发展历史
第一个阶段（1975-1990）是以投资顾问的身份开展咨询业务；
第二个阶段（1991至今）是开发各种投资策略与投资工具在世界范围内进行投资。
一、桥水内部总览
第一个阶段（1975-1990）：咨询与资金管理
1975年Ray Dalio成立Bridgewater时，公司只从事两种业务，一种是为机构投资者提供咨询服务，另一种是国内外货币和利率风险的管理业务。之后，公司改变了其战略，开始向政府以及像麦当劳这种大型企业销售经济咨询报告。
在20世纪80年代初期，公司开始发行付费的调查报告—“日常观察”（Daily Observation）。这份报告得到了很多大型公司以及银行的青睐。
1987年，公司获得了第一笔投资基金——世界银行50亿美元的固定收益投资。在20世纪80年代中期，公司把其业务重心放在了机构投资者的债券和货币管理。1990年，公开开始正式为其客户提供货币管理外包产品。
第二个阶段（1991至今）：创新投资策略
在20世纪90年代，Bridgewater公司开发了多种创新投资工具，如通货膨胀联动债券、货币管理外包、新兴市场债务、全球债券以及超长期债券。
在1991年，Bridgewater公司建立了自己的旗舰基金——“绝对阿尔法（Pure Alpha）”，这个基金在2000-2003年的市场低迷期表现十分出色。1992年公司引进了环球债券风险投资项目。
1995年，公司发行了“全天候（All Weather）”对冲基金，并且于1996年开创性地运用风险平价技术去管理投资组合。
2006年，公司的旗舰基金“绝对阿尔法”为了保持其投资策略以及增强容量限制，它开始返还部分资金给其投资者。同时，Bridgewater开始让其投资者可以自由选择不同的投资策略（如绝对阿尔法基金和全天候基金），改变了其传统的投资组合模式。
仅仅在过去的5年时间里，Bridgewater就已经获得了多达22项的行业荣誉，被公认为业界领先的资产管理公司以及行业先锋。在2010和2011年，Bridgewater 已经连续两年成为了世界上规模最大和业绩最好的的对冲基金公司。
2022年4月，桥水基金开始做空欧美公司债；截至2022年6月，桥水基金已至少押注67亿美元（折合人民币450亿元）做空欧洲股票。涉及金融、能源等领域。包括荷兰半导体设备供应商ASML、能源公司道达尔、制药商赛诺菲、法国巴黎银行、施耐德电气、拜耳、安联等公司5。
公司文化
在Bridgewater公司，最重要的目标是追求卓越、准确无误和持续改进。他们相信追求卓越需要在工作和人际交往时遵循一定的准则。他们希望找出什么是准确的事情，以及如何才能以最优的方案解决这件事情。
Bridgewater非常注重独立思考以及创新，因为独立思考可以带来思想的碰撞，而创新则需要不断犯错误。为了推动这种思考和创新的文化氛围，他们营造了一种彻底开放的工作环境。在Bridgewater公司里，每个人都有权利和义务去保证工作出色完成，因此，公司鼓励每位员工时刻保持自信和谦虚的态度去寻找最优的工作路径。
管理团队
2018年6月28日，达利欧在接受采访时表示，桥水会采取合伙人制，即将来合伙人可拥有公司股权，并决定CEO人选。
达利欧一直为其退休之后的桥水管理制度操心。桥水的管理层改革旷日持久。达利欧已经不参与日常管理。2017年3月他宣布从联席CEO位置退休，仍然任联席首席投资官和公司联席主席6。
桥水基金投资委员的正式合伙人
联席首席投资官：凯伦·卡尼奥尔-坦布尔（Karen Karniol-Tambour）
首席投资官，鲍勃·普林斯（Bob Prince）、克雷格·詹森（Greg Jensen）7
总投资组合策略主管：孙悦8
管理准则
Bridgewater创始人Dalio认为，清晰的工作准则以及价值观有助于员工更好地设立目标、识别和诊断问题、提出解决方案以及增强员工的执行力。因此，Dalio根据自己的生活经验建立一套非常完善公司管理准则，主要包括以下三个方面：如何营造理想的公司文化，如何培养出色的人才以及如何有效处理问题。
1.营造理想的公司文化
（1）营造开放的透明的文化。每个人都必须有开放的态度和宽阔的胸怀，愿意接受别人的正面批评。但决不允许欺诈和私下的说长道短。
（2）营造从错误中学习的文化氛围，鼓励犯错误。不要为犯了错误而感到羞愧，任何人都有犯错误的时刻。学会从错误中总结，从错误中得到自我反馈。注重实现目标的结果，而不是注重过程的准确无误。
（3）营造信息同步的文化氛围。一致同步意味着需要明晰什么是正确的事情，如何正确处理事情。争论对于解决信息不同步至关重要，争论不意味着全盘接受，每个员工都要知道什么时候停止争论从而为如何解决问题达成一致。
2.寻找并培养优秀的人才
（1）匹配不同的员工到不同的责任方，责任关联的员工之间需要拥有相似的价值观。员工需要清楚谁是为自己的目标、产出以及整个工作流程负责的。
（2）承认员工之间的差异，因才施用。公司需要仔细考虑员工的不同价值观、能力以及专业技术，把公司的期望以及职位的需求与员工的能力相匹配。不要忽视这些个体差异，要最大化利用这些差异为公司服务。
（3）招聘合适的员工，否则代价会非常大。在招聘前，公司得明确需要怎样的人，个人的价值观以及综合能力要比专业技术更加重要。公司需要寻找善于问问题的员工，寻找可以可以长期共同工作的员工，以及那些有闪光点异于别人的员工。
（4）懂得如何做好管理。这要求管理者不断地比较实际产出和目标的差距，找出问题所在的根源，并学会用宏观的角度去看问题。不要通过给予命令来控制员工，当需要做出改变或者决策时，去聆听员工的反馈。当员工无法完成任务时，不要告诉员工具体怎样做，而是要帮助他们识别问题的原因，以及问题所带来的与预设目标的偏移。
（5）正确地评价别人，而不是善意地评价。公司必须认识到当大部分员工都喜欢恭维而不是批评时，没有什么比正面的批评更有价值了。公司应该给员工提供持续、清晰和客观的反馈评价，并鼓励员工对这些评价进行讨论。但需要注意的是，对别人评价时，不要对自己的评价过于自信，也不要对其他人的评价不屑一顾。
（6）以经验培训和测试员工。在员工培训的过程中，公司要持续提供反馈，帮助员工以正确的方法、以明确的目标学习。培训的目的不是授之以鱼，而是授之以渔。
（7）当发现员工不适合此份工作，把他从原来的岗位调离，或者直接辞退。要知道，员工处于不适合自己的位置要比被解雇更加糟糕。
3.有效处理问题
（1）需要懂得如何有效地发现问题。善于发现问题是有效管理的第一步，也是持续改进的源动力。不要忍受任何的不完善，主动去做出改变，并且任何时候都要具体化所发现的问题。
（2）识别问题的症结所在。通常需要经过对人和产品设计方面识别，找出问题的根源所在。识别问题对于过程管理以及质量管理都非常重要。识别问题需要问以下几点：问题带来了什么不良影响？谁要对这次的问题负责任？理想状态下工作的产出是怎样的？实际发生的与理想预期的差别在哪里？是设计方面的问题吗？为什么这样处理问题？这样处理的结果会是怎样？应该由谁如何处理这个问题？
（3）让事情重新回到正确的轨道。在继续向前推进时，需要回顾一下以往的工作，通过识别哪些地方在正确地运作，哪些地方出现问题，就会发现哪些地方需要改进。
（4）改进“机器”，去实现目标。在行动前，必须进行详尽的思考，花时间去做出详细的改进计划9。
进入中国
登记的私募管理人为“桥水（中国）投资管理有限公司”。公示显示，桥水（中国）投资管理有限公司注册资本为5000万元人民币，注册资本实缴比例为33.859%，注册地址在上海环球金融中心28楼，员工人数为6。企业性质为外商独资。
桥水（中国）于2016年3月设立，2017年3月其法定代表人由桥水基金创始人瑞.达利奥变更为王沿（音译）6。
突发事件
2020年3月18日，有传言称，桥水爆仓了。“知情人士”称亏损主要是股市多头仓位和国债空头仓位所致。还有人称爆仓的原因是来自于沙特的大额赎回；或者沙特持有大量的美股空单。此后，有分析认为，爆仓的主因在于疫情发酵导致黄金、股票、债券、商品的逻辑出现惊人逆转。
而对于桥水基金爆仓的传言，桥水基金中国区总裁王沿回复媒体称：假的，今天所有的传言都是假的。王沿提到，桥水基金在岸的全天候基金2020年至今跌了约3%，市场跌了30%。
事实上，桥水基金日前通过一份《每日观察》对旗下产品的净值表现作出解释。桥水基金旗下有两类基金，一是全天候基金，另外则是Pure Alpha基金。桥水基金提及，两类策略的回撤幅度在10%-20%不等。采用风险平价策略的全天候基金跌了9%-14%不等，完全对冲的中性策略跌了7%-21%不等。
其中，宏观纯阿尔法策略基金的一只子基今年以来亏损已经达到了21%。
桥水解释道，“新型冠状病毒是一种迅速蔓延并在最糟糕的时刻袭击我们的流行病，因为我们仓位向长期倾斜，以便我们能够利用金融/经济体系的流动性，利率水平相比其它资产的预期回报率偏低，以及没有经济下滑的即刻迹象（虽然我们确实担心经济低迷会是什么样子，因为存在财富、政治和地缘政治差距和冲突，使得央行在此期间缺乏刺激经济的能力）。”
桥水还指出，这种回撤程度以前也发生过，而且每次净值也都回来了；这次损失在可承受范围里。
不过，桥水Pure Alpha旗下的两个子产品在2019年就已经出现了比较大的回撤，这主要和桥水掌门人达利欧的多空判断失误有关10。