张瑞敏的《永恒的活火》很长，我读了一个多月才读完它，这本书思想性很强，它是张瑞敏过去二十年和世界顶级的战略思想家、管理思想家、经济学家的对话结集，我读完有好些天了，今天才开始写读书笔记。
首先来看看与张瑞敏对话人的名头吧：世界战略管理大师加里.哈默（《管理大未来》作者，最新的著作《组织的未来》-下一部分享）、迈克尔.波特（现代竞争战略之父，《竞争三部曲》作者）、亨利.明茨伯格（管理大师，《卓有成效的组织》《管理工作的本质》作者）、查尔斯.汉迪（管理哲学之父，《思想者》《第二曲线》作者）、菲利普.科特勒（现代营销科学之父，《营销学》作者）、丹娜.左哈尔（量子管理理论创始人）、胡泳、周其仁等等三十几位学界大咖。
这些对话不仅仅是张瑞敏自己阐述自己的管理思想和组织变革实践，更多的时候是在与这些思想家探讨新时代企业变革之路，不断升级认知，在互动中逐渐完善海尔的“人单合一模式”创新，海尔的变革实际上这是一场管理思想的革命，是一场组织革命。
在张瑞敏的开篇文章第一段就明确指出了张瑞敏眼里的“永恒的活火”：“先说永恒的活火。’永恒的活火’是古希腊哲学家赫拉克利特提出的命题。如果我们要简单地理解它，那么’永恒’指社会的发展和时代的进步是永恒的、不可阻挡的。之所以说永恒，则是因为有’活火’的存在。’活火’可以理解成不竭的创新动力。”
张瑞敏从2005年提出“人单合一”之初，就明确的指向要根治“大企业病”，打破官僚主义的桎梏，他反复提及一个“硅谷悖论”-当硅谷创新创业企业还小的时候组织活力十足，一旦规模变大就踏上了官僚主义的“死亡之路”，企业创新动力衰减。张瑞敏致力于要打破这个“魔咒”，用了十九年时间，在海尔集团彻底打碎了滋生官僚主义的“科层组织”，构建起有四千多个“小微”的自组织，不断自我进化。
他认为：社会是生态性的，只有在生态中才会产生不竭的创新动力。你永远无法预知什么人在什么时间、什么地点会产生什么样的创意。时代也是生态性的。多年以前我提出过一个理念﹣﹣没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业所谓的成功，不过是抓住了时代的机遇，但那个机遇可能只是个巧合。一旦这家企业不能抓住下一个机遇，它就会被时代抛弃。
人单合一为什么可以融入永恒的活火？
* 第一，必要条件，人单合一把科层制的企业变成无边界的生态，既然是生态，就可以和时代的生态相融。
* 第二，充分条件，人的价值最大化可以让每个人充分发挥自己的活力，成为一团活火。
这两个条件构成了人单合一可以融入永恒活火的基因，企业要成为一个生态系统，是一个自进化的生态系统。
张瑞敏提出的“人单合一”，是三个合一：与用户合一，与目标合一，与价值合一。他认为，人单合一是新启蒙，是解放人的新启蒙；人单合一是新范式，它让每个自主人都受自我驱动，把自己的力量发挥到极致；人单合一是新引擎，它持续创造新的用户体验，满足每个人的个性化需求。人单合一在物联网生态里创造新的价值循环：
（更详细的内容可以直接阅读张瑞敏的长篇演讲，点击https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5NDUwNTY3OQ==&mid=2649954555&idx=1&sn=3cffd140006d937196bd07de80fde67f&chksm=884a275bbf3dae4d9bb03df0ceb235db9d3ab41b4ccf99a4a4f474842073bdd45efef3f4daf3#rd）
在海尔智家20240年半年报中的“核心竞争力分析”中写道：
“人的价值第一”的宗旨始终贯穿海尔的发展。自创业之初的自主经营班组到现在的人单合一模式，海尔鼓励每一位员工在为用户创造价值的同时实现自身价值的最大化。海尔的人单合一，其中“人” 指的是创客；“单” 指的是用户价值；“合一”指的是员工的价值实现与所创造的用户价值合一。“人的价值第一”是人单合一模式最大的宗旨。 海尔智家坚持以用户为是，以自己为非的价值观，坚持创业、创新的“两创”精神，变员工为创客，变执行者为创业者，变企业为开放的生态平台，支持公司创物联网时代智慧家庭的全球引领。 海尔现在要打造的品牌物联网生态品牌，生态品牌的定义：生态品牌是通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式。
在实施人单合一组织革命中，海尔还在传统财务三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）基础上，创造了第四张表-共赢增值表：
著名的中欧管理会计学教授许定波评价海尔的人单合一：
“海尔的“人单合一”组织模式和共赢增值表高度关注企业内外部参与者的参与约束和激励相容约束。基于价值创造和共赢的分配方式，“人单合一”通过事前制定价值分享和按单分配的规则，事中动态显示小微目标的达成情况，事后按照规则进行利润兑现，解决各利益攸关方的激励问题。“人单合一”机制还改变了传统企业预算中常见的信息扭曲的博弈。
海尔的“人单合一”和共赢增值表从根本上改变了这种状况，在海尔的链群合约里，每个参与者的激励具有股权特征，但是他们的收益只与本合约（单）有关，而不是与海尔集团的股价挂钩，这样就大大增强了考核指标的灵敏度和精确度，提高了激励的有效性。现代经济的一个最重要的特点是技术和经营环境的快速变化，企业面临的风险和不确定性的增加。”
在海尔的人单合一模式中有颠覆意义的行动是薪酬计发逻辑，他们认为不是企业或者上级在给员工发放薪酬，是“用户付酬”，而且不仅仅是停留在一种话术上的改变，这是一套系统的操作手段，非常明确地影响是促使小微组织和组织中的每个人都要与用户密切连接，个性化地满足用户们的个性化需求（大规模定制），从而从用户那获得“回报”，为组织创造价值。
张瑞敏是根基于东西方哲学思想基础上的中国管理思想家，也是一个持续推动组织革命的实践家。尽管读完这本书我还是有很多疑问，比如，他在书中反复提及的链群合约是怎么发挥作用的，整个海尔集团在如此彻底的组织结构变革下如何整合为一体的（书中有一位大咖提出过类似的问题，张瑞敏没有太明确的回答），如此彻底的组织革命，后张瑞敏时代海尔将会如何还能作为一个整体有效运营？…这些问题并不影响我对海尔这场组织革命的欣赏，我非常同意张瑞敏的“人人都应该是自己的CEO”。海尔正在成为一个让每个人都有可能实现自己价值最大化的平台，正在成为一个有可能比较高效走向成功的生生不息的创业平台。
自从推进“人单合一”以来的近二十年里，海尔集团的业绩还是保持了很好的表现，我关注的几个核心指标表现如下：
它在市场上的表现也还是不错的（海尔智家我持有超过十年-不构成推荐哈，它带给了我比较满意回报）。
张瑞敏金句（管理之道）摘编：
1. 在自组织的前提下，我们需要动态地看待每个人，把每个人的价值充分发挥出来。这也就是我所说的人的价值最大化。
2. 管理学转来转去，最后都需要解决人性的问题。你营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。
3. 中国古代的哲学是’系统论’，把事物看成一个整体，所以我们就用这种整体思维来做人单合一。你可以整合很多的资源进来，这样就把它变成一个’系统论’，而且把每个人的作用都发挥出来。
4. 中国传统文化中很重要的一点就是服从，因为要追求稳定。西方的大企业更是要求每一级员工完全服从安排。我们也要求大家服从，但不是服从你的上级，而是服从用户。
5. 对组织而言，’无为而无不为’，就是本人不发号施令，而是建立一种制度，从表面看起来是’无为’，但给底下所有员工创造了一个’有为’的平台，让下面所有员工、创客都可以’有为’。
6．企业结构不管怎么复杂或者怎么’高级’，流程再造的关键还是人。所以，我希望能够把企业打造成一个平台，每个人来了之后，能够有自己的发展空间。
7. 我们要把原来的领导权力让渡给基层员工、创业者。我们把3项权力都给他们了：一是决策权；二是用人权，他们可以自己决定用什么人； 三是分配权，谁得的多，谁得的少，他们可以自己决定。我们希望最后能达到《道德经》里所说的’太上，不知有之’的境界。
8.企业把创造性集中在少部分人身上，肯定是不行的。海尔要求每个员工都可以抓住市场的不确定性，这就像将一个水桶扔进拥有无限可能的海洋后，我们拉起满满的一桶东西。
9.《道德经》中有’无为而无不为’，无为不是不作为，而是顺势而为，找到真正的大势。领导者应该放开，让下面的人自己去做，这就是自组存在。织。企业一定要采用自组织形式。大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在
10.所有大企业都有一个解决不了的问题，就是大企业病。企业大了之后，决策速度越来越慢，离市场越来越远，以至于到最后死掉。这就是老子《道德经》里面所说的’反者道之动’，所有大企业都要走向反面。
11. 我始终不怎么认同所谓’放权’，即我准备放给你多少权力，这是不行人家。的。其实应该是’让渡’权力，这个权力本身就是员工的，你应该还给人家。
12. 大企业，现在面临的主要挑战就是：开放、开放、再开放！要一直开放到感觉不到’我’的存在。
13.大家都在说企业家精神。我的理解和他们的不一样，我理解的企业家精神不是企业家本身的精神，也不是企业家本身的创造精神，而是指你有多大的平台，能让所有人成为企业家，才是真正的企业家精神。
14. 在一家企业里，大家都可以创业，企业由无数个创业团队组成，这就像一个生态系统一样，有的创业项目会死去，但更多的创业项目会成长起来。
15. 凯文·凯利有句话说得很好，’所有的企业都难逃一死，所有的城市都近乎不朽’。为什么企业难逃一死？因为它不是一个生态系统，而城市是一个生态系统。我们不想把企业做成一个’有围墙的花园’，虽漂亮却远离用户，而是要把它做成热带雨林，让企业自己就能繁衍出新的组织。
16. 我认为没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景。我们推行人单合一模式有一个目标，就是通过体现员工的价值，来解放员工的能力，使他们不是在做产品而是做场景。
17. 在物联网时代，产品一定会被场景替代，没有人会买一个单一的产品，用户要的一定是一个场景。现在的企业如果还在纠结怎么样做产品，就可能会落后于时代。
18. 企业需要激发每个员工的创新活力，让海尔变成一个全员创业的硅谷。因为很多的发展方向谁也看不清楚，所以只有靠他们自己摸索和创新，从而成为一种生生不息的生态。
19.我们把人变成一个自主人，让每个人体现他自身的尊严，提升自身的价值，我觉得这是发展生态系统的一个必要条件，如果没有做到这一点，那企业就还是科层制，就无法建立起生态系统，因为它压制了人的积极性。
20. 我们公司的文化是四个字：自以为非。所有人都很习惯回忆过去，但昨天的成功、昨天的成就不代表你今天会成功。
21.老子在《道德经》里说：’胜人者有力，自胜者强。’意思是，战胜你的竞争对手，说明你有力量；战胜你自己，你才是真正的刚强。我们自己才是自己最大的敌人。
22.企业其实就像是站在冲浪板上，你想到某个浪尖上去，但等你到浪尖上后肯定是停不住的，所以还要找下一个浪尖。因此，当你到了浪尖，大家都称赞你的时候，你要做的不是考虑我如何停留在这儿，而是要找下一个浪尖。
23.自我颠覆的决策肯定是由我提出来的，但光我提出了没有用，关键是要让所有员工愿意加入进来，最后变成一个自下而上的颠覆。那么我们在做这件事时把 CEO 手里的三个权力都让渡给小微，即决策权、用人权、分配权。这样做之后，员工就非常有激情，愿意把自己的能量都充分发挥出来，因为他们觉得自己可以得到别人的尊重，可以体现出自身价值。
24．企业要保证有足够多的人才、足够高质量的人才，要吸引最好的人才加入，要保证吸引的人才非常有忍耐力，能够承受艰难和失败。能够经受得住艰难和失败的人，才能够让海尔最终取得突破。
25. 熊彼特说企业家精神就是’创造性破坏’，那我们现在做的可以叫作’创 造性重组’。我们需要把原来的组织结构都打碎，然后重新组织。
26. 我认为传统经济好比在跑步机上跑步，跑步机显示你已经跑了100公里，实际上停下来，你还是在原地，还是只卖产品，不知道顾客在哪里，更不知道用户是谁。不管你做了多少努力，还是在原地踏步。我们现在做的是走出去，可能要翻山越岭，但不管怎么样，同样是100公里，我们可能已经翻过5座山，离目标越来越近了。
27. 我们所有的企业，现在都面临着一个非常大的挑战：在物联网时代到来之后，我们究竟何去何从？我认为，企业必须顺应时代改变自己，否则就会被时代抛弃。所以我们要做的就是像海尔自己确信的一样，’自以为非’，改变我们自己的思维模式，跟上时代的发展。