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导读
本文分析指出美的集团在2025年频繁进行组织调整，其核心并非被动救火，而是一个传统制造巨头通过主动、高频的组织变革来驱动第二曲线增长，应对内外变化。美的的案例表明，在不确定时代，企业的核心竞争力之一正是“组织自适应与进化”的速度与能力。
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作者 | 智慧君
原创出品 | 管理智慧
2025年，美的至少进行了7次重大组织调整：2月裁撤6个省级分公司、7月整合冰洗厨通路业务、8月微清事业部清洁品类业务整体划入洗衣机事业部、9月市场体系从支持型转向专业型、10月柏林从副总裁转任美洲区域总裁、11月赵磊不再兼任空调事业部总裁、12月成立新能源事业部。
这种频率，在传统制造业当中倒是少见。但高频调整并没有影响美的持续增长。美的2025年前三季度营收3630亿，同比涨13.82%，归母净利润378.83亿，同比增19.51%。
很多企业调整组织架构往往是被动下进行的，比如业绩下降、战略出现偏差或者高管变动。
比如，新能源事业部由集团执行总裁王建国来担任总裁。这个人事安排传递的信号非常明确：新能源不是美的的多元化尝试，而是第二增长曲线的战略布局。
人事的安排只是最后一环，美的从资本布局到品牌整合再到组织落地，这一过程历时了5年。2020年美的收购合康新能；2022年收购科陆电子29.96%股权；2025年6月以美的能源品牌亮相推出“储能 热泵 AI”战略；2025年12月成立独立事业部。
2025年上半年，美的新能源与工业技术业务达成营收220亿元，同比增长28.6%，增速远高于集团其他板块。预计全年包含新能源在内的新产业收入将超2000亿元，约占集团总营收的40%。
美的在用组织重组回答一个根本问题：当第一增长曲线进入成熟期，如何在它还能产生现金流时，就把第二曲线推到可以独立支撑增长的位置？
查尔斯·汉迪于《第二曲线》中提出，持续增长的秘诀是，在第一条曲线消失之前开启新的曲线。可他未讲清的是，开启第二曲线最大的阻碍，非是技术与资金，而是组织的惯性。
传统家电业务，在美的内部有着最强的话语权，有着最多的资源，有着最成熟的管理体系，要是不把新能源业务给独立出来，它就只会始终当配角存在。
成立独立事业部，也就意味着，新能源业务会有独立的组织身份、预算权限、人才通道以及考核体系。
经典的组织变革理论强调’变革-稳定-再变革’的周期，认为组织需要时间来适应和消化变革。
但美的显然不这么认为，美的2025年的7次重组，每次调整的时间间隔都不超过两个月。
美的并非全部推翻从零开始，而是持续去推进模块化的优化与调整。
比如说9月，市场体系变革，核心就是把用户与市场部换作流量与用户运营部，职能从原先的支持类变为专业类，调整只关乎市场条线，没牵连产品、供应链、还有制造环节。
而11月的人事调整，变动多为各业务线间的人才轮岗，不涉及组织架构调整。
这种高频次的、小步快跑型的调整方式，让美的的组织始终处于动态的平衡。
方洪波说过：’在美的，唯一不变的就是变。’这不是口号，而是组织进化的方法论。
组织调整最容易遇到的问题是什么？既得利益者的阻力。
一个事业部总经理在某个岗位干了5年，手下有一批老部下，渠道商都是他的关系，这时候你要把他调走，阻力该有多大？
2025年9月出台的文件规定：运营中心总经理、产品总经理任职满4年后须轮岗；若连续担任多个岗位累计满6年则必须调整岗位。轮岗后，不得安排原区域客户资源，应在新区域内独立开展业务，严禁将上一任期直属的团队成员调往新岗位。
这个条款，阻断了高管将原有资源和团队带到新岗位的途径，当你去到新岗位时，得依靠新团队，并且建立新的关联。
这背后的逻辑非常清晰：防止任何一个业务单元形成封闭的利益圈。
但这里有个更深层的问题：如何让被调整的高管心甘情愿接受？
美的进入新能源，最容易被质疑的是：一个做家电的企业，凭什么做储能和热泵？
储能系统需要什么？电池管理、热管理、智能控制。热泵需要什么？压缩机、变频技术、制冷系统。这些恰恰是美的在家电领域积累了几十年的核心能力。
科陆电子推出的新一代箱级制冷储能平台Aqua3.0，采用行业首款直冷系统，能量密度从5GWh升至7GWh。这一突破的技术基础，来自美的在空调压缩机及制冷系统上的积累哟。
美的，作为全球最大热泵生产商之一，推出的混动热泵、工业级高温热泵、光热净零分热泵，核心技术同样来自空调与热水器业务。
这体现了第二增长曲线的关键内涵，并非盲目追逐风口，而是基于核心能力的延伸。
克莱顿·克里斯坦森称，“真正的颠覆性创新，往往源于对现有能力的重新组合与迁移”。美的的新能源布局，本质上是把在B2C市场累积的技术能力，转移至B2B和B2G市场。
依靠技术协同的战略布局，美的避开了多元化最大的麻烦——进入完全不熟悉的领域，从零头开始，积攒能力。
更关键的是，美的把医疗器械研究院，从中央研究院划入美的医疗，此调整解决了长期困扰企业的问题：研发与业务脱节。
研发团队若脱离业务单元，便会过度聚焦技术本身，导致开发的成果难以适配市场。而将研发团队融入业务单元，让技术人员可直接获得市场反馈，就能极大缩短从技术到产品的转化。
美的2025年上半年电商销售额占比超五成，此状况背后是美的通过组织变革重新梳理挖掘线下价值。
9月里，市场体系进行了调整，将用户与市场部转型为流量与用户运营部；职能从支持型变为专业型，更加聚焦于公域和私域的引流。这个时候，全面推动线下门店接入美团、高德、抖音等八家流量平台，开展线上售券、本地的引流等一系列运营动作。
这次调整的核心思路是，线下门店不再单纯作为单一的销售终端，而是逐步变为关键的流量入口与用户体验中心。
美的在部分区域试点线下引流线上成交分润机制，线下门店通过引导用户在线上下单，可获得相应比例的佣金返点。2025年上半年，引流项目为线下门店带来超过200万单商机，占总成交量的18%。
这种模式的本质，是将线上线下从竞争关系转为协同关系。线下，提供体验与服务，线上，提供交易及物流。双方在用户运营的全链路中各担其职。
美的进军新能源，并非从头起，而是借由收购来迅速获取能力。
但收购只是第一步，更难的是如何快速组建一个能打仗的经营班子？
这是企业在布局第二增长曲线时，最难应对的情况。新业务迫切需要人才，但内部缺相关经验的人才，从外部引进又难以快速适应。
美的的做法是：从最强的业务单位拉出经营班子到新业务单位。
王建国曾担任家用空调事业部供应链管理部总监，冰箱事业部总经理，美的国际总裁，智能家居事业群总裁。这样的履历，意味着他对美的的管理体系、文化以及资源调配，十分熟悉。将这样的人，放到新能源事业部，便能快速构建起与集团的协同机制。
研发、技术、供应链这类专业岗位，便从行业头部品牌挖猎。
这种核心高管从内部提拔，专业人才从外部引进的组合，是快速构建新业务经营班子的最优方案。
但这里有个前提：你必须有足够厚的人才密度。美的近三年研发投入超过430亿元，全球拥有2.3万名研发人员及38个研发中心。这种人才储备，是美的能够快速组建新业务团队的基础。
美的这种持续的自我重组，让美的在传统家电业务增速放缓的情况下，找到了新的增长动能。
彼得·德鲁克说：’战略不是研究我们未来做什么，而是今天做什么才有未来。’
美的正在用组织变革回答这个问题：当外部环境变化加速，企业唯一的选择，就是让内部变化的速度超过外部变化的速度。
—— · END · ——
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