【导 读】
质量管理，最高境界是什么？不是救火，而是防火。
对于组织而言，所要做的最重要的一件事，就是如何能够使得整个质量管理的系统变为一种预防的系统。
所谓预防系统，最重要的一点就是要把握住需求，从源头控制开始。
预防的源头有四个：客户、员工、股东、供应商。管理者必须审视这四个源头是否是受控，源头一旦失守，后续投入再多努力都不过是亡羊补牢。
【01 源头一：客户】
客户端要设的第一个闸口应该是销售了。
我问过很多的组织，请问你们在销售环节有质量管理吗?有质量控制吗?有质量人员吗?有戴小红帽的吗?大家都哄堂大笑。
也有的对我说:“我们有质量管理，第一，我们执行了’九千体系’；第二，我们使用了合同评审流程。”
那么所谓的’九千体系’说的是什么?很多人说：是满足客户的需要。
但实际上，KPI考核多聚焦于合同签署的数量而非质量。举个例子：签单可获8000元奖金，合同失败罚款3000元。
所谓满足客户的需要，变成了趋利避害，那就是——签合同。即使签坏了，我还赚了5000元!
第二，我们再来看看合同评审。表面上来看，我们是在评审合同，但是一般做评审的都是什么人呢?大部分都是优秀的、有经验的业务人员，他在后方跷着腿评合同啊!
合同绝不是评出来的，合同是谈出来的。
如果说合同是谈出来的，那么你们的企业现在都是用什么样的人去谈合同呢?什么样的人在后方跷着腿去评合同呢?
正像舞龙一样，源头的任何一点的波动，带来的实际上是整个组织巨大的偏差和折腾。把住了源头，后面的偏差和额外的浪费会大幅度减少。
其次是市场，Marketing。
市场是专门抓需求的，同时是为了引导需求和做客户需求解码的。如果我们在这个环节出了问题，那么就可能全部错了。
这样的案例也是非常多的。在国防口有一个总体设计研究院，他们是专门负责做总体设计的，把国家防务战略的需求转化成为可实现的解决方案。意义非常重大，他们的压力也大，任务又紧，人手总是不够，加班已成家常便饭了。
但据他们自己粗略的统计，大约有一半的方案是不能实施的。而这每一个方案都会把后面的每一个合作者和供应商折腾得死去活来。
换句话说，无论是从效率还是从效能方面，那都是一种巨大的浪费。
我们再来看第三个闸口，那就是研发，R&D了。
研发的闸口带来的是什么方面的问题呢?我们现在的研发人员越来越年轻，越来越缺乏经验。显然，这种缺乏带来的也就是波动了。
在广东有一家做ATM机的企业，奥运会的产品就是他们做的。有一次，他们交付产品的时候，被奥组委拒绝了，很多产品都停滞在那里，而且要罚款。
有两个方面的原因：一方面，奥运会考虑到很多西方人身高马大，所以特别定制了一些高大的自动取款机。
另一方面，为了使得保持整体的结构和美观，他们都用了不锈钢。大家可以想象，在灯光下，高于人的眼平面，会发现不锈钢的表面出现了许多的坑包，显然这是不能接受的。
大家开始指责制造部门。制造部门非常生气，认为这根本不是他们的原因。设计人员也过去了，还是认为这是制造部门的问题。
实际上，非常清楚的是:每一个坑包的形成都是因为它背面的焊点所致。换句话说，设计部门只想到了它的功能的实现，没有想到在制造环节所产生的问题。面对这一点，显然是需要引起他们思考的。
当然，最后的解决方法也非常简单，除了返工、返修，就是罚款和查找责任了。但是这些小小的一点伤痕，使得利润就快要打水漂了。
【02 源头二：员工】
说完了客户端，再来说员工。显然，如果员工这个源头不把住，那么也是很要命的。
所谓当一个组织失去了士气是不会有品质的。因为士气非常的重要。许多组织认为他们很有士气，但实际上士气是很不够的。这确实需要测评之后才知道。
可是这个士气是怎么来评估的呢?士气的评估是EAC值，E是一个员工的公平感(Equality)，A是成就感(Achievement)，C是同事之间的一种情谊(Comrades)。这一个值就决定了一个组织员工的士气。
【03 源头三:股东】
我们再看另一个源头吧，这个源头就是股东。股东我们不谈了，有董事会有法人治理结构来决定。
我们来谈领导。领导是一个闸口，在许多组织里往往破坏规则的、让组织走向混乱的其实就是领导。
克劳士比先生曾说:当你穿上西装你就是最后一个知道真相的人。换句话说，对于一个组织的领导者来说，管理最大的乐趣就在于，突然有一天你发现自己就是问题的根源，或问题的答案。
所以，对于我们领导，只能说伟大的领导、伟大的管理者，不在于你去领导和管理别人而变得伟大，而在于你能够伟大地管理和领导自己。
当然，我们的圣人早就说过“见贤思齐，见不贤而自省”，这是个必需的态度。
【04 源头四：供应商】
我们再看看最后一个源头，那就是供应商。
对待供应商，许多的组织基本上没有把他们当作链条里面一个重要的环节，现在还存在很多的店大欺客，或者客大欺店的情况，尤其是机械行业，有些人说所产生的缺陷、所产生的问题中60%是和供应商相关的。
于是，就把供应商当作一个孤立的事件，当作一个孤立的必须要解决的问题，还没有把它当作一个系统来思考。
很多企业在发展中都会有这样的问题：随着品牌的提升，打价格战已经难以为继，一定要打价值战，进行战略转型。在整个转型的过程中，其实触及很重要的一点，就是供应商。
当年海尔在这个调整过程中是提前解决了供应商的问题的。当时海尔在供应商的转换过程中，他们感觉时机到了，然后就提出来:你必须成为500强企业的供应商并拿出证明，才有资格来做我们海尔的供应商。
这个转变带来的震动是巨大的，以至于青岛的领导、山东省的领导都给张瑞敏打电话，希望多照顾本省、本土的企业。不难想象，与海尔共同成长的都是大批中小企业。
但是海尔张瑞敏说得好，海尔不是青岛的海尔，不是山东的海尔，也不是中国的海尔，而是世界的海尔。这种气魄就传达出一种强烈的信号，那就是海尔要走出去，要国际化。而要想成为主流的企业，必须找到相匹配的供应商。
作为企业要真心信任供应商，积极培养供应商，帮助供应商成功。
只有有效地从源头抓起，才能够真正解决质量问题。
如此一来，你就会发现质量、成本、进度的矛盾实际就是客户、员工、供应商三个需求的一种利益的平衡而已，也就会为你提供一个新的解题思路。
○ 编辑：零小侠/ZeroHero
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