整理｜《中国企业家》记者 闫俊文
编辑｜何伊凡 见习编辑｜李原
今年以来，不少车圈大佬接连不断到访华为总部，拜会任正非，他们中有小鹏汽车董事长何小鹏、理想汽车董事长李想、广汽集团董事长冯兴亚、长安集团董事长朱华荣以及奇瑞汽车董事长尹同跃等。
华为再三重申“不造车”，为什么车圈老板要纷纷涌向华为呢？
除了华为本身过硬的技术能力，比如智驾系统、软硬一体等能力可以赋能车企之外，这些企业家在与任正非的交流中，都不约而同地提到了“公司治理（管理）”。在这两年，包括理想汽车在内，已经有数家明星创业公司提出，在学习华为的公司管理，学习华为IPD变革等等。
IPD（集成产品开发）变革开始于1999年，IPD变革的核心理念是从技术驱动到市场驱动，把产品研发当作一项投资来管理。
任正非多次强调，华为的工程师要做工程商人，做的东西要有人买，有钱赚。企业的一切经营活动都要围绕商业目标，产品投资要从技术导向转向以客户需求为导向，才能最终实现商业成功。
除了IPD变革，华为还进行了ISC（集成供应链）、LTC（从线索到回款）、GSC（集成全球供应链）等等流程变革。
《常变与长青：通过变革构建华为组织级能力》详细记录了华为的各个阶段重大变革，作者郭平于1988年加入华为，曾任华为流程与IT管理部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、轮值董事长等职务，现任华为公司监事会主席。
当然，变革是因时因地的，在公司的不同阶段，管理的变革重点、内容也是不一样的。比如在华为创业初期，变革主要解决的是思想统一问题，这也是1995年，华为便开始起草《华为基本法》的出发点。到了2000年前后，成长的华为需要构建更完备的组织能力，这一时期的变革则是以IPD、ISC（集成供应链）等流程变革为主。
到了2010年代，愈发强大的华为进入了全球化扩张时期。华为进行了IFS（集成财经）国际化财务变革、LTC销售流程变革，更建立了轮值CEO制度，培养高层的集体决策能力，最终构建了华为的世界级企业能力。
在“流程-组织-IT”持续的三环联动下，华为也抓住了2015年前后云原生、云服务的产业爆发机会，并对自身进行了数字化改造，将过去积累的IT能力以服务化的方式，沉淀在华为的HIS数字平台上，成为可复用、可组合的“积木块”。这也帮助华为能不断在终端、造车、通信，乃至建立鸿蒙系统等重大创新中有所作为。
从跟随海外巨头，到成为全球创新的引领者，华为以管理变革（IPD/ISC/IFS/LTC）构建组织能力，以技术创新（芯片/鸿蒙/5G）打造核心竞争力，以组织变革提升响应速度，最终形成“业务发展、管理变革、技术升级”的良性循环。
郭平在书中提及，他曾问过任正非，未来华为会留下什么？任正非说：“华为什么都不会剩下，就剩下管理。”因为所有产品都会过时，管理者也会更替，而管理体系会不断传承。
为什么管理这么重要？
郭平认为，在激烈的行业竞争中，企业缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
贯穿华为历次重大变革的一个关键词是“学习”。向领先的大公司学习，向行业同行学习，不避讳媒体报道指出的缺点。总之，抓住一切机会学习、改进。
1987年华为刚刚成立的草莽阶段，开始没有管理流程。产品不用立项，拍脑门就能上马，采购和售后更是一团乱，但彼时年年翻番的业绩与高速发展，掩盖了这些问题。
发展中的华为为了解决管理问题，先是引入日本的QCC（品管圈），提出“小改进，大奖励”，试图理顺每道工序、每个流程。后来华为还引入了美国的CIMS、国际ISO 9000认证以及MRP II等标准工具，推行企业资源管理系统，但都效果不佳。
1997年底，任正非带领华为高层团队访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普公司。IBM副总裁给华为团队一本书，书中介绍了PACE（产品及周期优化，即IPD的雏形），华为如获至宝，一下子买回几百本，准备自学以进行研发变革。但折腾了几个月，还是没什么效果。
这时候，华为明白了“没有办法抓住头发把自己提起来，单靠自己进行变革，克服不了已有的局限性和阻力，根本改不下去”。
1998年，华为决定正式聘请IBM顾问帮助变革。当时华为面临的情况比较复杂：第一款自研程控交换机HJD48获得成功，随后的JK1000却遭遇了失败。之后的数字程控交换机C&C08获得了巨大的成功，成为公司的标志性产品，同期开发的数字程控用户交换机EAST 8000又惨遭失败。
彼时，华为产品开发的平均周期为22个月，其中需要花7个月来排除产品质量问题。相比之下，IBM是以周来计算产品开发周期，这个周期中还包含测试后投产的时间。
产品只能偶然地成功，给华为的发展带来了很大的不确定性。郭平在书中明确提到：“企业家思考的首要问题是如何从偶然成功走向必然的长期发展。”
IBM帮助华为完成了IPD变革，这个过程中，任正非提出“先僵化、后优化、再固化”的指导原则，并在IPD变革中始终贯彻。他把IBM的管理体系比作“美国鞋”，要求华为员工要不惜“僵化”地学习，坚定不移地“穿美国鞋”，如果不合脚就“削足适履”。
这样“僵化”了3～5年之后，华为真正建立了基础管理能力，又亲身按这套方法进行产品开发。2003年，华为全面推行IPD。到2007年，华为研发项目平均周期缩短了36%，产品故障率由10.4%下降到0.3%。
IPD管理体系让华为摆脱了对个人的产品开发依赖，实现了可预期、可重复管理。这也让华为几万人的研发队伍，无论代码量多大、开发难度多高，都能按流程有序开展工作。
IPD变革之后，华为又陆续进行了财务、供应链以及销售等领域的变革。同时，华为不断与行业领先的公司合作，借鉴行业最先进的实践。比如在“财务四统一”变革项目中，华为和毕马威（KPMG）合作，统一流程、统一制度、统一监控、统一编码，将国内33个办事处的财务进行统一管理。
在IPD、ISC（集成供应链）和“财务四统一”的基础上，2004年，华为请美世（Mercer）顾问公司帮助评估和设计华为的组织体系。后来，华为成立了EMT（经营管理团队），作为公司经营和客户满意度的最高责任机构。在EMT运作期间，华为建立了轮值制度，这也为后来的轮值CEO和轮值董事长制度打下了基础。
不过，华为的变革从不是随意展开的。郭平在书里强调：变革始终要围绕“多打粮食，增加土地肥力，提升一线作战能力，保障公司有效增长”展开。
没有哪家公司像华为一样如此喜欢强调危机感。按照郭平的逻辑，伴随着“危机”而生的是“变革”，“华为喜欢用鲜活的方式向主管和员工传递危机，让大家意识到变革已经刻不容缓”。
郭平回忆，在华为发展好的时候，任正非总是强调华为有很多问题，不变革就会走向灭亡，要让大家感受到“冬天”的寒冷。“华为真正遇到困境，他反倒每天跟我们谈愿景、谈未来。”
这种危机感贯穿着华为的成长和变革历程，不管是倒逼也好，主动制造也罢，处于竞争之中的商业主体，每时每刻都在发生大大小小的危机。
创业初期，华为以代理起家，销售是其核心能力。但销售过度依赖“草莽英雄”，也埋下了隐患，一旦销售明星离开，就会给企业带来巨大损失。
为了解决怎么把明星员工的能力转换为公司的销售能力，1996年，华为发起了“市场部大辞职”。华为借此建立了专业的销售队伍，同时着手建立组织级的销售能力。华为也很早便建立了轮岗制度，销售人员不能长期在一个省份或直辖市工作，每隔几年就轮岗。轮岗前，上一任要带着继任者逐个拜访主要客户并进行交接，确保华为在当地的销售能力不会随着人员的调离而削弱。
任正非认为客户关系有三层：组织客户关系、关键客户关系和普遍客户关系。在技术迭代越来越快速、网络结构越来越复杂的时代，客户选的是什么？是公司——一个能够持久生存，为他们长期提供服务的公司。
郭平说，企业从诞生之日起就面临着死亡，企业家终其一生的使命是实现企业永续经营。要实现企业长期有效增长，企业家就要在关键决策区做出正确的业务决策。
郭平曾担任华为财经委员会主任，他说：当华为确定了一个战略机会，财经委员会要敢于用投资的方式把千军万马压上去。不仅仅是人力，各种资源都要配置到位，冲上去、撕开它，纵向发展、横向扩张。“对华为来说，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。”
IBM顾问形容，高速发展时期的企业变革就像给飞驰中的汽车换轮胎。唯一成功的方式就是大家都不能坐在车上，而是要积极参与其中，一起用肩膀扛着车，在奔跑中换上最好的轮胎。企业家为了发起变革，常会主动营造危机，把危机作为变革的催化剂，让变革更容易进行。
郭平举例，2014年，华为供应链存在很多短板，内部嘲笑“信息流还跑不过实物流”。为此，华为召集全球100多个代表处的相关主管，回到深圳参加一场别开生面的仓库大会：分包商仓库里，价值上千万美元的物料堆积如山，物料包装陈旧、遍布灰尘，许多都已不可再用，有些已经过期三四年；公司每年要为这些废、旧物料继续支付高额仓储费。
郭平提到，华为通过仓库大会，让研发人员直面了自己的失误，也由此建立了变革试点容错机制，允许试点部门出现阶段性问题。在这背后，变革当中尤为重要的是文化护航。
郭平说：“流程的生命力，不在于条款的完美，而在于组织成员是否愿意用它解决问题。”通过“高压推进+容错兜底”的制度，华为逐步让流程变革从被动执行转变为主动认同。
变革的本质是改变人的观念、意识和行为，而不仅仅是优化一套流程、调整一个组织或上线一个IT系统，改变的是业务运作模式和决策机制，这些都与人强相关。
“不换思想就换人。”这是任正非在华为IPD变革中一直强调的。为了打破变革中的人性难题，任正非也总结出了“七个反对”，华为不能因短期救急或受益，而做长期后悔的事；不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。
这七个反对是：第一，反对完美主义。变革要从实用的目的出发，达到适用的目的；要抓主干，解决结构性问题，不能在细节上“绣花”，追求完美。
郭平说：“如果变革太僵化，太追求完美，就会面临非常大的阻力，要在妥协中前进。华为在推行各种制度的时候，只要在大的环节想明白，就去试点，在推行中慢慢优化。”
第二，反对繁琐哲学。公司的使命是实现商业成功，管理就是要简单化，不能让流程繁琐、组织冗余，更不能画蛇添足。这样会延误作业时间，造成变革的高成本。
第三，反对盲目创新。企业最需要坚守的往往是一些朴素的基本原理，企业需要做的更多的是“削足适履”。任正非明确提出要求：“如果提上来的干部随意推翻过去的流程，要立即免职。避免管理出现大的震荡，造成高成本。”
第四，反对没有全局效益提升的局部优化。华为强调，要追求有质量的增长，而不是零风险的增长。在变革过程中，要警惕从某个部门的局部利益或者流程中的某个环节出发，追求局部最优。
第五，反对没有全局观的干部主导变革。IPD变革项目经理由研发部高层领导担任，LTC变革项目经理是当时最年轻的地区部总裁，ISC、IFS变革项目经理也是在多个岗位历练后才负责变革工作。
第六，反对没有业务实践经验的人参加变革。公司视变革为一项投资，把变革项目作为人才培养的平台，要选拔高潜质的员工到变革项目中工作。他们与顾问一起工作，不断学习进步，这对他们来说是一个绝佳的能力提升机会。
第七，反对没有充分论证的流程进入实用。从IPD变革以来，华为一直坚持先试点再推行的原则。通过试点，能够发现并改进流程和方案中的不足，让流程和方案更适应业务的需要。通过推行，让业务运作发生改变，实现变革价值。
对于深陷组织惯性、协同低效的企业而言，华为在变革中成长为世界领先的科技公司，犹如一面镜子，告诉企业领导者：真正的长青不是拒绝变化，而是将变化转化为可复制、可迭代的流程能力。郭平也用华为的实践证明：流程变革或许会经历短暂的不适，却是企业长青的根基。
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