深改风云公众号第2345篇原创文章
知风云
知本咨询基于长期的案例研究与理论洞察认为，国有企业开拓第二曲线，绝非简单的业务拓展或技术升级，而是一场涉及战略、组织、能力与文化的系统性变革。
责编|亿亿 编辑|阿苓
旧业精勤未肯休，新程茫昧待筹谋。
十年育木涵水土，四纪穿云见斗牛。
巧借根基通阆苑，另辟蹊径渡瀛洲。
劝君莫守成规久，第二曲线是远舟。
“十五五”的发展当口，在充满不确定性的时代洪流中，国有企业正在全力推进新的五年规划工作。
二十届四中全会的深入学习，让每家国企都意识到，在这个五年规划当中，大家普遍面临着一个新的核心战略议题：
如何在维持并发展现有主营业务（“第一曲线”）的同时，系统地寻找、培育并成功切换至代表企业未来的新增长引擎（“第二曲线”）？
第二曲线的纳入规划，虽然是2025年的新要求，但却反映了当下和未来国企发展成长的必然规律。这不是一个选择题，而是一个必答题。
知本咨询基于长期的案例研究与理论洞察认为，国有企业开拓第二曲线，绝非简单的业务拓展或技术升级，而是一场涉及战略、组织、能力与文化的系统性变革。
为了帮助大家理解这一变革旅程，我们提炼出成功规划第二曲线的四大核心特征，它们共同构成了一个完整的战略框架，今天做个说明解读。
首先要解释的一个问题是，“第二曲线到底包括了什么内容？”
很多朋友有个理解误区，认为国企的第二曲线发展，就是战略新兴产业等新业务的发展。
从面上看，这种理解好像是有道理的，但是如果您仔细分析第二曲线的理论和现实，就能发现，第二曲线的概念外延和边界是远大于战略新兴产业的！
知本咨询根据相关理论，对第二曲线的创新范围进行了清晰的界定与分层，旨在帮助国企精准定位。
我们认为，第二曲线包括了产品创新、技术创新、模式创新和产业创新四个层层递进的部分。
前三个创新时间短频率快跨度小，是企业持续迭代发展的小第二曲线，第四个“产业创新”是重大的深刻的长期的升级变化，属于大第二曲线。
企业第二曲线就是这样四浪结合、迭代发展、持续提升的。
简单做个解释：
产品创新第二曲线是在现有技术体系与服务框架内，通过推出新产品以满足客户演进的需求。
例如，一家传统水泥企业，在巩固大众市场的同时，研发并推出用于特殊工程场景的特种水泥，如抗辐射、耐腐蚀或低碳环保品类。
这种新型水泥的收入可能要比传统水泥大不少，能继续成功推动企业发展，这就是产品创新带动的第二曲线。
技术创新第二曲线是通过核心技术的突破，驱动产品性能飞跃或生产效率的质的提升。
例如，一家发电集团持续投入超超临界发电技术的研发与应用，从而实现煤耗与排放的显著降低。传统煤电是第一浪，新型煤电是第二浪，这就是技术创新带动的第二曲线。
模式创新第二曲线是重构价值创造、传递与获取的方式。例如，一家大型建筑国企将其业务模式从传统的“施工建设”升级为“投建营一体化”，深度参与项目的全生命周期管理，从而获取长期、稳定的运营收益。
投资、运营环节的加入，成功推动了企业收入大幅度增长，这就是模式创新带动的第二曲线。
以上三种创新方式，具有周期相对较短、见效较快的特点，知本咨询将其定义为“小第二曲线” 。
它们是企业在现有战略边界内进行持续迭代与价值拓展的关键抓手。
而最高层级的产业创新第二曲线，则意味着进入一个全新的产业领域。
其周期漫长、跨度巨大、不确定性极高，我们称之为“大第二曲线” 。这通常是企业实现非连续性增长与战略转型的终极形态。
知本咨询的研究揭示，一个成功的“大第二曲线”绝非凭空诞生，它往往是若干“小第二曲线”在技术、产品与模式上持续积累、叠加并最终产生质变的结果。
以华为从通信设备向智能手机终端的成功跨越为例，其间经历了为运营商定制终端（产品创新）、自研核心芯片（技术创新）、构建全球品牌与渠道（模式创新）等一系列“小曲线”的充分培育。
怎么认识和利用好第二曲线的范围特征呢？
知本咨询的建议是，国有企业需建立“大小结合”的创新矩阵。一方面，要鼓励和包容小第二曲线的持续涌现，以保持组织的创新活力；另一方面，需具备战略眼光，识别并重点扶持那些有潜力汇聚成大第二曲线的战略性创新组合。
“第二曲线”从何而来？它与“第一曲线”存在怎样的战略关联？知本咨询通过复盘大量企业实践，总结出三条清晰的战略路径，即“关联特征”的三种模式。
这三种模式分别称为挖赛道、扩赛道、跨赛道！
1、挖赛道：产业内深化
此路径立足于现有产业边界之内，通过能力升级与技术迭代，在原有领域做深做透，不断提升竞争壁垒。
例如，某大型钢铁集团，其挖赛道的实践体现在持续的智能化改造、对高强度特种钢材的研发以及对极致能效的不懈追求上，旨在将现有主业的护城河挖掘得更深。
2、扩赛道：能力侧迁移
此路径基于在第一曲线中沉淀的核心能力与资源，向相关的产业环节或相近的产业类型进行战略扩张。
典型案例是国内的铁路物资集团，它凭借在流通领域积累的强大供应链管理、仓储物流与资金优势，成功地将业务拓展至大宗商品贸易与现代物流等更广阔的领域，实现了核心能力的有效迁移与价值放大。
3、跨赛道：生态位跃迁
此路径最为激进，指企业利用其资本实力、品牌信誉等综合优势，直接投资或孵化一个与现有主业关联度较低的全新产业。
例如，某大型煤炭企业为应对能源结构转型，通过设立产业投资基金等方式，战略性进入光伏、氢能等新能源领域，实现主导产业的根本性转换。
国企如何利用第二曲线的关联特征呢？
知本咨询的建议是挖扩并举，视机跨域，对这三条路径进行组合布局与差异化管理。
“挖赛道”是保障当前发展的基石，需持续精进；“扩赛道”是中短期增长的主要来源，应重点投入；“跨赛道”是赢得长远未来的关键，需要以全新的机制进行前瞻性培育。
一个产业级的第二曲线，需要多长时间来奠定？
这个问题智者见智。
知本咨询强调，产业级的第二曲线培育，是一个漫长的过程。其发展周期往往长达十年以上，必须尊重其客观规律，不能套用管理成熟业务的考核与资源配置模式。
产业级第二曲线的发展周期，我们划分为三个主要阶段，并建议对应不同的管理重点：
第一阶段，培育试验期（通常3年左右）。
此阶段的核心目标是探索与验证，重在试错与学习。考核指标应侧重于技术专利获取、原型开发进度、最小可行产品（MVP）的市场反馈等非财务指标，管理层需营造包容失败、鼓励探索的组织氛围。
第二阶段，市场验证期（通常3年以上）。
此阶段的核心任务是验证商业模式的可行性与可复制性，获取首批关键客户。
考核应转向市场份额、用户增长率、订单规模与现金流状况，但仍不宜过早强调利润贡献。
第三阶段，规模发展期（通常5年以上）。
商业模式得到充分验证后，业务进入快速扩张阶段。此时考核可逐步与传统业务接轨，重点关注收入、利润及市场地位的提升。
规模发展期就是丰收的日子，这是国企发展第二曲线的美好愿望得到市场规模回报和企业持续增长的阶段，希望这个阶段持续的越长越好。
知本咨询持续强调第二曲线的周期特征，一方面是希望国企管理层和监管层都意识到其长周期、高不确定性的基本特点。
并在此基础上配置“耐心资本”与“战略资本”，并从集团层面达成战略共识，给予长期且稳定的支持。同时，建立差异化的考核激励机制与独立灵活的管理机制，为新生业务的成长创造适宜的特区环境。
另外我们要强调，在第二曲线的发展中，一定有失败率、退出率和淘汰率，可能有50%左右的新产业尝试都会出现各种问题，没办法走到最后的规模发展期，这就要求国企在不同的发展阶段，建立关键节点的评估和把关，控制好风险和投资，这个管理机制是必须建立的。
关于第二曲线的理论中，有人讨论过，在可见的业务增长曲线之下，存在一条至关重要的“隐形支撑曲线”。
知本咨询认为，美丽的第二曲线增长图形，是建立在隐形能力资源的支撑配合基础上面，没有这个的保障，一切未来的新想法、新产业都是泡影。
这条隐形曲线是第二曲线成功的决定性因素，其核心是差异化的组织、人才、技术与资本体系。
所以，当你对第二曲线感兴趣，开始认真规划的时候，请不要忘了这隐形的曲线，需要先行一步。
规划中请注意三点：
第一是组织模式的重构。
管理第一曲线的科层化、流程化的运营型组织，难以适应第二曲线的不确定性。必须构建敏捷、开放、允许试错的创业型组织。
知本咨询建议，通过设立独立的子公司、创新事业部等组织形式，实现与主业的物理与机制隔离，保护创新火种。
第二是人才体系的刷新。
开拓新业务不能简单依赖主业的人才平移。需要引进和培养具有企业家精神的领军人物，并搭配具备新知识、新视野的跨界融合团队。
同时，配套实施如“项目跟投”、“超额利润分享”等中长期激励机制，以凝聚人才。
第三是技术资本的支撑。
需要建立面向未来的技术侦察与储备体系，并设计针对性的资本战略（如产业投资基金、引入战略投资等），为第二曲线的培育提供持续的粮草与弹药。
规划与开拓第二曲线，是国企面向未来的一场深刻战略修行。它要求企业领导者具备同时在两个世界作战的能力。
既要像高效的经理人一样，稳健经营好当前的第一曲线。又要像富有远见的创业者一样，以极大的战略耐心与智慧，培育代表未来的第二曲线。
知本咨询所揭示的第二曲线四大核心特征——范围、关联、周期、能力，共同构成了一个系统性的战略框架，可以帮助大家在规划中把握重点，高效前进。
星槎破浪欲图南，非借长风一叶帆。
莫道瀛洲云水远，躬耕自可见壶天。
当战略的罗盘已然校准，当实践的耕耘不舍昼夜，第二曲线的壮阔图景，必将渐次展现。