存及呆滞报废，吞噬了企业大部分的利润。
为什么会这样？是因为中小制造企业，缺乏库存管理的人才、系统思维与具体的解决方案。制造工厂的库存管理，是一项专业性极强的工作，短短的3000字，只能蜻蜓点水，但是，本篇提供的解决库存的框架及方法，值得企业的老板及相关人员参考与学习。
期待更多的计划管理人员，一起学习交流，一起提升中国制造业计划管理的能力。欢迎各位看官，在评论区留言讨论。