微精选

每一个员工都是主角

人物简介

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。1959年，他创办了京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），1984年又创办了第二电电公司（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）。这两家公司都在他的有生之年进入世界500强，展现出惊人的成长力。在日本经济的发展过程中，曾经出现过“经营四圣”，他们分别是松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集团的稻盛和夫。在这四个人当中，唯一健在的就是稻盛和夫了。稻盛和夫不仅是一位杰出的企业家，更是一位深谙经营哲学的智者，他的经营理念和管理模式对全球企业管理产生了深远的影响。

人生・工作的结果

稻盛和夫认为，人生和工作的结果是由能力、热情和思考方式三者共同决定的。其中，能力是指个人的才能或智能，热情则是指努力的意愿或激情。而思考方式则更为重要，它包括哲学、思想、人生态度等因素。稻盛和夫曾指出：“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。” 这一观点深刻地揭示了在人生和工作中，正确的思考方式和价值观的重要性。一个拥有正确思考方式的人，即使在能力上有所欠缺，也能够通过不断学习和努力来弥补不足，最终取得成功。

敬天爱人

“敬天爱人”是京瓷的社训，也是稻盛和夫经营哲学的核心概念。其中，“敬天”是指按事物的本性做事，即按客观规律做事；“爱人”则是指“利他”，对于企业来说就是“利他经营”。稻盛和夫认为，企业不仅要追求自身的利益，更要关注社会和他人的利益，通过为社会和他人创造价值来实现企业的长远发展。他曾经解释说：“这里所说的利他是为了集团，为了让大家都能幸福的目的。这样一个目的，才具有普遍性，才能得到大家的共鸣。而任何利己的目的，最多只能引起一小部分人的共感，但上面加上利他，就有了普遍性，能引起大家的共鸣。正是在这个意义上，要想搞好经营，就必须是利他经营。” 这种利他主义的经营理念，不仅能够赢得员工和社会的信任与支持，还能够激发员工的工作积极性和创造力，使企业成为一个充满活力和凝聚力的集体。

六项精进

稻盛和夫提出了六项精进，作为企业经营和个人成长的重要指导原则。这六项精进包括：

1. 敬天爱人：始终以尊重自然、尊重他人的心态对待工作和生活，追求和谐共生。
2. 磨练灵魂：通过不断的学习和实践，提升自己的道德修养和精神境界，培养坚定的信念和高尚的情操。
3. 热爱工作：对工作充满热情，将工作视为实现自我价值和人生意义的重要途径，全身心地投入到工作中去。
4. 付出不亚于任何人的努力：在工作中付出比别人更多的努力，不断挑战自我，追求卓越，以实际行动证明自己的能力和价值。
5. 保持乐观开朗的心态：无论遇到什么困难和挫折，都要保持积极乐观的心态，相信自己能够克服困难，取得成功。
6. 具有感恩之心：对周围的人和事心怀感激，珍惜所拥有的一切，感恩他人的帮助和支持，以感恩的心态回报社会和他人。

京瓷经营理念

京瓷的经营理念是：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。” 这一理念体现了稻盛和夫以心为本的经营哲学。他认为，企业不仅要关注员工的物质需求，更要关注员工的精神需求，通过为员工提供良好的工作环境和发展机会，让员工在工作中感受到成就感和幸福感。同时，企业还要积极履行社会责任，为社会的发展做出贡献。这种以人为本、注重社会责任的经营理念，使京瓷在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为全球知名企业。

人才的重要性

稻盛和夫认为，企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术。在这三者之中，人才又是最重要的。他坚信，只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。在人才选拔方面，稻盛和夫提出了“德要高于才”的选拔标准，即居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。他认为，一个具有高尚品德的人，即使能力稍逊一筹，也能够通过不断学习和努力来提升自己，为企业的发展做出贡献。此外，稻盛和夫还强调了热爱工作的重要性。他认为，热爱是点燃工作激情的火把，无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。

生物学意义上的“阿米巴”

阿米巴，又音译为“变形虫”，是一种单细胞生物。它属于原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，也可以在一般泥土中找到，甚至可以成为寄生虫寄生在其他生物体内。由于变形虫的身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。这种生物的特性为稻盛和夫提供了灵感，促使他创造了阿米巴经营模式。

阿米巴的诞生

阿米巴经营模式的诞生源于稻盛和夫创业早年的困境。在京瓷公司，从新产品开发到生产、销售，每个环节都由稻盛和夫一人负责。随着企业的发展壮大，他逐渐感到力不从心。于是，他开始思考如何将公司分解为若干小集体，放权给这些小集体让他们自己管理，从而解决管理上的难题。这时，他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。受到这一特性的启发，稻盛和夫根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营、独立核算的小集团，并从公司内部选拔阿米巴领导，委以经营重任。这种管理模式的实施，使得公司分成若干个独立核算小组，每个小组自食其力，自负盈亏。员工的潜力得到了惊人的激发，隐形的机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工都必须懂成本、会经营。这种模式不仅提高了公司的利润，还培养了员工的经营意识和责任感，使企业成为一个充满活力和创造力的集体。

经营不能没有哲学

两个任务

阿米巴经营的实施需要完成两个重要任务：

1. 把组织细分为事业组成单位：通过将组织细分为更小的事业组成单位，可以使每个单位的职能更加明确，组织更加灵活，能够更好地应对市场变化。经营者也能够全盘掌握业务状况，从而做出更加准确的决策。此外，这种细分的组织结构还能够支持阿米巴经营的经营管理部门，为阿米巴经营的顺利实施提供有力保障。
2. 阿米巴之间定价：阿米巴之间的定价是阿米巴经营的关键环节。为了确保每个阿米巴能够独立核算，必须建立公平合理的定价机制。定价时需要充分考虑部门发生经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同产品市场价格的比较等因素，以确保每个阿米巴的经营成果能够得到准确的反映。通过合理的定价，可以促进阿米巴之间的公平竞争和合作，推动企业整体效益的提升。

两个原则

阿米巴经营的实施需要遵循两个重要原则：

1. 合理划分：在划分阿米巴组织时，必须根据企业的实际情况和市场变化进行合理划分。每个阿米巴应该具有明确的职能和业务范围，能够独立完成业务，并且能够贯彻公司整体的目标和方针。只有这样，才能确保阿米巴经营的有效实施，实现企业整体效益的最大化。
2. 做出公平公正的判断：在阿米巴经营中，无论是组织的划分、定价的制定，还是经营成果的评价，都需要做出公平公正的判断。只有这样，才能赢得员工的信任和支持，激发员工的工作积极性和创造力。公平公正的判断是阿米巴经营能够顺利实施的重要保障。

一个要求

阿米巴经营的实施还需要满足一个要求，即时刻不断地调整组织。市场环境是不断变化的，企业必须根据市场变化及时调整阿米巴组织，以确保组织结构的合理性和有效性。这种灵活的组织调整机制，使企业能够快速响应市场变化，抓住市场机会，提升企业的竞争力。

阿米巴之间的定价

阿米巴之间的定价需要做出公正、公平的判断。定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。在判断阿米巴之间的价格时，必须充分考虑部门发生经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同产品市场价格的比较等因素。应由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价，最终做出公平定价。阿米巴之间定价的人必须时刻公平、公正，而且又能够说服人的见识。只有这样，才能确保阿米巴之间的定价能够真实反映市场价值，促进阿米巴之间的公平竞争和合作。

利害关系的对立与解决

利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。由于各阿米巴之间是自主独立经营，若需要统一下调10%，就没有继续经营下去的意义。阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算，为此，为了追求自身阿米巴的最大利润，容易产生利己倾向，或是各部门之间会产生对立。换而言之，阿米巴经营会使保护自身组织的想法更加强烈，会造成部门之间纠纷愈加激烈，影响公司的整体和谐。为了解决这一问题，企业需要培养正确价值观：公正、公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观。一个公司应培育崇高的伦理观和公司风气；一个领导必须具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己。只有这样，才能在阿米巴经营中克服利害双方的对立，实现企业整体利益的最大化。

开创无人能够效仿的事业

技术优势不能成一成不变，开展“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在。能够将平凡的工作培育成了不起的事业的企业，实际上才是非凡的企业。在阿米巴经营中，企业需要不断创新和改进，寻找独特的竞争优势，从而开创无人能够效仿的事业。这种创新精神不仅能够提升企业的竞争力，还能够为企业带来持续的发展动力。

在经营中具体运用哲学

阿米巴经营不采取用金钱笼络人心的薪水制度，取而代之的是因阿米巴取得优秀的业绩，所以阿米巴经营是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”这一经营理念，作为一项制度而得以具体体现的经营体系。因此，阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。在经营中，企业应该通过共同分享成功、相互表达感激，来实现尊重人性的经营。此外，企业还应该不问年龄和阅历，提拔真正有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。提拔年轻人不是嫉妒、怨恨，而是应该由衷地感到高兴。外部引进能够胜任的人才，俗话“螃蟹只能挖与自己的壳一般大小的洞”，公司规模取决于管理层的器量，充分认识势力主义，可从外部引进能力与人品兼备的人才。

不宜采取成果主义

成果主义与实力主义，其将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法，短期来看是有效的。但业绩有高有低、有好有坏，容易导致员工之间产生怨恨和嫉妒，从而人心涣散。当然，也不能一视同仁，“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工待遇完全相同的话，就会造成恶性的平等。因此，对于不遗余力勤奋工作、能够持续提升业绩的员工，企业应该正确地评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。通过这种方式，可以激励员工积极工作，提升企业的整体效益。

通过引进阿米巴经营模式提高员工的经营参与意识

通过引进阿米巴经营模式，可以大大提高员工的经营参与意识。把核算管理落实到了每一个阿米巴单位，使每个员工都能够直接参与到企业的经营管理中来。通过不断地提升工作的附加值，永远无止境地改善核算状况，企业可以实现更高的效益和更好的发展。即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营。即使是质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮。这才是阿米巴经营的根本所在。

阿米巴的组织构建

划分成小集体，明确职能

根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织。首先明确需要什么职能，设置什么样的组织才能发挥好职能，然后考虑人员配置，组建人尽其用的精炼组织。公司发挥其组织能力，必须让公司内各组织的每一个人都能深刻认识到各自的作用和责任，并拥有永不言弃的强烈使命感。组织细分需要满足三个条件：阿米巴必须是一个独立核算单位；阿米巴是一个独立完成业务的单位；把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织，经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌。提拔、培养年轻人才担任领导，培养具备经营者意识的人才，人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。即便是经验不足略感不放心的人才，也要大胆地起用，让其不断地积累经营者的意识和经验，这点至关重要。

能应对市场变化的灵活组织

打造具有战斗力的体制，现场必须对领导的决定立即做出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。实践阿米巴经营不是僵硬的组织。应该时刻关注现在的组织是否符合市场的实际情况，并灵活地改变组织、改革组织形态。领导就是阿米巴的经营者，领导就像企业的负责人一样，抱着责任感和使命感，凭借自己的意志设定目标、开展经营。由于组织具有较高的自由度，所以更需要经营理念。阿米巴经营是小集体独立核算制开展各项业务的，是自由度较高的组织体，要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。在此基础上，各个阿米巴必须保持与整体的统一性，努力追求各自的利润。集体的根基是共同的、普遍的哲学思想、经营理念和价值观，无论组织如何细分，整个企业都能像一个生命体般地正常运转。

支撑阿米巴经营的经营管理部门

必须按照原理原则追求事物的本质，坚持把“做人何谓正确”作为判断基准。经营管理部门在阿米巴经营中起着重要的支撑作用，它需要根据企业的实际情况和市场变化，不断调整和优化管理策略，确保阿米巴经营的顺利实施。经营管理部门还需要建立一套科学合理的管理体系，对阿米巴的经营状况进行实时监控和评估，及时发现问题并提出解决方案，为企业的发展提供有力保障。

公司内部规章

公司内部规章希望参照如下标准制定：

1. 符合公司的基本思想和价值观（经营哲学以及经营高层的方针反映）。
2. 从经营的角度出发（关注实际业绩）。
3. 反映经营的实际状况（复杂的现象简单化）。
4. 具有一贯性（不能只考虑特定情况下，要考虑前后一致，考证其是否保持了一贯性）。
5. 对于整个公司都做到公平（公平、公正的适用于全公司）。 确保阿米巴经营正常运转的基础建设：在起草并维护管理“公司内部规章”过程中，重要的是必须明确规章的意义和目的。公司内部规章是企业管理的重要依据，它规定了企业内部的各项管理制度和行为规范，对于维护企业的正常秩序、保障员工的合法权益、促进企业的发展具有重要意义。因此，在制定公司内部规章时，必须充分考虑企业的实际情况和员工的需求，确保规章的科学性、合理性和可操作性。

经营信息的准确性和及时的反馈

为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，所有数据必须及时、真实地反映经营的实际情况。经营信息的准确性和及时性是企业决策的重要依据，只有掌握了准确、及时的经营信息，企业才能做出正确的决策，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，企业需要建立一套完善的经营信息管理系统，对经营数据进行实时采集、分析和反馈，确保经营信息的准确性和及时性。同时，企业还需要加强对经营信息的管理和保护，防止信息泄露和滥用，保障企业的商业秘密和信息安全。

公司资产的健全管理

“一一对应原则”管理所有物品和金钱，而且要按照“一一对应的原则”管理业绩和余额。经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。公司资产的健全管理是企业稳定发展的基础，只有对公司的资产进行合理的管理和运作，才能确保资产的安全和增值。因此，企业需要建立一套科学合理的资产管理制度，对公司的资产进行分类管理、动态监控和定期评估，确保资产的合理配置和有效利用。同时，企业还需要加强对资产的保护和维护，防止资产的损失和浪费，保障企业的资产安全。

现场核算的主角——单位时间核算制

把经营简单归纳为“销售额最大化、经费最小化”

“销售额最大化、经费最小化”这一原则是单位时间核算制的基础。为此，首先经营的根本就是在向客户提供产品的服务时，必须防止浪费、消减开支（增加收入减少开支）。这一原则体现了企业经营的基本目标，即通过提高销售额和降低成本来实现企业的利润最大化。在实际经营中，企业需要不断优化产品和服务，提高客户满意度，从而增加销售额。同时，企业还需要加强成本控制，减少不必要的开支，提高企业的经济效益。通过实施单位时间核算制，企业可以更好地实现这一经营目标，提升企业的竞争力和盈利能力。

现场可行的管理会计方法

由于财务数据反馈慢、复杂难懂，大多数现场人员对数据一无所知。于是各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。单位时间核算表是一种简单实用的管理会计工具，它能够将复杂的财务数据转化为直观易懂的图表，使现场人员能够快速了解企业的经营状况。通过单位时间核算表，企业可以对每个阿米巴的经营成果进行实时监控和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。同时，单位时间核算表还能够促进企业内部的沟通和协作，提高企业的管理效率和决策水平。

单位时间核算制衡量业务成果

附加价值=销售额-劳务费之外的所有支出，单位时间附加价值=总附加价值/总劳动时间，小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资。单位时间核算制通过计算附加价值、单位时间附加价值和小组劳动贡献等指标，对阿米巴的业务成果进行量化评估。这些指标能够直观地反映阿米巴的经营效率和盈利能力，为企业提供重要的决策依据。通过单位时间核算制，企业可以对每个阿米巴的经营成果进行横向和纵向比较，找出差距和不足，从而有针对性地采取措施加以改进。同时，单位时间核算制还能够激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的整体效益。

培养独立核算的思路

标准成本，一般来说是上一年度成本。阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。并非按照市场成本生产产品，而是根据市场价格，通过各自钻研意识降低成本，创造出更多的利润，这是阿米巴的使命。阿米巴经营强调独立核算和自主经营，每个阿米巴都需要根据市场价格制定自己的经营策略和成本控制措施。这种独立核算的思路能够培养员工的经营意识和责任感，使每个员工都能够从企业的整体利益出发，积极主动地开展工作。通过独立核算，企业可以更好地实现资源的优化配置和效益的最大化。

通过核算表对阿米巴的情况了如指掌

公司经营重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算来客观分析各部门的经营状况，一次开展经营。单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。通过单位时间核算表，企业可以对每个阿米巴的经营状况进行实时监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。同时，单位时间核算表还能够促进企业内部的沟通和协作，提高企业的管理效率和决策水平。通过单位时间核算表，企业可以更好地了解员工的工作情况和需求，从而为员工提供更好的支持和帮助，提高员工的工作满意度和忠诚度。

凝聚所有阿米巴以及全体员工的力量

企业共识“个人的能力与才华是为了对人类和社会做贡献有上苍赋予”。各阿米巴的行动，并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，区分“我要干、要我干”的意义，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。阿米巴经营强调团队合作和集体利益，每个阿米巴都需要为了公司整体的发展而努力工作。通过凝聚所有阿米巴以及全体员工的力量，企业可以实现更高的效益和更好的发展。同时，阿米巴经营还能够培养员工的团队意识和集体荣誉感，提高企业的凝聚力和向心力。

通过单位时间核算表萌生出刻苦钻研的精神

阿米巴的核算管理： 学会计算单位时间价值：总收入减去劳务费之外的所有经营开支除以总时间。 各部门都是盈利单位：阿米巴全体成员都应为提高附加价值、增加盈利而做出努力。核算出“单位时间”价值，可根据人工成本设定更高的“单位时间”目标。 用金额来表示目标和成果：公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准。阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们都看作是自己的东西。单位时间核算表中的金额精确到1元，以此来支持细致的核算管理。 及时掌握部门核算：单位时间核算不是在月末统计当月的定单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给现场。 提高时间意识和生产率：通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。现在企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。 用单位时间核算表统一运作管理：全公司必须统一单位时间核算表的格式。通过晨会等场合通报个阿米巴以及公司的业绩，可以让员工了解各部门和公司的经营情况，从而提高员工参与经营的意识，使整个公司实现玻璃板透明的经营。

京瓷会计原则

一一对应原则：对物资和资金的流动做到一一对应、准确掌握，进行玻璃般透明的管理。只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。严格遵守“一一对应原则”是准确掌握经营数据的必要条件，同时能够对不法和错误行为起到防患于未然的作用。 双重确认原则：这项原则源自于京瓷的哲学基础，也就是“以心为本”的经营哲学。人都有弱点，为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认，建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系。在公司内部形成一个由至少两名人员和部门进行监督确认的体系，从而准确地掌握经营数据。 完美主义：京瓷绝不允许有这样的想法：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”。要贯彻完美主义虽然并不容易，但是只要有追求完美的坚强意志，就一定能够丝毫不差地完成目标。 现金本位经营原则：现行的会计制度是基于“发生主义”的想法来进行会计处理，因此资金的入账与支付无法做到同步，结算报表中的损益数据也就无法与实际资金流动挂钩，经营者也就很难把握经营的实际状况。所以应该回归会计的原点，关注经营中最重要的“现金”，并据此做出正确的经营判断。 玻璃般透明的经营原则：无论对内还是对外，会计报表应该如实反映公司的真实情况。阿米巴经营的目标是实现全员参与经营，所以不仅仅是经营者掌握公司的现状，而是全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

京瓷会计原则的实践

贯彻完美主义：京瓷绝不允许有这样的想法：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”。要贯彻完美主义虽然并不容易，但是只要有追求完美的坚强意志，就一定能够丝毫不差地完成目标。 肌肉型经营原则：杜绝任何无谓的经费开支，必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产，还有人。 提高核算原则：为了提高核算，领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福，无论如何也必须提高本部门核算的坚强意志和使命感。必须贯彻“销售额最大化和经费最小化”原则，创造更好的附加价值。

基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中

单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职能所开展业务的结果，即“收入”、“经费开支”、“时间”等部门业绩必须准确地统计在该表中，使阿米巴领导和成员具备对于数据的责任感，从而萌生出对于工作的激情。通过准确的核算表，企业可以对每个部门的经营成果进行量化评估，为员工提供明确的工作目标和评价标准。同时，准确的核算表还能够促进企业内部的沟通和协作，提高企业的管理效率和决策水平。

公平、公正、简洁

如果规则对个别部门有利，员工无法接受规则；如果不能一视同仁，缺乏公平和公正性的话，制度无法得到好的贯彻。简约的规则更容易地让全体员工了解规则进而参与经营。公平、公正、简洁是企业管理的重要原则，只有遵循这些原则，企业才能赢得员工的信任和支持，激发员工的工作积极性和创造力。同时，简洁的规则还能够提高企业的管理效率，减少管理成本，使企业更加灵活高效。

用“业绩”“余额”掌握业务流程

依照业务流程，时刻用“业绩”“余额”的形式来加以管理。定单、生产、销售等业绩，肯定会出现相应的余额，所以应该时刻一一对应地管理业绩和余额，不仅能如实掌握经营的实际状况，而且还能够明确现在处于何种情况，以此作为做出正确经营判断的基础。通过“业绩”“余额”的管理，企业可以对业务流程进行实时监控和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。同时，“业绩”“余额”的管理还能够促进企业内部的沟通和协作，提高企业的管理效率和决策水平。

掌握阿米巴“收入”的三个机制

1. 订单生产方式：

• 对客户的销售额=制造部门的生产金额。
• 制造部门才是利润源泉，销售部门只是获得销售佣金。
• 销售佣金的比例要符合整体事业的利益，尽量统一。
• 能及时反映市场动向的数据变化，制造部门也要对市场变化做出迅速的反应（例：100元，1000个，生产成本60元，佣金10%，各部门的结算余额）。

• 销售与制造根据市场价格所商定的公司内部购销价格，作为制造部门的报价。
• 在库存销售方式中，实际销售金额减去制造部门的报价，也就是毛利，是销售部门的收入。
• 制造部门才是利润源泉，销售部门只是获得销售佣金。
• 不移交按照成本结算价格所生产出来的产品。
• 库存管理是销售的责任。
• 追求销售经费的最小化，必须时时刻刻杜绝一切浪费，努力把经费开支控制在最小范围内。

• 阿米巴经营在各道工序之间，也像外部市场一样进行公司内部交易，把握这些工序间物资与资金流动的结构，称为公司内部购销。
• 大部分企业按照成本来定价，阿米巴经营则是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量和交货期。
• 当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进行。
• 各阿米巴公平地负担支付给销售部门的手续费。
• 内部购销时，不仅仅发生作为收入的生产金额，还要把对方作为订购方的下一道工序支付公司内部佣金。
• 对客户的所有订单，都一一对应设定了公司内部销售的价格。
• 在公司内部形成市场活力。

经费开支的掌握方式

准确把握经营现状，进行细化管理：经费开支的把握方式与“经费最小化”这一经营管理原则息息相关。高层管理人员身先士卒地开展经费削减活动，所有员工都具备“控制经费开支”的强烈意识，为此形成能够准确把握现场使用多少经费的机制。 在采购时计入经费： 单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用都统计为经费开支，但没有包含劳务费。 关于物资采购的经费，是按照先前所述的“现金本位原则”，在采购时把其所有的费用统计为该月经费开支。 与阿米巴的活动没有直接关联的经费（间接公共经费）让各个阿米巴来分摊。 由受益者来负担：由发生经费而受益的部分负担该部分经费的原则，经费按照生产金额、出货金额、人数比例、使用面积、获益频率等公平的比例分摊，并按照“一一对应”的原则开具票据来进行经费的转移。各个阿米巴可以认识自身的经营状况、追求经费的最小化，培养经营意识、防止间接的部门臃肿，杜绝浪费的肌肉型经营。 劳务费操作：单位时间核算是计算员工1小时劳动能产出多少附加价值。单位时间核算如果低于单位时间平均劳务费，为亏损；反之，为盈利。 细化经费：如果不是对经费开支进行细化，是无法实现“经费最小化”的。根据实际需要，对核算表中的经费开支项目进行进一步的细化，采取符合实际情况的消减对策是不可或缺的。（举例：水电费、差旅费）

实践的掌握方式——关注部门的总时间

单位时间核算必须先掌握成员的总时间，总时间是各个阿米巴所属员工一个月正常工作时间、加班时间、内部公共时间、间接公共时间的总和。关注总时间而不是制造所需的时间（投入时间），把总时间作为标准并不仅仅是为了减少加班时间，而是为了通过引入时间的概念，让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏，营造一种员工主动提高生产效率的工作氛围。

打造激情四射的集体

支撑阿米巴经营的经营哲学

1. 用自己的意志来制作核算——核算管理的实践
2. 培养领导

制定年度计划

阿米巴经营周期是以月为单位，但这种月度计划的基础就是年度计划。年度计划显现出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。设定年度目标，不能仅仅是公司整体的数据，必须细化到各个阿米巴，必须是非常详尽的目标。详尽的目标可以凝聚员工实现整体目标。通过制定详细的年度计划，企业可以明确每个阿米巴的经营目标和任务，为员工提供明确的工作方向和动力。同时，年度计划还可以促进企业内部的沟通和协作，提高企业的管理效率和决策水平。

按月进行核算管理

在拟定计划时，要掌握上一个月的业绩，并反思哪些方面出现了问题。在此反省的基础上，把本月必须采取的所有对策纳入当月的计划之中。也就是说，为了完成当月的计划，就必须预想到会出现什么样的问题，如何来解决这些问题，再进行详尽的模拟之后制定计划，这点至关重要。通过按月进行核算管理，企业可以对每个阿米巴的经营状况进行实时监控和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。同时，按月进行核算管理还能够促进企业内部的沟通和协作，提高企业的管理效率和决策水平。

整体认同的综合数据

全公司的预期数据就是从最基层阿米巴逐级叠加的合计数据，所以数据必须准确无误。有些阿米巴数据达不到年度计划要求，甚至低于公司整体的年度计划。所以事业部长需要给予指导，并不只是简单地把各阿米巴的预期数据进行汇总，而是作为一个肩负事业重任的领导，必须把无论如何也要完成年度目标，以及向更高目标发起挑战的精神渗透到每一个部下，提升事业部的士气，这点至关重要。通过整体认同的综合数据，企业可以对整体经营状况进行准确评估，为企业的决策提供重要依据。同时，整体认同的综合数据还能够促进企业内部的沟通和协作，提高企业的管理效率和决策水平。

在阿米巴内部拥有同一个目标

阿米巴领导必须把计划内容告知所有成员，让他们清楚地了解阿米巴的目标，就是使该目标成为他们自身的一部分，应该让所有人共同拥有这一目标，无论是谁都可以不假思索地回答出写意、产量、销售额、单位时间等当月的计划。通过在阿米巴内部拥有同一个目标，企业可以凝聚全体员工的力量，提高员工的工作积极性和创造力，促进企业的发展。同时，拥有同一个目标还能够促进企业内部的沟通和协作，提高企业的管理效率和决策水平。

全体员工掌握每天的进展情况

关于每天的定单、产量、销售额、经费、时间等主要的业绩数据，次日都会用日报的形式分发给各个阿米巴。通过确认每天的业绩数据，可以让每一位员工实际感受到自己现在的工作与业绩数据之间的关系。把全体阿米巴成员的力量凝聚到同一个目标，有助于完成整个集团的目标。信息传递及时、采取措施迅速。通过全体员工掌握每天的进展情况，企业可以及时发现问题并采取措施加以解决，提高企业的管理效率和决策水平。同时，全体员工掌握每天的进展情况还能够促进企业内部的沟通和协作，提高员工的工作积极性和创造力。

以坚决完成计划的坚强意志加以实施

领导必须具备无论如何也要完成既定计划的坚强意志。作为一个部门的经营者，必须检查每天的业绩，如果发生问题，就必须立刻采取对策。若完成效果不好，领导必须反省“为完成计划采取了些什么样的措施”“这些措施是否合理”“是否按计划有效地实施了这些措施”，通过提取出具体的经营课题，来帮助下个月的经营改善，这点非常重要。通过反复进行这样一种工作流程，不断积累经验，领导的经营素质也能得到提高，最终成长为一个出色的经营者。通过以坚决完成计划的坚强意志加以实施，企业可以确保每个阿米巴的经营目标得以实现，促进企业的发展。同时，这种坚强意志还能够激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的凝聚力和向心力。

提高单位时间核算的方法

阿米巴经营要求各阿米巴不懈地努力以提高“单位时间核算”，其方法有“提高销售（生产总值）”“消减经费开支”“缩短时间”3种。提高销售额，只要能够确保更多的定单即可，降低经费开支就是要减少无谓的浪费，而缩短时间则是要提高工作效率。通过提高单位时间核算，企业可以提高经营效率和盈利能力，实现企业的可持续发展。同时，提高单位时间核算还能够激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的竞争力和市场占有率。

销售部门与制造部门携手发展

定价为经营之本：

1. 实施定价与降低成本的联动。
2. 确保事业的可持续性。
3. 为应对市场变化，领导的使命感不可或缺。
4. 用将来进行时看待有能力的人。 销售部门与制造部门携手发展是企业经营的重要环节。通过定价与降低成本的联动，企业可以提高产品的市场竞争力和盈利能力。同时，确保事业的可持续性也是企业经营的重要目标。为应对市场变化，领导的使命感不可或缺，领导需要具备强烈的使命感和责任感，带领企业不断前进。用将来进行时看待有能力的人，企业需要注重人才的培养和发展，为有能力的人提供广阔的发展空间和机会。

提高经营者意识的完美结构

不是说有了一个完美的核算制度就能提高现场的核算状况，只有现场的成员具备了无论如何也要提高核算状况的愿望，才能凭借自己的坚强意志向远大的目标发起挑战，最终改善并提高核算状况。即使缺乏足够素质的人才，一旦被提拔为领导，负责该部门的工作，自然而然地会萌生出责任感和使命感。

1. 通过会议上的发言来端正思想：经营高层对各部门以会议的形式进行指导和评价，以及有效的教育，对该领导的想法和工作态度进行严格的指导，以此来培养人才（争取某日完成）。语言就有其“内在的威力”，它能够反映出一个人的“内心”和“灵魂”，可以倾听发言，来纠正他们的想法和心态。
2. 树立远大目标，每天全力以赴：利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法，虽然它是一个不切实际的远大梦想。朝着远大目标、兢兢业业地付出不懈努力，提升公司整体业绩。领导必须以不屈不挠的顽强意志，付出不逊于任何人的努力，克服所有困难，通过这样反复的考验，领导才能自然而然地掌握经营者所必需的能力和想法，领导才能茁壮成长，才能赢得成员的信任和尊敬。
3. 共享事业的意义和判断标准：为了使集体能够团结一致，推进事业，那就必须明确事业的“大义名分”，需要明确该事业对于社会具有何种意义、如何贡献于社会等的高层次目的。各部门的领导应该把自己所负责的事业对照公司的“大义名分”，用自己的语言向部门成员进行说明，把该意义普及到基层。全员必需努力掌握“做人何谓正确”这一具有普遍性的哲学思想，让员工们共享哲学理念，提高经营者意识。